爱华网总代理进入三四级市场
代理商甲，是手机行业的一家省级代理商。近几年以来，手机行业进入了高速的发展，由此也使得行业竞争越来越激烈。在各大中城市，厂家逐渐地加快了渠道扁平的步伐，直接把市场触角伸向了大卖场、大连锁，原来的代理商，只能降格成为资金流、物流平台，赚取微薄的利润。代理商甲，作为行业里的渠道商，也要面临着转型、调整，寻找更多的市场出路，进一步精耕细作，开拓新的市场。于是，三四级的县级、镇级市场，逐渐地也纳入了甲的合作范围。 在一级市场的中心城市，代理商可以直接把产品供给大卖场、大连锁，直接面对消费终端。但是在三四级市场，产品走的渠道链相对比较长，一般按照如图1渠道进入终端：
渠道链：总代理（国代/省代） 二级代理（地代） 三级代理（县代/镇代）
终端零售店 （图1）经过近一年的尝试，甲发现，三四级市场并不是想象中的香馍馍。整个业务开展得无声无息，甚至有点可有可无的感觉：
1、 公司的业务员都不愿意被分配到三四级市场。本来公司计划重点进军县级、镇级市场，安排了很多的业务骨干到下面去闯一闯，希望能成功打造公司的业务转折点。几个月下来，骨干们回来公司述职时，人人都满脸疲态，完全失去了原来对付大卖场、大连锁时的激情和冲劲。长期下去，这些骨干们也要各奔东西了。公司赶紧作出业务安排，把骨干们从前线再调回来，整顿休养。2、 回顾几个月以来，在三四级市场的业务操作，只是简单的接受订单、安排物流发货、安排财务结款等。至于产品销量如何、终端是否跨区域窜货销售、与竞品的市场份额比较、售后服务等等，很多渠道操作的关键问题，对代理商甲来说，是一无所知。3、 三四级市场的合作客户们，对外界市场客观环境的依赖性特别强，出货量时好时差，没有长期的预测能力和淡季的抗风险能力。代理商甲的产品在市场中，经常性地出现断货和库存积压现象。总结起来，在差不多一年的时间里面，甲在三四级市场的所付出的汗水，几乎都是在瞎忙，投入产出比太低了。三四级市场处处存在风险
代理商甲遇到的困境，我们可以发现，贸然进入三四级市场，其实存在着很多的风险：1、 物流、终端的控制难度很大。 在县级、镇级，甚至是农村市场，一般都没有形成集中的市场中心，很难体现营销学中的2/8原则。在各个村落中，散布着很多小型零售单店，单店的市场容量很低。镇与镇之间，一般都有将近一个小时的车程，路途遥远。这样，送货的数量少，而且路途遥远，就造成了物流的高成本。 农村市场山高皇帝远，终端经销商的地方保护主义意识很重。代理商贸然介入市场终端，必然遇到很大的阻力。由此，各种促销活动，包括：礼品、奖励费用、宣传费用等，都在二级、三级经销商中被截留了。另外，零售商操作市场都凭一股江湖意气，当接到旺销产品，零售商追求短期利润，会发生跨区域窜货销售（即“冲货”），严重扰乱了代理商正常的经销渠道。农村市场终端鞭长莫及，代理商终端控制力度不够，不能了解真实的进销存数据，发现问题已经为时已晚。2、 退货、售后服务等存在财务风险。 农村市场存在很多不规范的操作，经销商们办事，依然停留在口头协议、江湖规矩等上面，与代理商签订的书面合同如同废纸。 代理商、经销商，在渠道链中扮演着不同的角色，都是不可缺少的成员，在合作当中，应该是同舟共济，共同克服各种困难。但是在农村市场，遇到产品滞销，经销商们往往都吵着退货，动辄以窜货、抵制新产品进入市场等手段相要挟。严重的还可能发生打人、扣留员工等恶性事件。使代理商陷入两难的困境。3、 三四级市场经销商资金较少。 农村市场市场容量不大，大部分的经销商都是单店式小本经营，运作资金较少。而且，经销商都是短期经营，追逐短期利益。有的经销商还同时经营着手机、建筑、服装等多个项目，现有不多的资金，还要在不同的项目中调动。资金投入的不确定性，对代理商财务上造成很多压力。 资金不足，经销商抗风险能力也较弱，遇到个天灾人祸，资金链断裂，导致市场全面停滞。笔者就遇到这样的案例：某经销商家里长辈去世，下面的兄弟们闹着分家，资金一下子分散成5份、6份，资金不足，公司原来经营的大部分项目都停顿下来，几兄弟各自为政，做回白手起家的小行当。代理商只能重新寻找新的经销渠道。4、 对代理商、产品品牌的忠诚度很低。 经销商们在终端的市场操作手法简单，局限于价格战、买赠等方式。所以，对市场淡、旺季的依赖性很强，前后的销量波动很大，代理商对当地市场预测不足，往往造成工作很被动。 另外，经销商们对品牌、代理商的忠诚度很低。碰到好产品，大家争着要抢到经销权，差产品则无人问津，只想等着“坐享”厂家、代理商的“其成”。这就是为什么象诺基亚、摩托罗拉等一线品牌，在大中城市中占有绝对的垄断地位，而在某些乡镇市场却连立足之地都没有的原因。乡镇农村市场大大有别于大中城市市场，代理商甲沿用原来的旧模式操作，难怪业务员们都满脸疲态，干劲低落了。
发挥代理商的渠道优势制胜三四级市场
代理商进入三四级市场，要分析好各种因素，做到知己知彼，以己之长，攻各经销商之短，才能取得成功。1、 人员架构 农村市场的封闭性和独立性很强，所以，在人员架构上不能一味人多，鲁莽行事，发生与当地经销商的冲突。一般把握几个原则：中央管理原则：象行军打仗一样，把几个相邻的、相互之间市场交错重叠的县，连成大片区，设立区域经理。公司直接管理区域经理，各种公司政策、当地市场信息、经销商财务经营状况等能及时上传下递，加强管理。充分放权原则：农村市场，人为的因素比较多，也比较重要，市场操作手法就必须要灵活。乡镇市场的区域经理，权限应该相对大一些，对各种突发事件能及时处理，防患于未然。2、 在渠道链的定位 在渠道链中，代理商处于高端上游位置，要充分发挥自身上游资源的优势，在品牌、产品等资源上控制下级经销商。而当地的渠道网络，是下级经销商们的优势所在。代理商要不断巩固自身优势，防止下级经销商倒戈。 另外，在同一市场中，要同时后备着几家经销商，防止在一棵树上吊死，导致渠道链的断裂，发生市场停滞现象。3、 规避各种财务风险 在三四级市场中，普遍存在中小型经销商，他们资金较少，抗风险能力较弱，而且路途遥远，鞭长莫及。代理商与之合作，要坚持现款现货原则。 以防止经销商窜货、滞留市场费用等扰乱市场的行为发生，代理商要对经销商收取一定数量的保证金，以月度返利方式兑付市场费用，在财务角度掌握市场的主动权。4、 讲求投入产出比 从商业角度看，代理商也是在做生意，生意人就理所当然地要追求利润。农村乡镇市场区域分散、路途偏远，各种物流、管理成本都比较高，而且市场信息相对封闭。代理商可以适当提高产品的价格，提高投入产出比例。 对经销商们提出各种无理的费用要求，要坚决杜绝。一旦松了一个口子，各种各样的费用申请就会接踵而来。总结：
每个市场，都有不同的特点，同样也会有风险和机遇。充分认识三四级市场的风险和机遇，代理商们扬长避短，同样也能开辟出一块新的处女地。
