琼台复兴计划 索尼复兴计划悬念



12月20日,风靡全球的索尼游戏机PS2将正式在中国发售。自2000年3月问世以来,PS2的单机销售超过6200万台,索尼出于种种原因而一直在是否进入中国市场的问题上心存犹豫。但今年利润率的大幅下挫促使索尼做出此项决定,以期刺激持续低迷的业绩。中国版PS2售价1988元,这比一些游戏爱好者的心理预期要高很多,而在此之前,PS2已经通过各种渠道进入中国。受此消息影响,中国市场上的PS2销售不降反升。对于希望借此扭转颓势的索尼而言,这并不是好的反应。

  把最好的产品推广到中国,这是索尼庞大复兴计划中的重要一步,其他任务还包括在未来三年裁减13%的员工并全面重整状况不佳的电子产品业务。对于一个在两年前还是业界翘楚的公司而言,这个计划现实而残酷。2003财年上半年,索尼公司联合营业利润率仅1.5%,这与董事长出井伸之制定的“2006年度营业利润率要达到10%”的目标差距显著。索尼盛行的20世纪,产品技术处于机械的、割裂的状态,拥有一个领先产品使企业可以坐享多年的收益,但在强调互联互通的网络时代,依靠单一介质的随身听或是PS2都无法保持长久的领先。索尼要做的就是改变这种状态。

前瞻失误

  怎样实现利润率从1.5%到10%的复兴?出井伸之认为应重回索尼的主业:产品制造。为此,他启动了顶级品牌QUALIA的产品开发计划。

  出井伸之承认,在电视机方面,索尼出现过若干次的决策失误。那些失误到现在还留有负面影响。索尼曾凭借“特丽珑技术”席卷整个显像管电视机市场,但现在索尼电视的影响力已经大不如前,索尼的显像管电视被挤到了柜台角落,取而代之的是等离子电视、液晶电视,其背后则是松下、先锋、夏普、日立等旧势力的再度崛起。日本国内超薄电视市场份额调查显示,排名首位的夏普份额达到了53.7%,而索尼只有15.6%。

  “之所以在液晶与等离子等超薄面板上着手较晚,与我错估了技术趋势有关。我原认为显像管之后将是自发光型的有机EL(电致发光)或FED(场致发射),所以把研发重点放到了这两个方面,但目前FED与有机EL还有两三个尚待解决的问题,而液晶与等离子却以超出预想的速度快速进步。”出井伸之说。

  初期研发工作方向选择错误所带来的损失相当惨重。悲观的看法认为,在液晶面板的生产技术上,索尼已经不可能依靠自身的力量赶上夏普与韩国企业了。出井伸之似乎也默认这一观点。10月28日,索尼宣布与韩国三星电子成立液晶面板合资公司,在2005年可进行批量生产。

  同样的困境并不只是出现在索尼的电视机业务上,QUALIA开发计划新推出的数码相机、投影仪等四种产品与市场上现有的产品相比并无优势。索尼的数码摄像机曾经占据了6成的市场份额,现在却与松下打了个平手。顾客告别索尼产品的原因是因为“没有特点,画质不如松下、液晶画面比不上夏普”,这在很大程度上代表了现在人们对于索尼数字产品的一般看法。

PSX前景

  电视业务的迅速滑坡带动集团整体业绩的下滑,索尼公司上下都希望改变这种不良状况,他们期望出现类似随身听那样的新商品。在索尼57年的历史中,随身听、特丽珑技术和PS2都属于公司迅速膨胀的“催化剂”,本月初索尼推出的PSX被认为拥有这样的潜质。

  许多家电商场对PSX寄予厚望,也有人预测索尼的市场份额将因此急剧上升。PSX集DVD、硬盘刻录、PS2三种功能于一体,价格在7.98万到9.98万日元之间,比同类产品便宜了3万日元左右。这也可以看作是索尼对错失DVD市场的一种补救。出井伸之说:“我们错误地估计了市场形势,没有预料到DVD的发展会这样迅速”。今年年初索尼计算机娱乐公司(SCE)使用在PS2中培育的半导体技术试制出了PSX,立刻在公司内部大受好评。

  此前,久多良木领导的SCE凭借PS2令人惊叹的业绩迅速巩固了在索尼集团中的地位,而现在,他必须向大家证明以半导体为核心创立的“PlayStation”业务模式,同样对整个索尼集团也有效。在索尼的复兴计划中,久多良木是个重要人物。出井伸之对久多的期望是,“要超越SCE的业务范围。”

  在索尼内部,对于SCE的支持力量也空前强大。11月28日,索尼宣布,将通过股份交换使SCE变为完全子公司,股份交换方法为每股SCE的股份可以换取1万股索尼股份,股份交换日期为2004年4月1日,其目的是“为加快实施发展战略,在电子和游戏技术相结合的领域开辟新市场及加强半导体开发体系”。SCE全部已发行股为3.85万股,索尼拥有其中的99.74%,其余的0.26%由久多良木所有。这样,至明年4月1日完成换股后,久多良木将拥有100万索尼股份,并将成为索尼董事和执行董事中的最大股东。

  即使如此,一些因素仍有可能打破对PSX的美好预期。索尼集团总裁安藤国威认为,“到2006年,电子与娱乐的融合趋势将进一步明显,凭借半导体获得成功的SCE的业务模式要渗透到整个索尼集团,从企业文化融合的角度来讲确实需要一定的时间。”在市场层面,低价格压缩了利润空间。事实上,索尼已开始采取并不多见的降价策略来提高PS2的市场份额,但在家电市场,这样的举措究竟结果如何还充满疑问。

10%的希望

  12月1日,索尼向外界宣布将发行高达2500亿日元的可转债,募集资金主要作为下一代半导体投资之用。这是日本企业今年金额最大的一次可转债发行。索尼希望通过“开源节流”可以达到重整的目的,而这一目标被固定为2006年10%的利润率。

  按照计划,未来两年索尼将削减3300亿日元的固定成本,其中人事费用削减占1650亿日元,裁员比例将达到13%或20000个工作机会,而设备折旧费削减350亿日元。据此,可将索尼整个集团的联合营业利润率提高约4%,电子部门的利润率提高约6%,通过对元件采购等可变成本进行控制可使成本压缩2%,综合起来从而确保索尼集团的整体利润率达到两位数。与此对应,在早些时候,索尼把原来以“美国、日本、欧洲及其他市场”为全球主要业务区域的划分方式,改变为“北美、欧洲、东亚”三大区域,其目标是在21世纪继续成为全球领先的消费品牌之一。

  索尼的计划是否能够顺利实现是个问题,不仅PSX前景难以预测,索尼复兴也还有诸多疑问等待解答。之前,由于没有出现赤字、也一直保持着盈利状态,所以索尼的许多隐患被掩盖。现在,出井伸之希望改变得尽量彻底。

  事实上,尽管索尼是一家国际公司,但在其内部却一直固守着日本企业的传统做法。在改革业务体制、处理劳资关系等方面,被一些人斥为“冷漠”的松下电器的方式或许更先进。由于索尼一线生产部门的生产效率非常高,所以至今索尼全部产品的40%仍在日本制造,而其他日本企业的生产线多选择设在新的制造基地,比如中国和东南亚国家。相比之下,索尼需要支付更高的用工成本。并且,索尼生产线的机械优势也被非一线部门低下的生产效率抵消。出井伸之认为,如果将白领员工的生产效率也包含在内,与全球水平最高的企业相比,索尼的水平是非常低的。所以,索尼的复兴计划必须指向臃肿的内部体制。在索尼公司内部,除了对可能来临的裁员忧心忡忡之外,几乎所有人都对索尼的未来感到乐观。

  

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