上汽大众营销战略:卖产品更卖服务与摆缸战略



有人说营销是一门艺术,艺术中有现实派,也有理想派。但不管是商战,艺术,都可以让人尽情发挥自己的想象力和创造力,艺无止尽,战无常法。

  当越来越多的桑塔纳、帕萨特以及POLO等品牌轿车驰骋在中国大地上的时候,上汽大众营销策略和战略自然越来越被业界瞩目,不计其数的媒体记者采访总是提这样的问题。其实归纳起来就是:上汽大众卖产品更卖服务,而卖产品和卖服务就要“摆缸”。

1  上海上汽大众的营销策略——卖产品更卖服务

  中国虽然入世了,但市场还没有完全按游戏规则运作,进口车高潮也还没有到来,进口车因为数量少,影响面小,而老百姓对国产车期待是不一样的。如果说进口车能收能放的话,国产车就只能放不能收。买进口车的人毕竟是少数,波及面小,它就能收能放。波及面大的国产车是不能这样做的。不希望我们的价格在别人之上,进行竞争。但是我们的价格绝对不会比别人低,也没必要这样做。我们是卖产品更卖服务,这就是我们的理念。

  在价格战中有的企业成功了,却没赚钱,因而在经营上是失败的。我们作过一些市场调查,说实话,如果我们稍微在价格上松一松,会有60%的用户买我们的产品,但我们不能获得更多的市场,除非我们降3—5万元,但又是不可能的。即使降下来之后,也不可能获得更多的份额,只不过是达到一个平衡,而不能增加市场占有量。因为现在用户更讲究质量和性能,很多消费者对10万元以下的车也是冷静的。电视机企业相互压价可谁也没得到好处,这个结局已经让大家看得很清楚了。我们没把主要精力放在价格上面,而是放在了我们应该做的工作上。我们进一步加强了网络建设上的一些基础工作,如“用户满意工程”。上海大众强调的是,卖产品更卖服务,如果这一点做到的话,是会长期受益。2002年我们在全国建立了7个零部件仓库,为的是让广大的维修站能够在很近的距离拿到他们所需要的配件,逐步再进行24小时送货上门服务。我们请有实力有诚信的代理商,这样做,一是杜绝假冒伪劣;二是降低了零部件的库存;三是提高了配件的满足率。我们现在售后服务是实行地域管理,使之既负责销售,又负责售后服务,把用户满意工程落到实处。这样就能够把所有的事情在第一时间内解决,让用户更方便。如果用户抱怨的问题能够及时解决,他们的满意率就会提高,我们的销售量也会明显地增加,我们经营的目的是为了防止消费者的权益受到漠视。

  重视经销商队伍的建设,也是我们卖产品更卖服务的题中之义,我们要发展到900家。我们跟广州本田不一样,他们是全新建设,我们是对老的网络进行改造,这就比较难,就象老城区的改造比建设新城区要难一样,对经销商的计划完成率我们要作严格的考核,我们测算好了,你的能力只能销600辆,你就销600辆,销够600辆我就不给你销了。除非你说你还有发展能力,你写申请报告,我们派人对你的能力进行重新评价。这样,就能够确保他们在很轻松的状态下完成任务,然后用剩下的精力,精心地去为用户服务,特别是在卖给用户之前,仔仔细细地把住每辆车的质量关。我们在2002年在上海搞一个发车中心,为的是避免让上海的经销商把车运来运去。这样,也可以使用户享受到比较一流的服务。这些措施都有利于提高用户的满意率。应该说对目前的上海大众汽车市场是满意的。

  有人说别克年初降了4万元,对帕萨特的影响很大。影响会有的,但帕萨特有后劲。它的优良性能会在今后的时间里验证出来。我们还有一项重要的工作,就是要加强对用户的宣传。在卖车之前,让用户对汽车充分进行了解,消除他们对产品的盲区。

  在2002年年初的价格战中,好多人说我的压力非常大,说没有压力是不现实的,但有压力还得冷静观察市场,沉着应对竞争啊!

 上汽大众营销战略:卖产品更卖服务与摆缸战略

  因为降价中有的成功了,但未必都这样。我们没说我不降价,只是现在不降,保留一份主动权。你降了,你就爬不上来了。2002年初国产车厂家纷纷跳水,这是一种新的情况。实际上WTO真正对他们的冲击并不是很大。也就是说,进口车对他们的冲击并不是很大。但是自己先乱了。如果他不赚钱,这个过程就会很痛苦。如果本身就有很大的利润空间,那么,即使降下去也没用。所以,对跳水的企业来说,市场压力较轻,经营压力较重。

  商场如战场,竞争就跟打仗一样。我们认为,他们把战争的残酷性考虑得太简单了。我这支部队引而不发,就保持着战场上的主动权,因为我们没有受到伤害,也没有什么包袱。

  只要进口车的价格浮出水面,国产车市场就易稳定了,现在在中国只能打冷战,不能打热战。价格的冷战就是指它需要时间。这就要比企业的综合实力,不能靠一朝一夕的拼命,因为你不可能一下子把一个企业打下去。

2  上海上汽大众的营销战略——“摆缸战略”

  2001年我们销售24万辆,要归功于我们的网络。我们现在的网络就好象是摆缸,所以这个网络发展战略叫做“摆缸战略”。也就是说,在全国的中小型城市我们都去摆缸,缸摆好以后,如果天下雨的话,它就有水。下得大有大水,下得小有小水,如果天不下雨呢,它就没水。那么,天不可能老下雨,也不可能老不下雨,无非是多下少下。销售也有潮起潮落。这样一来,我的这个缸里就总是有水,不可能没水。如果你没有缸摆在那里,即使是下雨了,那里也没有你想要的水。

  5年前,我们开始实施“摆缸战略”,缸里的“水”是指市场,缸破了不能补的话,可以再摆一个,这是没有问题的,因为经常有缸破的事情。我们现在的整个网络是一潭活水,是铁打的军营流水的兵,经常有新面孔出来。5年来,我们的老经销商有的久经考验发展了,有的已不存在了,替代是大量的新面孔。他们给我们的营销网络带来了勃勃生机。他们跃跃欲试,一个个都想做出成绩来,这就构成了网络的生命力。所以,有时缸确实破了,比如一个经销商与我们越来越疏远,就属于破缸,我们会马上在这个地区发展一个有能力的新的经销商。缸会破的,但不能没有缸,这就是我们的“摆缸战略”。

  缸有深有浅,像沿海地区,东部的长江三角洲,他们的水量大,他们江河里的水主要是靠下雨多,雨量足。因此,他们的缸自然就大。欠发达地区的缸会不会变成小碗呢?也不会的,因为我们对全国市场抓得最早,而且进入最深。我们打的是一场全面的战争,而不是重点战。我们不再跟对手争一城一池的得失,我们是面向全国的。在西部地区他们还没有深入进去的时候,我们却已经在那里站稳了脚跟,开拓了市场。缸是不能摆多的,要留有一点空间。就好比中国960万km2的土地上都摆满了缸,岂不就变成了汪洋大海了吗?因为上海大众汽车在汽车行业只能占其中的一部分,不可能全部占满,所以也不可能全部摆满。但是,在每一个点上必须要摆上我们的缸,这是很重要的。目前我们就是这样做的。

3  打有准备之战,不断应对新的竞争

  入世后国产轿车新产品层出不穷,新的竞争者增加了许多,消费者也越发成熟。中国经济每年都在发展,GDP增长超过7%,这是一个可喜的现象。汽车厂家之间的竞争越来越激烈,每个厂家的市场份额会有所升降。还有一个进口车的问题,因为2001年6万辆,2002年9万辆左右,增量应该是3万辆。2001年的市场走势是先热后冷,2002年是先冷后热再火爆。我们缸还在,因而水也在,你不用着慌。

  2002年有新的追求,原预期目标27万辆,现争取30万辆或接近30万辆,增长25%,2001年我们都是在打攻坚战,就象现在的企业竞争一样,尽管竞技水平越来越高,但还得有冠军。

  有人问2003年的做法跟2002年一样吗?我们说每年都不一样,可以说每个月都不一样。有时要快,有时要慢,有时要以动制静,有时要以静制动。留得青山在,不怕没柴烧。譬如说,人到了50岁的时候,要把自己调理好,这样到了60岁,就会焕发第二次青春,就像有的人到了70岁也还是显得很健康,这和50岁时的调理有关。

  

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