爱华网2002年的时候，在宝洁、联合利华的疏忽中， 舒蕾、 奇强、雕牌——“三剑客”曾经乘人之危，这段历史也许可以对今天的宝洁公司频繁的价格战做个注脚。
大部分城镇居民可支配收入低是对中低档消费品的较高需求的主要原因。在中西部的许多城市，如果每月花１００元购买日用消费品，已经占到家庭月可支配收入的５％—６％，农民人数众多但是收入较低，而且增长缓慢，消费力很弱，２０００年农民年均人纯收入仅为２２５３元，是同年城镇居民人均可支配收入的１／４左右。但是，自１９９７年以来，农民人均纯收入增长率逐年下降，整体国民经济虽然快速增长，但带来的好处更多的被发达地区和高收入阶层所吸纳，因此，中低收入家庭的购买力增加不大；同时，由于不断深化的住房、医疗及教育改革，城镇居民在住房医疗方面的开支也不断增加，这也在某种层面上削弱了大部分中低收入家庭对日用消费品的购买能力。
对此，上海迈迪顾问咨询公司的首席顾问史建明先生，结合在宝洁公司数年从事家庭日用消费品的经验以及在这个基础上对中国中小型家庭日用消费品生产厂家的研究，就中低档日用消费品市场的消费行为特点及供给状况作了缜密的调查，并就笔者所关心的外资企业在中国中低档日用消费品市场的开发策略问题进行了探讨。
丝宝集团 “贴身紧逼”战略
舒蕾洗发水自１９９６年上市以来即成长迅速，在２０００年，在以宝洁为首的洗发水品牌市场份额下降的同时，舒蕾洗发水却在市场上脱颖而出，市场份额比上一年增长了一倍，对零售终端的有效管理以及围绕零售终端进行的市场推广活动是舒蕾成功的重要支柱。史建明表示：“进入２０世纪９０年代末期，中国商业的经营业态呈现出多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。多层次的销售网络正演变为扁平化结构。其终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。舒蕾推出伊始便围绕终端建设自己的核心能力，从而在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效遏制了竞争对手。”
首先，丝宝集团为了对终端实施有效控制，甚至改变了以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司联络处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。而在促销的花样上，“舒蕾不仅使促销常规化，而且形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。”
对此，史建明作了着重的强调：“舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发。在各大商场设立了１０００多个舒蕾专柜，不惜一切代价，让舒蕾的货架码头、堆码、宣传灯箱和ＰＯＰ海报尽量占据各卖场的显眼位置；组建舒蕾‘轻骑兵’，渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方”。
其次，简单但是重点突出（产品标志和产品利益点标志）的沟通策略是树立舒蕾品牌的重要基石。
史建明认为：“由于洗发产品的同质性强，过多强调产品的功能性差异意义不大。于是不论是产品包装、店头宣传、店内陈列，舒蕾总是力求清楚简明，令消费者一望便知。舒蕾上市近五年来，尽管在不同时期选择了王馨平、任贤齐、胡兵等做形象代言人，但其特有的舒蕾红与深蓝色标识、瓶形为特征的视觉形象识别的核心元素始终没有改变。一贯的形象宣传策略给消费者留下了深刻的印象” 。
而在充分利用贴近购买场合的新媒体及一些洗发水行业的非传统媒体，有效的提升舒蕾的品牌知名度方面，舒蕾更是花样百出：“在借鉴可口可乐和百事可乐市场生动化的基础上，舒蕾创造出收银台包装、店内看板、公车广告等许多洗发水品牌从未尝试，而又确实贴近消费者生活、廉价高效的宣传形式，从而与消费者建立了更为密切的沟通。终端广告与品牌形象不断重复所产生的品牌熟悉，对于洗发水这种日渐成为习惯性购买的产品发挥了巨大作用，而舒蕾在店内设立的美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行”。
最后，充分考虑中国的地区差异的区域扩展策略是舒蕾的良性发展的重要原因。
“舒蕾一开始就避开国际品牌实力比较大的大城市，走‘农村包围城市’的道路，选择国际品牌影响相对比较小的二线城市打入市场，在二线城市取得成功之后再逐步推向大城市”。
“丝宝希望经营一处，收获一处，舒蕾只要在一处获得成功，便迅速复制，实现赢利拓展”。宝洁、联合利华等国际公司对市场的认识的偏差和滞后的反应为舒蕾提供了广阔的成长空间。（如图一）这些问题主要表现在：当产品的功能的差别越来越小的时刻， 宝洁以及联合利华的思路还停留在最初进入市场时的哲学，主要花时间在产品功能及定位上，对推广等执行的工作重视不够；其次，宝洁以及联合利华的销售队伍是在短缺经济下发展起来的，缺乏面临产品过剩时的管理经验；最后，对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够，反应慢，创新不够，从而导致兵败。
当然，丝宝也有丝宝的困境，这主要表现为：
舒蕾的进一步发展面临管理效率低下、营销活动效率低下、产品创新后劲不足等问题，有逐渐丧失其相对国际公司最重要的竞争优势的危险。
“丽花丝宝作为一个大公司，逐渐染上了一些痼疾——内部管理人员等级森严、派系林立，山头众多。”
“争权夺利，明争暗斗，官僚主义在这样的民营企业也很常见。往往一个小县市做一个小广告牌请示报告层层上报，等到批下来时广告位置早已被占用，这样的例子屡见不鲜”。“丽花丝宝在近几年不断扩员，招收的人员全都是大学毕业，这些人很快就在各地分公司或办事处重权在握，很快在丝宝内部又形成了一种新的矛盾：学院派和基层派”。“各地都有以舒蕾为名义的不同活动，但相互之间毫无联系”。
奇强和雕牌 “低价格取胜”
奇强和雕牌洗衣粉是目前中国销量最大的两个洗衣粉品牌。（如图二） “在外资洗衣粉轰轰烈烈的大做城市市场的同时，奇强瞄准了潜力巨大的农村市场，利用原料生产基地的成本优势，采用低价位的销售策略，主攻中低品牌的空档”。
“由于城市市场已基本被外资冼衣粉牢牢占据，国内洗衣粉厂家于是采取大量的促销与较低的价位迅速抢占农村市场，奇强就是靠这一策略在１９９７年成为中国市场上产销量第一的品牌，甚至超过白猫。”
至于另一个品牌——雕牌，则在１９９９年初卷土重来，在确保洗衣粉的质量的基础上，雕牌紧接着价格也降到２９元／箱，从而跌破３０元／箱的心理防线，由此，雕牌洗衣粉一举走出低谷，在全国各地迅速掀起新一轮的“雕牌潮”。
与雕牌不同的是，对中等城市和农村市场富有成效的开拓工作为奇强的崛起奠定了良好的基础，史建明表示：“奇强看好了中档品牌在全国市场的空档，并选择闪电宣传攻势加建立办事处的方法，迅速在全国城乡广布广告、销售网点。为此，奇强甚至培训了３０００名销售人员，并在所有火车开得到的地方建立办事处负责铺货及发展二三级经销商”。
在宣传上，奇强更是花样百出，北方用模特队，南方用锣鼓队，加上小广告、小传单和去污力示范，从而拿下大部分的农村市场。在这个基础上，奇强为了巩固印象，奇强洗衣粉又在农村轰轰烈烈地打起了广告，只不过载体不是报纸电视，也不是广告牌和灯箱，而是在乡村触目即是的土墙雨棚；在逐渐稳固了中等城市和农村市场的地位以后，奇强看准时机，用大胆新颖的营销活动又迅速在大城市迅速打开局面：“１９９７年，奇强在北京利用洗涤用品展销洽谈会之机搞了个‘风车行动’，在展会上、商场里、公园中，送出３０万个奇强风车，同时辅以媒体广告，由此，北京人在知道了有这么一个‘全国销量第一、荣获国货金奖并且刚刚被评为城市消费最理想品牌的洗衣粉’的层面上开始了对奇强的消费”。
在挺进北京之后，１９９９年在上海，奇强又趁着白猫资金周转不畅之际，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低３０％的加酶加香洗衣粉，再加上在东方台和地铁、小区的灯箱上做的广告，三个月之间就使洗衣粉的销售额从４０万元稳稳地升至２００万元。
而在另一个层面，在低价的基础上，雕牌的策略更多的是通过密集的电视广告和结合社会热点的情感诉求广告。“２０００年初，雕牌洗衣粉开始在中央电视台高频率地播出新一轮的广告，并抓住下岗职工这一社会关注热点，打起亲情牌。广告立竿见影，加上产品本身的良好性价比，一时间，市场断货，经销商告急，狂销高潮甚至没有给他们足够的时间来组织生产”。
生存在挑战与迎战夹缝
可以这样总结，由于洗衣粉的功能差别小，国际品牌价格缺乏竞争力，也缺乏有效的开发中小城市和农村市场的手段，这些因素成就了奇强和雕牌的成长，当然，忧虑总是伴随着欢乐同存，它们除了同样面临和舒蕾相似的挑战外，由于洗衣粉利润低，奇强和雕牌在下一步的发展中将有可能无法支持其高成本的市场活动。
对此，史建明透露：“去年一年，雕牌洗衣粉在电视上投入的广告额约为１．５亿元，对于洗衣粉这样一种利润微薄（税后利润每袋仅有几分钱）的产品，雕牌能否收回投入？虽然，据传闻今年其广告投入额已经缩减至１亿元；至于奇强企业则已将以前对经销商的过度关注转移到消费者的身上。并传言其办事处将被逐步精减……”
可以设想，随着国外产品本土化的加速与实现，其成本的竞争也加入了中国产品低价竞争行列。因此，国际品牌的降价也将以更高性价比给奇强、雕牌带来挑战；尤其是缺乏产品开发核心能力的雕牌，１９９９年底，联合利华对外宣布两款新推出的奥妙洗衣粉全面降价，奥妙全效和奥妙全自动分别降价４０％和３０％，降价之后的奥妙市场占有率翻了一番，奥妙在上海的市场份额达到了突破性的３７％，稳坐头把交椅，而在四川，经过高密度的广告宣传与降价，奥妙的市场占有率也迅速上升到１２％。
史建明表示，之所以出现这种状况，其中一个重要的原因就是：雕牌的软肋是核心技术竞争力不强，而２０００年起，全国２２家洗衣粉生产厂先后开始为雕牌进行定牌加工，把产品生产交到竞争对手手里，这使业内人士更为其质量担心。
