市场整合方案 三洋重拾中国市场 以整合为由下注销售网络



三洋,无疑是中国电子消费市场的失落者。时隔20年后,三洋以整合为由,重拾中国市场。

迟到的三洋 起大早,赶晚集

2003年12月16日,北京人民大会堂,日本三洋电机株式会社(以下简称三洋)社长桑野幸德以及三洋民用产品企业集团总裁寿英司,操着生硬的中国话向中国媒体打着招呼。

尽管礼貌的问候听起来别扭,却又不得不说,因为三洋离中国着实有些遥远了。11年来,三洋首次让中国媒体近距离观察这位神秘者,而三洋也期望在时隔20年后,藉此重拾中国市场。

“三洋确实在逐步淡出了中国消费者的视野。”寿英司毫不掩饰三洋的尴尬。1981年三洋曾经在人民大会堂举办“三洋独家展览会”,然而今日的黯淡已远远不及当时的意气。

在中国年轻人的头脑中,能够保存的大概只剩下对“三洋收录机”的记忆。桑野幸德和寿英司不得不大费口舌,唤起众多的失忆者对三洋那段封尘的记忆。

1961年,三洋在香港设立其第一个海外制造公司———三洋电机(香港)有限公司,制造其最为拿手的收录机,这也是三洋将生产制造转向中国的始端;1979年,设立“三洋电机贸易株式会社北京办事处”,开始正式进入中国大陆市场;1983年,生产收音机和录像机的“三洋电机(蛇口)有限公司”在深圳成立,这是日本跨国公司最早在特区建立的独资企业。而截至2003年,三洋共在中国14个城市设立42家工厂,其中民用企业设立了13家。

不可否认,1980年代初期,三洋与索尼在中国确实是非常有影响力的家电品牌。但是,在1980年代中后期,三洋的品牌开始逐渐淡出人们的视野。在寿英司提供的数据中,三洋的销售额和盈利总体是增长的,但这无法回避被同期竞争者远远抛掷身后的现实。

“逆水行舟,不进则退”。三洋是否已经失去了在中国最好的发展机遇?为此,本报专访了三洋民用产品企业集团总裁寿英司。

南方周末:三洋在中国是怎样经历了先强而后印象渐渐淡薄的过程?

寿英司:三洋品牌的影响力下降是事实。究其原因,首先,1970年代末1980年代初,三洋收录机曾经拥有家喻户晓的美誉度。但三洋当时的市场重点是欧美以及东南亚等地。尽管在中国的试销过程中,市场反应颇为可观,但音响事业部认为中国当时还不具备成为全球最大市场的可能性,只是劳动力成本的优势明显,委托生产、来料加工发展迅速。所以,三洋只是将中国视为向海外市场出口的产品加工基地。

其次,我认为,跟当时三洋的内部体制有关,三洋集团内部是相对独立的事业部。事业部以生产制造为主,在中国直接经销的经验和能力有限。当时中国经济的各个环节不成熟,三洋的产品卖到哪里,卖给谁,货款回收等都存在很多问题。

还有一点,当时,中国对外资企业的销售控制很严格,直接介入中国市场的的难度相当大。中国政府的政策是鼓励企业出口。基于这些因素,三洋没有选择以中国市场作为重点。虽然三洋选择了优秀的制造伙伴,但在选择经销商伙伴方面,却做得不够。

南方周末:从1990年代初始,日本另外一些知名企业,如东芝、佳能等逐渐在中国扎根,并成为非常有影响力的外资企业。但是三洋从此却逐步淡出人们的视野。你们是怎样失去这样一个机遇的?

寿英司:收录机销售很好的时候,三洋却后继乏力了。1985年日元大幅升值,日本彩电、冰箱等产品的竞争能力衰弱。三洋也因此背上了巨大的赤字包袱,研发投入下滑,不得不考虑把工厂迁往国外。此外,收录机向CD升级换代之时,三洋确实落后竞争对手。

那时上司曾经对我们说过“你们每天到公司上班,就是给公司增加赤字”。白色家电是三洋维以继日的基础,音响是一个“扯后腿”的产业。但是,如今情况已经出现了截然的变化。

我想,任何企业都无法避免发展过程中的低谷,三洋在当时并没有把握好整体的平衡,而目前索尼和松下也或多或少存在着问题。

两三年来,日本经济界对日本企业重组评论很多,他们以三洋和夏普的重组为胜组,而败组的企业主要是以东京为大本营的东芝、日立、索尼等。

下注销售网络

2003年4月,三洋进行了重组,打破了原有的事业部格局,形成了民用企业、商用机器、元器件以及服务为主的四大企业集团。但这一改革并未延伸至三洋在中国的13家合资和独资公司。

此次三洋中国方针发布会的重点在于整合在中国现有的销售渠道。寿英司强调,这也是重新树立三洋在中国品牌影响力的关键,参会的经销商达670家之多,这确实让寿英司有些喜出望外。

桑野幸德的目标是“2005年其产品在中国的销售额要达到日本的30%,2010年实现中国和日本销售额相当的目标”。他透露,三洋2003年在日本的销售额为2万多亿日元,而在中国的销售总额只有3000亿日元。

南方周末:三洋进入中国是不是一种被迫和被动的选择?

寿英司:我们并不是被迫选择的中国。三洋从来没有因为全球市场,而放弃中国市场,三洋也一直没有放弃中国市场。所以三洋此次将重心转向中国市场,也并非是一种被动的选择。

事业部制使得三洋旗下的分公司各自为政。当时大家看到的只是中国廉价的劳动力,并没有重视市场销售,特别是生产销售并没有保持一致。当时,在中国市场的销售都是通过三洋的海外公司和贸易公司来进行,以至于在中国市场的销售并不成功。

在如今这个数码时代,生产、销售、售后服务都要一体化。在这样一个背景之下,数码产品在很多方面都处于领先地位,抓住这个机遇,把合资公司、特别是经销商结合起来,选择中国作为三洋新的战略布局重点。

另外,三洋进入中国最早,有利也有弊。日本企业的后进者,可以看着三洋的成功和失败的经验教训进行调整,而三洋不能。三洋在中国国内形成的某些合资合作关系,也不可能推倒重来。在某个合资公司,三洋并不拥有主导权,即使在中国很成功,三洋也没有决策的权力,调整起来是非常困难的。

南方周末:三洋是否反思过进入中国的步骤?三洋电机集团在日本的改革模式是否拷贝到中国的三洋整合中来?

寿英司:正是基于对失误的反思,我们才制定了在中国的新方针。

首先,新的方针战略是要保证在当地生产、销售,并且还要保证在当地开发研究。日本企业习惯派出日本人到当地做首代的时代已经过去,三洋在新的形势下,更重要的是形成人才本土化。

三洋还打算将其产品的大部分研发和设计放在中国,在日本只保留关键技术的研发。2004年,三洋将在中国建设手机的研发基地。

日本企业过去一贯的操作方式应该结束了。要让中国人来管理三洋在中国的企业,把企业交给优秀的合资企业。把这个作为在中国开展事业的一个基准点。

南方周末:如何来调整三洋在中国的布局?

寿英司:整体布局的方案还在构思中,还需要与中方企业来进行研究。目前,13家合资独资企业还都在通过各自的渠道销售产品,将来的想法将13家公司的销售进行最有效的整合,来提高销售的效率。但是不能以行政命令强加给合资企业。

三洋华强是改造的一个很好的案例。他们曾经也是各自为政,但效果不甚理想。经过整合,华强集团内部成立一个销售公司,生产销售售后服务彻底一体化,华强的销售做得非常出色。

南方周末:在重新打造销售网络方面,三洋制定的具体措施是什么?

寿英司:具体措施有四条:第一,销售网络的构筑和售后服务体系的建立;第二,建立研发中心形成设计的本地化;第三,扩大采用中国国产元器件,来增强产品竞争力;第四,构筑起以中国为主的经营体制。

中国竞合

南方周末:有观点认为,中日韩在消费类电子领域是一个新的三国演义。中国企业拥有地利,韩国比较快速进入中国,拥有天时,日本企业的优势在于何处?

寿英司:日本具有明显优势的是数码电子家电产品,元器件、关键零部件,在相当的一段时间内这个优势还不会丢掉。比如说手机,可摄像的数码相机,数码相机在光学部分和电子数字化部分,日本也是最好的部分。

南方周末:你怎么来评价三洋与海尔之间的合作?怎么来与中国企业的优势相结合?

寿英司:三洋和海尔之间的合作,在日语中的解释是“提携”,在中文的解释应该是一揽子的合作。毋庸讳言,海尔与三洋之间也是一个竞争关系,竞合关系,同时双方也不是拥有独占权。

比方说,海尔在中国拥有比较强大的销售网络,可以通过海尔的销售渠道,来起到事半功倍的效果;同时,日本是家电品牌最难进入的一个市场,海尔与三洋日本设立了一个销售公司——日本三洋海尔公司,海尔的产品通过这个销售公司引进到日本市场,这个目前已经在实施。

除此之外,我们双方拥有很大的生产基地,互为利用。所谓互相协作,比如三洋在青岛设立独资的青岛三洋变频压缩机公司,公司地址选择在海尔工业园,与海尔冰箱比邻,并且向海尔的冰箱提供三洋的压缩机。

南方周末:三洋和海尔之间的合作是否满意?

寿英司:有些内容大家满意,有些内容可能还不尽如人意。

南方周末:日本企业该如何来考虑与中国企业之间的融合?

寿英司:我认为目前还没有融合的意图。我们会把我们的一些技术转让给我们的合资伙伴。如果不是跟我们有直接合资伙伴关系的企业,我们是不会将技术转移出去的。在相当一段时间之内,具有优势的技术方面,能够保持住我们的优势,包括在中国市场。

虽然是这样的认识,但是要看中国企业的发展。中国一些有实力的企业发展非常迅速,包括技术上的进步。比如,海尔要开发高附加值的高端产品,三洋已有成熟技术,可以转让;三洋要生产普及型的产品,可以让海尔进行加工,因为海尔在产品的流程、质量都控制不错。这样的做法对双方都是有利的。

南方周末:您如何看待韩国企业在中国的成功?

寿英司:韩国企业的风头很足。但从制衡的角度来讲,如果有合适的时间和合作内容,更好的形成伙伴关系,对韩国势力形成制衡,也是三洋跟中国企业的深度合作未尝不可的。

南方周末:您害怕中国企业的强大吗?

寿英司:我认为,中国企业的发展势头确实有些可怕。但是在某种意思上讲,也并不可怕。如果我们还是墨守成规,按照以前的做法,单纯利用廉价劳动力、委托生产等,那样做我们肯定是打败仗的。我们也能顺应发展,把中国企业发展中一些好的做法,为自己所用,其中最为重要的是人的本地化。

 市场整合方案 三洋重拾中国市场 以整合为由下注销售网络

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/484028.html

更多阅读

三洋eneloop电池真假鉴别(2013最新修订) 三洋eneloop电池

三洋eneloop电池真假鉴别(最新修订)  根据我们在市场的调查结果,北京市场里的三洋电池,基本有8成是水货或者假货!国人做假的技术,世界一流!!!(这是一个基本事实,没别的意思,不接受拍砖)加之三洋本身不善宣传,使得三洋电池这一世界一流的电池

果酒 五粮液重拾果酒策 定位尴尬不被看好

     近日,有经销商反映,被五粮液高调冠以“中国首席夜场酒”高帽的冰珀43和“适合女人喝”的青梅酒等果酒产品的招商加盟工作开始加快步伐,这预示着五粮液重新运作果酒的战略进入市场操作阶段。  然而在白酒业调整、五粮液四处

日系 日系彩电重启中国战略 从自主生产转向代工

  盈利模式再造,从自主生产转向代工   日立 三洋 东芝 索尼   近日,有外电报道,日立宣布重返中国市场。据南都记者了解,日立目前有5种型号的液晶电视新品在中国的华东和华南地区销售。   对此,日立中国向南都记者回应称,外媒报道

声明:《市场整合方案 三洋重拾中国市场 以整合为由下注销售网络》为网友夕阳西下分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除