爱华网目前，空调行业前十位品牌占据近90%的市场份额，全国空调市场中的品牌近100个，能够在主流渠道流通的品牌不到30个。而二年前，全国空调市场的品牌500多个，前十位品牌的市场份额不足50%。短短几年时间，国内空调行业就成功完成了量化积累后的质变，升华到了品牌化发展道路上。 预计明年，能够在主流渠道流通的空调品牌将不会超过15家。品牌集中度的提升，表明了空调市场日趋成熟。
品牌集中度显著提高
目前，国美、苏宁等全国性家电连锁的流通渠道内部，每一家所经营的空调品牌都不会超过30个。而在众多的二、三级市场渠道内部，每一个传统经销商所经销的空调品牌总量都不会超过20个。而以美的、格力、海尔、科龙为代表的行业前十位品牌的全国渠道网络覆盖率都在50%左右，而行业三剑客的市场网络覆盖率更是达到了75%以上。
这一现象说明了两个方面的问题：第一、这是商家为了减少经营风险，增强对其所推广品牌的支持力度，会择优、择利选择地去选择一些空调品牌，而在市场中具有较强竞争力的品牌理所应当的受到他们的欢迎；第二、大品牌背后所体现出来技术领先、产品丰富、质量过硬等相关信息，带动其在激烈的市场竞争中确立了领先优势，从而压缩了众多中小品牌的生存空间。
如此，随着市场竞争的加剧，市场竞争格局日趋明朗，大品牌与小品牌之间的竞争差距也在不断扩大，呈现出两极分化的趋势。而今年的市场，品牌集中度最明显的表现，原先充斥市场上的众多中小品牌已经难觅踪影，空调品牌的市场淘汰率高达50%以上，这在前几年是难以想象的。
一份空调市场消费行为调查显示：85%以上的消费者在进入家电卖场之前，就已经确定了其需要购买空调的品牌，数量大约在3-4个左右。而消费者获知品牌消息的渠道大多是通过长期的电视广告、周围人群的介绍及推荐。而符合这种选择标准的：一要有实力，能够长期投入电视广告宣传；二要有良好口碑，依靠长期以来的品质与服务所积累，唯有大品牌能够担当。
我们发现，品牌作为一种意识形态的产物，在市场日趋成熟之际，全面彰显其竞争优势。这与人们所追求的由物质文明向精神文明渐近式发展趋势是相辅相承的，这在今后的市场竞争中将更为明显。
品牌成为市场竞争亮点
今年，厂家感觉变化最大的就是市场竞争的加剧，企业参与市场竞争的手段日日益匮乏。在经历了原材料价格上涨、压缩机资源紧缺、“电荒”危机、运输市场整顿等一系列的相关联危难后。价格战已经难担重负、终端促销手段作用范围有限、概念炒作更是缺乏了市场关注点、而服务也是大同小异，众多的竞争手段失效让企业一下子没有了主心骨，整个市场则陷入了同质化的尴尬境地。
格力、美的、海尔等一批业内公认的大品牌都在这种状态下的尝到了品牌化竞争的甜头。许多消费者在进入卖场后只认品牌，之后才会考虑其它因素。同样尝到甜头的还是LG、松下、松下等部分外资品牌，他们与生俱来的洋品牌优势，给消费者提供了品牌崇拜的机会，市场竞争优势不言而喻。
不难看出，在日后的市场竞争中大品牌的优势越来越为明显。商家认可意味着能够进入优质的渠道进行流通，而消费者关注则能够把握终端市场的主动权，从而再度推动品牌影响力的提高。而许多中小品牌的竞争优势逐渐被弱化，直至沦陷为区域性品牌或者被淘汰出局。
应该说，经过了今年的市场混战后，空调市场的竞争格局的划分进一步清晰，在全国主流流通渠道将会出现超强竞争力品牌、较强竞争力品牌、个性化品牌，以及候补型品牌四大类别，而每一个类别的品牌数量将不会多于四个。
一些区域性的地产品牌，由于受到当地市场环境、政府保护、低价手段等一系列宏观及微观因素的影响，仍然会在一定时期内拥有发展空间，但仍将面临着来市场化运作下的挑战。
可以预计，明年空调市场将迎来更为残酷的一年，是各个厂家拼实力、拼耐力的一年，只有能够快速建立起一支稳定的消费群体，提升品牌影响力，才能立于不败之地。
品牌效应，多元化扩张的陷阱
就在品牌效应初显之际，一些大品牌开始发挖隐藏在品牌背后的种种利好因素，将品牌这只无形的拳头提升到更高层次，并进一步发挖其市场潜力。近年来，一些家电企业展开的多元化扩张便是品牌效应延伸的最好注解。
海尔的多元化战略算是一个比较成功的例子。当海尔在家电领域建立起良好品牌影响力之后，海尔采取的是一种向消费者类电子、厨卫等关联领域的扩展，而并非跨行业的发展。这样的操作有利的发挥品牌的辐射力，同时也避规跨行业市场竞争的风险。同时，TCL、海信等企业，由家电业向3C产业的融合。而他们的扩张都是建立在对品牌理性分析基础上的，是一种关联化运作，既能够减轻经营风险，又极大发挥了品牌效应。
与之相比，美的、奥克斯、春兰等一大批空调企业，近年来纷纷转产汽车领域，这种跨越行业的投资虽然体出了这些企业的雄厚实力，却也无疑为他们的扩张增添极大的风险。一旦跨越行业之后，就意味着原先在家电领域所积累的品牌效应将丧失殆尽，无法体现。
从这些厂家的经营策略来看，他们大多事先通过前期积累的品牌拉力，再借助其它方面的竞争优势，快速实施多元化扩张。随后，则通过建立在成功扩张基础之上的力量，实现品牌拉力的二次提升。这种途径不失为一种行之有效的策略，但必须要明确的是，在扩张之初企业所拥有的品牌拉力能否真正有力支撑企业的扩张？这种支撑力量有多久？一系列难题都成为限制企业多元化扩张的“瓶颈”。
品牌，这块极具诱惑力的蛋糕，在为企业的市场战略加油助跑的同时，也使得企业的市场化操作增了隐性风险。
