爱华网五年前，中国饮料业曾是“二个巨人，三个少年”的格局，二个巨人是指可口可乐和百事可乐，三个少年是指健力宝、非常可乐和汾煌可乐。时过境迁，昔日的二个巨人仍旧强大，三个少年中的非常可乐已经长大成人，健力宝也在另投它人门下后开始健康成长，只有汾煌可乐却因重病在身，日益衰弱，至今已是病危！汾煌可乐是否能能够摆脱困境，重出江湖？笔者通过所掌握的一手资料，在深入的研究分析后认为具有较大可能性。 一、 汾煌可乐为何其兴也勃焉 很多业内人士在汾煌可乐衰败后都在纷纷指责汾煌可乐当时从小食品行业进入可乐业是小牛拉大车，是盲目投资，而且加姜汁的可乐更是不伦不类等等，所以最终必败无疑。实际上，如果是真正客观的进行分析，而且是从汾煌当时的实际状况进行分析，我们会发现，汾煌进入可乐业是一个非常明智的、理性的、极具战略眼光的选择，而且其在产品的定位和营销方面的许多做法时至今日仍然颇具价值，我们试作一简要分析。
（一）汾煌为什么要生产可乐
汾煌从小食品业进行可乐业，不是一时的心血来潮，不是盲目投资，不是小牛拉大车，而是当时汾煌企业发展的必然选择。
1、 小食品行业市场容量和市场前景
汾煌在1998年前一直以生产小食品为主，包括凉果、棒棒冰、泡泡糖等，也有方便面、矿泉水、花生牛奶等食品饮料，年产值在3-5亿左右徘徊，这在当时的小食品行业中已经是首屈一指了。从小食品的整个市场容量和市场前景来看，市场容量每年不超过50亿，而且处于行业成熟期，未来难以有太大的增长，这是由小食品行业本身的特性所决定的。
2、 可乐行业的市场格局和市场前景
1998年的可乐行业，在经过前几年的整编后，基本上是二乐的天下，此外各地也有一些地方性的小品牌，但均不成气候，真正全国性的品牌只有二乐，而当时可乐的市场容量接近500亿元，且年增长率达到10％，这样的市场相对于小食品行业来说，无疑是更具有可作为性的。此外更为重要的是，这样一个庞大的市场主要集中在二乐控制的大中城市，在广大的农村地区，青年一代对可乐的需求正日益加大，但却只能购买当地的杂牌可乐，在这些农村青年的心中，他们实际上非常需要一种全国性的知名的可乐，这也是他们追求城市文化和消费习惯的心理使然，故此市场明显存在着一个巨大的空白点，娃哈哈的崇后庆和汾煌的林顺和无疑都看到了这一点的。
3、 汾煌已有进入基础
1998年的汾煌，凭借多年在小食品和个别饮料如花生牛奶上的运营积累，不仅树立了具有一定影响力的全国性品牌知名度，而且在全国大部分地区的中小城市及广大农村市场建立了密布的营销网络，在华南、西南、西北、华北均具有相当竞争力，这样的品牌知名度和营销网络对于汾煌进入可乐业打下了良好的基础。在汾煌可乐衰落后，有业内人士指出汾煌可乐的失败之因是不重视网络建设，没有相应的营销渠道，白白浪费广告费，这实是一种误解，因为汾煌可乐的主要目标市场是在中小城镇和农村地区，而在这些地方，批发商往往是小食品和饮料一起经营的，汾煌可乐在当时不必要重新建立可乐营销专用渠道，原有的小食品渠道已经是网尽半个中国了。此外汾煌当时经过多年的小食品运作，积累了相当的资金并且取得了当地政府在新项目上的支持。可以说汾煌可乐项目符合企业做强、做大，寻求战略转型的发展途径。
从上面的分析可以看出，正如“时势造英雄一样”，也是“时势造产品”，汾煌进入可乐业并非一时冲动，而是当时较为良好的内外部环境使然。我想如果换作其它的人在当时任汾煌总裁，我相信也很可能会作出同样的决定。实际上，汾煌的决策层当时进入可乐业是一种颇具战略眼光的决策，也应是正确的产品延伸，娃哈哈也是在同年由儿童食品进入可乐的，非常可乐今天的成功正是当年正确决策的结果，所以说从企业发展的角度来说，汾煌可乐是一个明智之举。
(二） 汾煌可乐迅速畅销的原因
这里主要分析有关营销方面的因素
1、准确的市场定位
汾煌可乐定位于广大中小城镇和农村市场青少年的新一代饮料，这不仅避开了与二乐在大中城市的正面对抗，而且瞄准了广大的农村空白市场，另外还可以利用原来在农村地区的小食品销售渠道，应该说这个市场定位是相当准确的。非常可乐也是使用这样的侧翼进攻策略最后取得成功。
2、良好的品牌形象
汾煌可乐不仅在当时启用了在国内有着相当号召力和良好形象的成龙作为产品形象代言人，而且专业聘请了专业的营销顾问公司进行营销指导，最为重要的是“汾煌可乐---大家齐欢乐”的品牌形象，非常符合中国人传统的大家庭式的喜庆的文化价值观，单从“大家、喜庆，欢乐”的文化价值观来说，就比当年非常可乐的“非常可乐---中国人自己的可乐”要好得多，因为非常可乐的广大农村消费者并不在意是不是中国人自己的可乐，后来非常可乐改为“有喜事，当然非常可乐”也是运用欢乐文化的价值观，从这点来说，汾煌可乐当时的品牌形象是非常好的，也是非常正确的。
3、大量的广告宣传
汾煌可乐一经推出便展开了广告攻势，而且主要以电视广告为主，1999年全年的电视广告费投入为1.5亿元，甚至超过当年的可口可乐，实际上选择电视广告也主要是因为农村市场的青少年无报可看，电视几乎是对他们的唯一宣传媒体，再则农村市场消费者最易受广告的影响，比较感性，所以大规模的广告宣传是良策，非常可乐在推出时也是铺天地的电视广告宣传，就是这个道理。
4、有力地经销政策
汾煌可乐推出后，为了尽快铺开销售，汾煌采取了先收取部分定金即发货然后再按周期结算的方法，此举刺激了经销商的分销热情，后来竟然也发展到经销商提着全额货款到公司等着发货的现象，有帐期优惠都不要了，可见当年销售之火爆。
简要言之，对时机的准确把握，正确的市场定位，有力的营销策划和较好的销售网络支持，是造就汾煌可乐当年盛景的主要原因。
二、汾煌可乐为何其亡也忽焉 关于汾煌可乐迅速衰落的原因，业内人士及专家学者都有过充分的讨论，在此不再表述，只是笔者认为有些观点有所偏见，在此笔者谈谈自己的观点。（一） 人才的极度缺乏
汾煌总部所在地是潮安县庵埠镇，是一个民间经营较为活路的沿海城镇，人口约10万左右，这样的人口基数再加上当地人尚来重商轻文，故此不仅在庵埠镇，就是在整个潮安县，具有企业管理知识和技能的专业人才都是相当缺乏的，在当地有大专文化就已经是高学历的代名词了，大部分年青人都是初中或高中毕业就开始从业。同时该地对外地人才的吸引也是相当有限，一方面是当地缺乏开放的引入人才的风气和环境，二是潮汕传统的语言文化让外地人无法适从，故此要想吸引外来人才到庵埠镇汾煌总部工作，难度是很大的。汾煌在吸引外来人才方面也曾做过一些努力，但基本上是“来了也干不长”的局面。汾煌曾经为此想把总部搬到汕头，甚至想过将营运部门设在广州，但最终均因各方面关系难以协调而作罢。试想想，当汾煌高速发展时又没有相应的专业人才，公司怎么可能维持长久的健康发展呢？人才的极度缺乏是汾煌的硬伤。
在汾煌可乐最辉煌的时刻，甚至连庵埠小学毕业的当地人都被汾煌招去从事销售管理工作，企业以人为本，没有人才，怎会发展。后来潮汕一带的企业就非常注重这一点了，象现在许多知名的广东化妆品公司，虽然生产基地还是潮汕的某个镇上，但它们的总部都无一例外的设在汕头或者广州了，至少是运营总部如此，这就基本上解决了人才的问题。
（二）重市场策划轻销售管理
潮汕人是头脑非常精时的人，也非常能吃苦耐劳，他们非常注重掌握第一手的市场信息。汾煌高层都是初中未毕业就开始在市场上闯荡，对市场有着非常深刻的认识，但对销售管理就比较轻视。
汾煌很注重市场调查和产品取胜，公司高层频频到日本、韩国、香港、新加坡、甚至美国考察食品市场，并将当地有特色的或畅销的产品买回来进行研究，曾经销售极为疯狂的汾煌旺仔棒棒冰就是根据当时日本的一个畅销产品改制而成的。
汾煌不仅注重产品取胜，而且非常强调市场策划，专业长期聘请国内营销策划公司作为营销策划顾问。产品的特色和出色的市场策划曾帮助汾煌在小食品行业取得了相当的成功，可惜的是在小食品行业发展的那么多年，汾煌都没有注重销售管理，尽管有较好的销售网络，没有打造出强有力的销售管理队伍和体系，这为汾煌可乐后来的迅速衰落埋下了伏笔。
很多人都说，汾煌可乐1999年的销售额只有6亿，而广告费达到1.5亿，广告费太高了，实际上对于一个新进入市场的产品来说，这样的广告费并不是太高，况且许多广告费是以产品抵偿的，关键是因销售管理的混乱，那6亿销售额中至多只实收到2/3，其它的1/3都消失在茫茫的市场中，不知流到何处。原来的高路华集团在衰败后，会计师事务所在查帐中发现高路华生产出来的彩电中有100万台不知去向，没有收到相应货款，这也正是汾煌可乐当年的写照。
实际上销售管理不善只是汾煌整个公司管理不善的一个写照。这种轻管理还表现在在汾煌可乐后期资金紧张时，汾煌高层除了银行之外，没有采取诸如娃哈哈一样的引资行动，在自身造血能力不足时没有输血，企业的衰落是难以避免。
管理，还是管理；人才，又是人才，这是汾煌可乐其亡也忽焉的真正原因，可能这也是潮汕人的传统文化所决定的。环顾全球的潮汕商人，都是非常精明善处关系的，他们的成功产业基本上都在原料、工业、地产、金融、服务等对人际关系和项目运作能力非常强的行业，而在快速消费品行业，却鲜有成功者。精明能干，善于运作，重关系，轻管理，这是不是潮汕人的共性？
三、汾煌可乐能否重出江湖 在巨人凭脑白金打了胜利翻身仗，健力宝改投它人门下重出江湖第五季首战告捷，爱多品牌由汕头南安公司重新接掌后发展势头良好后，笔者在思考：汾煌可能是否能重出江湖，它还有再现辉煌的可能吗？经过分析，笔者认为汾煌可以重出江湖。（一）产品及品牌形象没有大的损害
汾煌可乐的衰败并不是因为产品、品牌、公司的不良事件而引起的，这与三株事件不同，甚至与爱多欠供应商货款、巨人无法按期交付楼房都不同，汾煌可乐的衰败来自自身内部的原因（见前述），企业的产品和品牌并没有受到多大的损害，甚至许多消费者都不明白汾煌可乐卖得好好的怎么都不见了。就是当时的代言人成龙今日在中国的人气依然高涨，而且从2001年汾煌可乐退出市场以来，消费者仍然对该品牌具有相当的记忆度，品牌的知名度和美誉度仍然不低，这些品牌记忆很容易被再次唤起。
（二） 可乐市场的竞争格局没有大的改变
许多业内人士都认为中国的可乐市场已经处于寡头垄断，没有进入的可能。国际定位大师特劳特在其著作《定位》中说每个行业最多只有七家可以生存，而且只有前三家可以获得较好的收益。目前在国内全国性的可乐品牌就只有可口可乐、百事可乐、非常可乐三家，照此看来，其它可乐就没有进入的可能了？再加上近年茶、果汁饮料的迅速崛起，可乐市场的发展没有前几年那么快，这样的行业还有进入的价值吗？
实际上我们如果注意从三个方面来看，就可以看到可乐行业的进入价值。一方面，虽然目前国内可乐市场三足鼎立，但如果分开城镇和农村二个相对区隔的市场来看，实际上是城市地区二乐争霸，而在农村是非常可乐唱独角戏，在广大的农村市场，还需要有能与非常可乐唱戏的品牌，而且随着近年来农村经济的发展，城乡交流的增多，农村青少年及家庭对可乐的需求量在继续加大，但大部分情况下要么是买非常可乐，要么是买到当地小厂的杂牌可乐，他们非常需要有另外的全国性可乐品牌作选择。另一方面，二乐和经销利益很少，而随着非常可乐渠道逐渐进入成熟期，其经销商的利润也会越来越稀少，其实广大农村经销商都很想能有另外一个全国性可乐品牌，这样一方面利润会增多，另一方面也为与其它可乐打交道时多一个筹码。第三方面，虽然可乐市场的增长速度在放慢，但其总的市场容量仍在增大，茶、果汁虽渐时抢了风头，但可乐将长期处于领导地位，这从美国100多年以来饮料业的发展史就可以看出，可乐是真正的饮料大内高手，因为可乐那种碳酸气+糖浆+咖啡的口感是任何其它饮料所无法比拟的。
实际上在中国这么大的市场中，任何二、三家消费品企业要想做到完全垄断都几乎是不可能的，因为中国不比欧美国家，那些国家要么消费需求较统一，要么国家小，二、三家企业很可能完全垄断，中国地大人多，不同地区消费需求差异很大，完全可以容纳更多的可乐品牌。很多人曾经认为洗涤行业在最初宝洁、联合利华等进入垄断后，国内洗涤企业没有发展空间了，实际上近年来雕牌、立白、奇强、丝宝、好迪等企业的崛起证明，国内这么大的市场，完全可以容得下多家企业，不是哪家垄断，而是长期对峙，交互领先。故此可乐市场仍然具有较大的进入价值和进入机会。
世界上有些错是不可挽回的，有些则是完全可以挽回的。哪个著名企业/品牌在发展史上没有受到过严重的挫折，从强生的泰诺中毒事件到摩托罗拉的铱星坠落，从巨人脑白金的重现辉煌到健力宝第五季的畅销，我们可以看到只要错误不是致命的，都有机会挽回。汾煌可乐也可以重出江湖，它远远要比重新打造一个新的全国性的可乐品牌要容易得多，那以什么方式重出江湖：引资重组、品牌租凭都是可能的选择，我们大家拭目以待！
