创维彩电50v5 论创维彩电战略之缺失



创维,曾经是“专注致胜”的经典案例

  尚在二年前,中国彩电第一军团的老品牌们(长虹、TCL、康佳)还不大情愿将创维视为他们的竞争对手,在他们看来,最大的对手是他们自己,或者是洋品牌,“创维核足挂齿!”但是,这种局面已经发生改变。事实上,至2001年底,中国彩电市场格局就已经发生深刻变化,TCL由原来的第三名上升至第一名,创维由第五名上升至第三名,长虹和康佳分别滑落到第二和第四。2001年被称作“彩电行业的寒冬”,这一年,大部分彩电企业经营不景气,有的甚至出现巨额亏损,比如康佳和厦华。虽然创维这一年的赢利表现差强人意,但是市场开发却取得了巨大成功了。创维凭什么在大家倍感煎熬的时候取得市场份额突飞猛进的呢?

  罗马不是一天建成的。创维彩电的成长,缘起于扎实的市场积累,爆发于准确的产品定位。换一种表述方式就是:在长虹搞背投、TCL搞HID的时候,创维没有好高鹜远,而是一门心思做自己的彩电,踩准了市场的“鼓点”儿。这一点很重要,专注才能卓越。当长虹、TCL试图通过创新产品实现飞跃的时候,创维做了另外一种选择:那就是把彩电做好,这比什么都重要。在创维看来,如果连彩电都没有做到强势,就好高骛远于所谓“更前瞻的产品”,有可能把今天的市场丢掉。今天的产品是什么?在2002年之前看,就是纯平彩电、逐行扫描电视,而不是信息家电和数字电视。

  创维在别人做明天产品的时候,始终如一地做今天的产品,这让它赢得一个难得的成长机会。

  在创维看来,数字电视和信息家电在当时的中国,均并不具有市场需求的迫切性。而纯平与逐行电视不同,它恰到好处地满足了人们对彩电“画面清晰”的最根本需求,这才是最重要的。

  创维的浮躁气息越来越明显

  但是,创维2001、2002年的成功推广,并没有延续下去。2003年,创维市场表现几无可圈可点之笔,这使它2001年以来建立的新锐形象未能得到延续。在这一年,沉寂了二年之后的康佳开始出现复苏迹象,创维刚刚取得的中国彩电第三地位开始动摇。

  也许看到了TCL国际化动作越来越大,也许感觉到康佳的复苏对自己形成的压力,也许发现数字电视的时代正在到来,也许判断平板电视及高端背投将成为趋势,创维在2003年的诸多举措有惊慌失措之嫌,最典型的表现是多头出击:要建中国最大的平板电视生产线,要建中国最大的家电市场,要进入光电背投领域,要生产汽车电子,要进入房地产领域……我们对创维的这些“宣誓”粗略地计算了一下,投入资金超过30亿人民币。对于一个年赢利不超过3亿院人民币的企业,30亿元的资金投入从何而来?

  事实上,创维给人的浮躁不实印象正在越来越明显,对于一个有志于成为“中国的索尼”的企业,这是一个危险的信号。索尼或者三星,对于消费者来说,绝对不简单地意味着销售额的领先,甚至赢利能力的领先都不是最重要的,最重要的是什么?是核心技术全球领先,是新产品开发全球领先,是企业诚信无欺的社会形象,这三点不是说学到就能学到的。近乎滑稽的是,创维为了打造自己的技术形象,推出一个V12的概念,把12个大家都在使用的技术,用一个新概念进行包装,然后鼓吹为自己独创,这简直就是欺人且自欺。因此,V12的推出,被媒体界认为是创维走向浮躁的最显著标志。也许,这样的概念对于不知情的消费者来说具有吸引力,对产品销售有帮助,但是,它对创维大跃进心态的滋长“更有好处”,而一旦这种心态成为支配企业发展的主流心态,离企业危机的爆发就不远了。有一句话说得很好:上帝要它死亡首先让它疯狂。这句话送给创维警示。

  2004年以来,创维明显加大了市场推广力度,无论广告宣传还是新闻运作,这反映出创维希望尽快确立行业领军地位的急躁心情。当然,这不意味着创维会犯急躁冒进错误,而是说,在实施大的市场措施的时候,更需要沉得住气,更要理性第一。

  创维最缺什么?

  创维近年来的市场地位和品牌形象提升都很快,现在,基本上已经确立中国彩电“第一军团”品牌地位。但是,在人们的印象里,创维似乎离一个领导品牌形象还有很远的距离,还不足以担当中国彩电的领导者,这是为什么呢?是什么让创维给消费者留下这样的印象?

  我想最主要的原因有两个:

  首先是产业远见不足,其行为往往停留在企业层面、产品层面,很少涉及到产业和行业,这使得创维品牌的立意比较低。比如,长虹力推背投,终于使背投成为中国市场主流产品;TCL发动“等离子普及风暴”,大大加快了平板电视在中国的普及进程。创维呢?几乎没有什么大手笔。当然,这和创维品牌号召力不足有很大的关系。在过去相当长的一段时间里,创维实行的是“追随策略”,TCL做什么创维就做什么。但是,当创维的行业地位和社会形象有了很大提升之后,继续采取追随策略,显然已经不适宜了。

  其次,作为创维掌门人,黄宏生的社会形象也存在一定的问题。企业形象和这个企业掌门人的社会形象有很大的关系,柳传志的睿智、张瑞敏的大气、李东生的沉稳,无不在联想、海尔、TCL企业身上显现出来。反观黄宏生先生,因为多次发生高层管理人出走事件,已经被媒体贴上了“不容人”的标签,这个标签意味着什么?意味着企业很难招到高素质人才,很难产生企业凝聚力,很难确立高尚的社会形象。这些“很难”的最后结果是:企业不足以担当领导品牌。

创维的目标应该是什么?

  创维将自己的目标定位于“中国的索尼”(一说三星),从长远来看,这固然是不错的。但是,企业目标类同人生规划,不是给自己制定一个笼统而高远的目标就束之高阁了,这个目标要形成对企业发展的拉动力。从这个角度看,“中国的索尼”未免太遥远了。

  事实上,创维今天最现实的目标应该是赶超TCL。实现这一目标之后,再向索尼或者三星进军也不迟。作为一个专注于彩电行业的企业,创维的当务之急是在国内彩电市场建立自己的领导地位。如果这一最现实的目标都无法实现,其他一切都是空谈。凭心而论,无论品牌形象还是企业实力,创维离中国彩电第一品牌都有不小的差距。

 创维彩电50v5 论创维彩电战略之缺失

  因此,创维在制定自己的市场战略时,要时时关注TCL在做什么,然后针对TCL的市场及产品策略做出因应之策。至少,在目前看来,TCL仍然最有可能成为中国乃至全球最大的彩电企业,创维将这样一个企业设定为自己的赶超目标最现实,也最具有方向性。作为一家专注于彩电的企业来说,在自己的产业领域做到最强势,比忙于多元化更重要。

  2004年创维明显加大了产品推广攻势,说明它正在为实现眼前最现实的目标而努力。

  了解竞争对手吗?

  孙子云:知己知彼,百战不殆。创维要想战胜对手成为中国彩电真正意义上的领导品牌,一味低头拉车不抬头看路显然是不行的。

  这就要求创维充分地了解竞争对手的产品战略、市场战略。尤其对于它试图要超越的TCL的战略,更要做到心中有数。

  那么,创维对TCL的产品和市场战略了解多少?从目前创维的市场推广策略来看,显然有自说自话的意味。

  事实上,以己所长,攻敌之短,是永远正确的竞争战略。创维要想超越TCL,首先必须对TCL的短板做到心中有数。这个短板主要指产品及推广策略之不足。

  应该承认,一向表现优秀的TCL彩电,正在显现出某些令人担忧的迹象,对3C概念的狂热追求,有可能重演2001年兵败HID一幕。在数字电视和平板电视大行其道之时,3C概念还是一个象征性概念,一个明天的概念,一个不具有市场现实性的概念,因此,对3C的推广,犯了一个“在错误的时间推广一个错误的概念”的错误。而这恰恰给竞争对手留下一个空挡。和汤姆逊合作,对于TCL同样是一个重大考验,能不能顺利迈过亏损和文化融合这两道难关,现在看都是未知数。TCL未来发展的某种不确定性,反过来看正是竞争对手的机会。

  创维营销策略建议

  2001年创维“纯平电视”、“逐行电视”、“健康电视”三大概念的成功推广,应该成为创维市场推广的一笔宝贵财富,从中总结出一系列宝贵经验,但是,现在看,创维似乎并没有这样做。

  这个经验是什么呢?就是紧紧围绕彩电做文章,踩准市场的“鼓点”,领先竞争对手半步。

  那么,2004年彩电市场的“鼓点”是什么呢?第一,数字电视,这是至少未来三年之内彩电企业都将“不得不说的故事”,虽然大多数企业都宣称数字电视已经成为其平台功能,但是,应该看到,中国彩电企业尚未形成真正的数字电视领导品牌,谁能建立数字电视领导品牌形象,谁将拥有数字电视的未来。第二,液晶电视和DLP背投将成为2004年两大明星产品,在这两大产品上多下工夫推广,绝对是值得的。

  如果用上述两大标准衡量创维产品策略和推广策略,我们发现,创维的得分并不高。实际上,创维无论数字电视还是液晶电视、DLP背投,创维都缺少足够的话语权。从这一点看,创维的2004年之路并不好走。

  

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