爱华网没有人质疑品牌是营销史上最大的发现。从可口可乐，麦当劳，星巴克到Microsoft, IBM，GE, 这些成功激励着更多的大小企业前仆后续的投入品牌建设的大军中。但同时它也是营销史上最大的浪费，一年之后还存在的品牌只有三分之一。三年之后呢？十分之一。 国内的很多企业在品牌的建设的道路上花钱不少但却见效不好。为什么？从品牌的知名度，美誉度到忠诚度，它的建设远不是一蹴而就的。它是一个花费大、时间长、风险高的投资过程。除去专业的品牌运作知识不谈，目前的很多企业的实际情况更本不允许他们做这样的投资。连自身生存都是问题，想靠打广告创品牌来寻求突破，无疑是饮鸠止渴，加速企业的灭亡。以为自己得了品牌传播的真谛，花小力气能创大品牌的想法更是天真到可笑。 天王牙膏的生产商是广州倩采化妆品有限公司。和珠三角地区很多类似的化妆品厂一样，倩采化妆品公司主要生产低档洗发水和牙膏。由于它可靠的质量和便宜的价格在80年代取得了不错的成绩。但看到近几年越来越多身边的企业通过请明星代言做广告取得了不俗的业绩，倩采的老板陈启泉做不住了。在花了150万请来周华健，数百万请来数任职业经理人，几千万广告费后，陈老板以为一个新的高档牙膏品牌“天王”诞生了。但结果却是鲜有客户为“天王”牙膏买单。算盘一打，这么接着做广告，企业非破产不可。于是倩采把广告停了，开始做深度分销，当一线的销售人员好不容易把产品铺进店铺后却因为没有广告，很少消费者购买。没有办法，天王又在中央电视台做了2个月零星的广告。这场花费上千万元的所谓品牌闹剧，以失败告终是显而易见的。而今，倩采已基本上停止了天王牙膏的销售，取而代之的是低档的品牌——佶佰利和白箭。从产品的名称可以看出倩采又走回了老路。这种与畅销产品的名称类似甚至相同的品牌似乎暗示倩采正在打着擦边球，离创立品牌的道路越来越远，但讽刺的是，这种不要品牌的做法竟比做天王品牌要轻松甚至效果还要好一些。 天王牙膏失败的原因很多，但最根本一条是不具备建立品牌的条件。从专业的角度看可能它没有做消费者调查，没有给产品定位，没有找到正确的传播途径，没有对建立品牌有长期的承诺，等等。这些都对，但如果想让倩采按上述方法操作，无疑是赶鸭子上架。但鸭子为什么要非得上架呢？它应该去的地方是河里。陈老板觉的自己的产品上不了档次卖不上价格的原因是缺乏品牌支持。这样的分析原则上并没有错误，但没有看清自己能不能做，适不适合做品牌？成为可持续发展竞争力的资源并不是普遍性，而相反是稀缺性。倩采质量和价格优势的背后其实是生产质量和成本的优势。据资料分析，同样质量的商品，放弃品牌宣传，企业可降低售价20%-40%。价廉物美，本身就是一种最朴素的品牌价值。是不是把请明星打广告的钱省了，靠价格取胜，通过这种方法来来建立自己的低价品牌。可能很多人对这种从生产商出发的低价策略的前景和生命力有怀疑，这里我不想过多讨论。我们是不是可以更大胆的设想：干脆暂时放弃品牌，发挥自己的生产优势，只做生产商！把那些复杂的市场研究和推广问题交给那些品牌运作专家。越来越多的著名名牌在中国OEM; 国际连锁超市自有品牌在中国的跨国采购，等等，这些为制造优势企业提供了广阔的舞台。倩采完全可以向成为WAL*MART牙膏的贴牌供应商努力，比起让它运作品牌来讲，可能这还容易的多。浙江嵊州从领带的来料加工开始，现在成了世界上最大的领带生产基地，生产全球三分之一的领带。“金利来”、“鳄鱼”、“华伦天奴”、“皮尔·卡丹”、“阿玛尼”、“圣罗兰”，在这里你几乎可以找到世界上任何一种知名的领带品牌。 创立品牌的勇气和豪言固然重要，但比这更重要的是企业的生存问题。其实放弃品牌本身就是一种品牌策略，拳头收回来是为了更有力的打击敌人。 在产业链中找准自己的位置 经济学的最基本的理念就是稀缺资源的再分配。目前全球范围内的价值链重组则是这一理论的充分体现。以前那种希望包揽技术开发，生产制造，市场营销等价值链各个环节的想法越来越不现实。这种价值链重组的方式主要体现在两种形式。第一，企业内部的全球范围内进行价值链再分配，技术开发必然会流向技术密集型区域，比如越来越多的软件开发商，把公司的技术中心搬到印度。而生产制造则是流向劳动密集型区域，比如中国几乎成了世界的加工厂。第二，企业外部，不同的公司之间的价值链重组。越来越的公司尝到了Outsourcing的甜头。NIKE公司根本就没有自己的加工厂，只负责产品开发和市场营销，但同时世界又都是它的工厂。在台湾的新竹，有些公司只是提供制造服务，只是整个半导体价值链的一部分。新竹一直想发展自己的大名牌，但是一直没有成功，后来他们就变成了为康柏和戴尔制造计算机的公司。新竹的潜力仅仅是在低成本、短周期、高质量的制造方面。同样国内手机行业的命运也清楚告诉我们这点，凡是想自己研发手机核心技术的厂家都陷入资金、人才、技术的泥沼，只有那些发挥自己渠道优势抢占市场、制造靠OEM的厂家才喝到了口汤。 格兰仕集团是世界最大的微波炉生产基地，每年有200多家世界名牌微波从这里出品并行销全球，有六成产品贴的是国外品牌微波炉的商标。定位于“全球制造”， 格兰仕首先在全球产业链上的成本优势脱颖而出。其次，有别于一般的组装、拼装企业，格兰仕的“全球制造中心”不仅拥有国际一流的高度自动化生产线，更集纳了来自欧、美、日、韩等地的生产技术专家、工艺管理专家、质量管理专家等各类国际化科研和管理精英。 明明有制造优势，却抛开制造去和别人竞争品牌运作，无疑是以己之短战人之长，不失败才怪。相反如何发挥、强化和利用自己的制造优势在价值链条上找到并确立自己的位置，才是发展之本。所以核心竞争力并不只是核心技术，也不一定是产品品牌，完全也可以是产品制造。全球经济一体化就是要将有竞争实力的企业纳入一个“国际合唱团”，在这个团队中，不管我们唱的是哪一部分，站在哪一个位置唱，最重要的是我们成为了其中和谐的一份子。企业的生存，赚到钱才是“硬道理”。 中国很多企业特别是中小企业不少在生产制造上具有成本优势，如何把这种优势在全国乃至全球的价值链成为核心竞争力并不是一件容易的事情。 ·如何进入国际大型客户合作圈？ ·如何在合作中保护自身的利益？ ·如何通过帮助客户制造生产来提升自身核心竞争力？ ·能否在制造优势的基础上向价值链上游进军？从OEM 开始 当人们正激烈讨论WAL*MART如何在中国采购100亿美元但回到美国产生270亿美金销售额的时候，其实对国内企业更有意义的是这100亿美元的产品都向谁采购了？成为WAL*MART 的供应商都有什么条件？条件符合又如何获得WAL*MART的青睐？从以下的WAL*MART的供应商资料表中我们应该可以看出一些端倪。 质量保证 由于你所生产的产品在消费者面前代表着委托方的品牌和商店，所以和价格比较起来，稳定的质量保证是第一位的。如何保证OEM产品的质量，每一个采购方都有自己一套成型的方法。目前国际上比较通用的方法首先需要国际认证，然后是实地评估，包括对生产设备，管理体系、人事制度、财务管理等多方面的考察。接着还有第三方质量控制。象沃尔玛、HomeDepot对每一批货，都会委托SGS来检验，每年就检验的情况要做一次总结。"稳定的产品质量是赢得信誉的关键。"日本永旺株式会社常务董事田中秋人认为，近年来中国的产品质量已经有了极大的提高，但关键问题在于企业良莠不齐，产品质量还不稳定，特别是在一些细节上常常出现问题。田中秋人说，目前国际连锁企业在质量监管上都"十分苛刻"，并且"没有终生的采购对象"。浙江环球轻纺集团对此深有感触，公司总裁黄根林说，他们生产的专用手套也曾经进入过国际连锁企业的"采购筐"，但很快就被其他厂商的产品取代。 价格优势 “实际上，很多买家都是冲着国产商品的价格优势而来的”沃尔玛的全球采购副总裁向德宏直言不讳：“零售企业将千方百计降低成本，就是为争取更多的客户，这是未来国际商业发展的趋势之一。中国的产品在价格上具有相当强的竞争力。”而这种价格优势也正是价值链中生产企业的核心竞争力。那么你企业的生产优势在哪里，由如何去保持呢？ ·保持低的人力成本 ·加快技术和工艺革新 ·用规模取得效益 价值链的低成本的取向，促使它的上游不段寻找更低的下游制造。只有某一单项优势的企业很难长期保持成本优势。今天中国的人工便宜，但几年之后呢？会不会因为人们工资的提高，世界工厂转向更便宜的印度、越南？这绝不是危言耸听。从前印尼、台湾是OEM生产大国，由于它经济的发展后人力资源成本的提高，生产成本优势减弱，许多生产项目撤走。人力成本能把你领进价值链的生产环节，但只有在三方面都取得领先才可能更长时间保持生产成本的优势。格兰士正是靠人力成本的领先起家，通过引进先进技术，来提高生产效率，降低生产成本，扩大生产规模，从而进一步获的成本优势。 可调整的生产能力 由于OEM产品是基于市场变化来生产的，所以它的订货量往往波动性很大。旺季订单可能是平时的数倍。所以很多采购商对交货的准时性考核很严格，延期交货可能不仅仅是损失生意这么简单。下面的两个方法在实现企业可调整的生产能力方面被正面是行之有效的。 ·设立综合性部门加快反应速度 60%以上的OEM订单执行受阻是因OEM企业未能按时交付货物。一线的业务人员为交货时间不停地奔波，往往还是不尽人意。问题实际出现在OEM管理协调上。如果能够及时将各部门的任务以备忘录或其他方式确定下来，则各部门实际上拥有了完成订单的工作指南。货物交付时间的控制，本质上就是各部门内部协调的管理和控制，因此建立一个能够协调各部门并且具有决策、执行功能的机构，对于解决交付时间的控制问题才是决定性的。 对于订单的可接收性，OEM企业应当设立快速反应的内部机制。OEM订单要求快速的意见反馈。这个部门应当有技术人员、料件的采购人员（包括进口部门的人员）、报关人员等组成。他们将对OEM订单的快速反应实际上也反映了一个企业良好的对外形象。 ·网络化库存管理 对于专门或主要从事OEM生产的企业来说，料件的库存管理是非常重要的一环。如果缺乏经验，企业的库存费用将大大增加，甚至造成了库存料件的浪费。同时对于进口料件进行OEM生产的企业来说，大量和长期的库存还会将使海关监管力度加强和企业管理成本提高。首先需要根据企业过去的业绩总结归纳料件的一般库存时间和数量；其次要与料件的供应商保持良好的交易安排，以避免料件价格的变化导致成本出现超出预算的增大，或避免出现料件供应断档的现象；OEM企业通过建立网络化的库存管理系统，使出口、仓储、财务、管理等部门能够及时、同步地知道公司OEM贸易的现状、短期、中期计划和需求等。 家乐福全球采购中心北京代表处范平介绍，家乐福对供货商的选择很慎重，生产厂家必须通过工厂检测、商品测试直至装运检验等一系列的长达半年时间的考核，才能供货。企业要想成为供货商必须先具备有出口权、有价格优势、有良好质量、有大批量生产能力、有迅速的反应力、能准时交货等条件。 尊重知识产权和社会责任 很多企业以为按照客户的要求及时生产出产品就万事大吉了，没想到居然可能掉进知识产权的陷阱。当侵权事情发生后，委托方可能逃之夭夭，倒霉的只有制造企业自己了，因为制造方是直接侵犯人。所以当你的企业开始帮客户生产贴牌产品之前，必须审慎地核查其所生产的产品不会侵害他人知识产权的义务。同时企业也必须保护自己所拥有的知识产权不容侵犯。在这些方面咨询律师在内的专业人员是非常关键和必要的。可能对于OEM的委托方更担心的事情是中国制造企业的侵权行为，诚信才是长期合作的基础，这一点无须赘述。 低成本是买家追求的目标，但是越来越多的欧美买家只会和那些具有社会责任的供应商打交道。这种社会责任具体到产品和企业就是 ·对产品环保的要求 ·对企业员工人权的要求 环保要求比较容易理解，企业员工人权要求是近年来欧美企业越来越重视的一部分内容。SA8000-社会责任认证是他们衡量企业员工人权的一个重要指标。深圳某台资手袋厂从1992年在深建厂以来，一直是迪斯尼（Disney）的供应商。公司的出口业务中，迪斯尼占到业务总量的60%左右。迪斯尼公司一直对工厂的社会责任有自己的标准和严格的要求，对劳工的工时、人权有非常具体的规定，既要求工厂符合本地的劳工条例，还要和国际标准接轨。他们于2001年通过了SA8000。这样一来，迪斯尼对工厂在社会责任方面的审查就简单多了，随着买家信心的增加，彼此关系也融洽了很多。唐先生说，越来越多的客户客户将此作为一个硬指标，缺少了该认证客户根本不会和供应商细谈。比如，他们在向世界知名的化妆品公司---雅芳（Avon）供应女用化妆袋时，就遇到这个壁垒，迪斯尼的长期合作伙伴身份也于事无补，通过了SA8000后，才有机会和对方建立业务关系到自创品牌 该不该从OEM生产商向自创品牌过度，其实是核心竞争力比较后的一个价值链选择问题，没有绝对答案。关键是发展的眼光来看待这一竞争力的走向。劳动密集型产品的生产需要大量的廉价劳动力，随着中国经济的发展，劳动力价格的提高，它必然就失去竞争力。这就迫使企业必须重新定位自己在价值链中的位置，寻找核心竞争力。 同时不少企业在和国际大客户的合作中提高了管理水平和生产效率，培养了企业的研发能力，积累了资金。当企业在这些方面都得到提高后，它的核心竞争力就发生了变化，为它向价值链的上游进军打下基础，使创立品牌成为可能。 在OEM的合作过程中，利用外方的培训基地培养自己的研发人员，使咸阳偏转集团公司的研发人员迅速成长，他们在过去3年中年平均出口达到6千万美元，推介到海外市场的产品中，有80%是新产品。 咸阳偏转主要生产出口偏转线圈、彩色显示器等产品，它既做韩国大宇、三星的OEM，也做惠普、海星、联想的OEM，“随着OEM合作伙伴的增加，我们集团的加工水平也不断提高，产品质量达到了世界著名企业的要求。”该集团市场开发主务主管殷鸿彬先生介绍说，现在，咸偏集团的主要产品已通过UL、BSI和CE认证，并在1995年就已通过了ISO9002的质量体系认证。在提高产品质量的同时，“我们还派员工到外方企业学习。公司200多名技术开发人员，有80%先后到日本、韩国进行过研修，现在，集团能保证每年有20多个新产品推向市场，与当初OEM阶段的积累分不开。”殷先生坦诚集团技术开发力量时说。 OEM不是自创品牌的必要条件，只要你真的拥有价值链品牌环节的竞争优势，完全可以直接从品牌开始。从OEM到自创品牌是提供了一种对中国企业生存和发展比较有利的思路和方法，从某种程度上降低了自创品牌的风险。但这绝不是说从OEM到自创品牌就很容易成功。除了所有品牌建立都会遇到的问题，它还要回答： ·自创品牌凭什么胜过原有加工品牌？ ·转化过程中，当两者能不能共存？如何处理好他们之间的关系？ ·从生产到营销，如何处理文化冲突？ 自创品牌的想法很好，但搞的不好很可能肉没吃到，连汤都洒了。 传播差异，成本取胜 差异是另一个品牌诞生的原因。对于大多数OEM生产厂商来说，他们最清楚他们现在生产的品牌商品的弱点在什么地方。但他们发现他们生产出了比这些品牌产品更好的东西的时候，消费者品不买单。其根本原因是它没有传播差异。定位理论中借梯搭梯，强调自己和借现有品牌不同是一种占领消费者心头阵地有效的方法。由于你的制造优势，从低价开始入市往往是屡试不爽。双星原来是耐克在中国的OEM厂商，它在中国销量超过耐克的最主要原因是在质量接近的基础上，它的价格是耐克的三分之一。 自创品牌还能不能为别人OEM? 格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛的实践证明，做品牌与做OEM并不矛盾，通过OEM，企业可以变“竞争”为“竞和”，既可以向外方学习经验、技术和管理，为锻造自己的品牌争取时间，以支持企业的长期利益，还可以快速实现品牌的低成本扩张，从而达到双赢的目的。但如何处理和OEM伙伴的冲突的问题呢？如果你一开始所要自创品牌的产品和你OEM伙伴的是直接竞争对手，其结果很可能是一拍两散。但如果采用迂回战术，从不同的产品定位入手可以为自创品牌企业获得良好的合作和生存空间。格兰士从中国做起，从最低端的低产品做起，逐渐走向更大的市场，获得更多的份额。当格兰士开始销售最先进的光波炉的时候，它已经是全球最大的微波炉品牌。另外提供同一领域的互补产品和合作伙伴相得益彰是更好的办法。 怎样让制造的文化和营销的文化并存？从制造到营销是一种截然不同的经营管理文化。一个很好生产经理可能是一个最糟糕的营销人员。制造思考问题的角度是我如何做好，但营销则是在考虑消费者需要什么？希望一个天才在两者之间不断地切换思路和做法是不现实的。目前比较成熟的做法是，保持制造队伍不变，重新成立一间分公司，把制造和营销分开独立操作，互为客户。
我喜欢品牌，但更喜欢活着。
