爱华网确认区域管理组织形态形成的最初动机构成了我们考察区域管理升级的一个绝好背景。区域级分公司和办事处这两种法律性质截然不同的组织形态，直观地反映了企业在区域业务管理上的复杂心态。分公司享有独立的开票权，甚至自负盈亏，承担独立的民事责任；办事处作为总部在区域设立的派出机构，其职能是代表总部从事与当地客户的协调和联系，没有定价权，不独立开票，总部对其行为承担无限连带责任。选择分公司的企业，看重的是市场的差异性，期望通过一线人员自主经营的方式保障组织行为服从于市场快速反应的需要，认为分公司经营的业绩累加就是公司的整体业绩；选择办事处的企业看重的是企业或品牌行为的一致性，期望总部所确定的策略和方法在区域得到一以贯之的执行，认为企业的成功来自于每一种不因其内部行为而抵消的努力。两种动机所依据的逻辑都是合理的，而有趣的是，即使是在企业务实的层面，这两种组织形态也分不出优劣：既有成功的分公司也有失败的分公司；既有失败的办事处，也有失败的分公司。 毋庸质疑，健康的企业既需要对于市场的快速反应能力，也需要对于自己每一种市场行为的审慎，以保证企业在获得短期利益的同时不损害它的形象和形象背后的长期利益。实践上的两难是：企业在这二者之间的偏好选择总是让企业偏离其应有的中间原则，在面对具体事务时不是把两极的需求看作一种平衡，而是视为一种冲突。这种冲突的后果主要有以下几类：
首先，较为普遍存在的问题是，分公司模式的相对自由放任导致市场行为短期化、透支品牌。而办事处模式管理区域的企业则由于授权不充分，程序决策造成时间成本增加，凡事对于总部的依赖纵容了员工的怠惰，企业因而在对于市场的滞缓反应中丢失销售份额，竞争力下降。
其次，区域管理单位因系统管理能力低下而导致人事关系及利益纠缠复杂。由于区域市场的巨大不平衡性，总部的管理规则在区域很难得到不折不扣的执行，分公司或者办事处最高行政长官往往习惯于独断转行，扶植亲信，搞一言堂；又因为区域市场的地域性，同事之间也容易拉帮结派，排除异己，搞山头主义。在这种情况下，许多企业的区域都在一定程度上存在着人事纠葛复杂，员工流动性高等问题。
第三，财务失控是另一个较为突出的问题。财务制度不健全，审计不严格，再加上区域费用的灵活性大，往往造成财务上的大漏洞，有时会出现一个区域主管“跳槽”后，给公司留下一大摊烂账的严重损失。
第四，区域管理单位执行能力的低下构成了总部和区域管理单位“信息不对称”的又一病灶。具体表现为缺乏制度和流程作为行事的依据，难以对企业的总体目标进行有效分解并据此作出资源整合计划，对于区域绩效的考评没有科学统一的工具……认识上的不完整和管理能力的欠缺，共同构成了区域管理升级的障碍。
综上所述，区域市场升级管理的目标是清晰的——构建一种具备分公司制应变优势并保持办事处制策略完整性的区域管理体系，在暂时性的市场份额和长远的品牌利益平衡中求得企业利益最大化，是一切区域管理思维中的基本思维。
以下结论是基于中国企业现状的一般性状况分析做出的：
其一，区域管理升级要求企业在明确的定位策略下确立总部与区域之间的权力与资源分配体系。
确切地说，企业是选择分公司制管理模式，还是选择办事处制管理模式，并不能完全表示企业在区域管理上的风格。分公司可以通过规范管理提升其战术操作的策略性，办事处也可以通过充分授权使之更加贴近市场。所以，评价区域管理是否有效，不在于模式选择，而在于基于模式而派生的权力分配与制衡机制是否合理。而确立合理的权利分配与制衡机制的前提是，企业必须从策略的层面上认识到这种分权体系的目的是使企业的资源在不同层面得到合理的配置以服务于企业利益最大化。不同性质、不同阶段、不同规模的企业，其分权的原则和要求都是不一样的。譬如，对于一个新兴企业或品牌，销售份额相当程度上代表了它的品牌认识度，企业发展需要品牌提升知名度，其分权应有利于通过扩大份额提升品牌知名度；反之，对于一个成熟品牌，维持其市场上的表现需要顾客忠诚度，因此，分权应以维护品牌的美誉度为原则。
企业的分权体系与企业的定位思路密不可分，缺乏清晰的定位策略正是许多企业分权体系混乱的根本原因。具体地说，企业定位就是企业通过对自身所拥有资源的理性评估而决定的资源配置方式，分权体系可以说是企业定位策略的延伸。企业要达到何种目标，可以运用何种资源；资源怎样分配到企业的不同部门或层面以发挥其最大效用……这种与定位策略一脉相承的分权思路应成为区域管理升级的基本思路。
其二，认知与工具的统一是区域管理升级必须具备的基础条件。
在合理的分权体系下，区域组织的执行能力是企业竞争力的主要表现之一，但实践上，做到令行禁止仍被视作区域管理的一种至高理想。究其原因，总部或称高层管理者对于区域员工的评估往往存在两种误区，一种是高估了他们对于总部策略的理解能力，往往以简易的指令性规章代替复杂的议事过程，对自己头脑中的想象逻辑怀有浓厚的理想主义情结，事后发现总部文件的执行方式千差万异，结果与当初的期望大相径庭。一种是对区域员工的怀疑主义彻底侵占了区域的创造性空间，干扰了他们对于市场的正常反应。在这种情况下，总部或者事无巨细包办一切，或者畏手畏脚，拘泥于细枝末节而使区域组织成为“永远长不大的小孩”。走出以上误区，做到在信息对称基础上建立良好的分权合作关系，不取决于企业高层管理者或区域员工的知识和能力，而取决于能否建立统一的认知，并使用统一的、可测量的工具。
加强对区域员工的定位教育是必须的，企业应该让员工知道企业自身优势是什么，弱势是什么；更应该让员工知道与区域所分配的资源相对等的责任和义务。这种教育不是一时一事的应景式教育，而应该统一在资源配置的全过程中，经常性、制度化地通过项目式的磋商提高对行为目的和方式认知的一致性，在决策的过程中提示、暴露矛盾，进而寻找解决矛盾的方法，而不是本末倒置地以结果的矛盾取代过程的矛盾。
流程和制度是最基本的执行工具。分权体系应最终以流程的方式得以确认并进一步确定责、权、利相统一的授权、约束和激励机制。针对区域的阶段性目标计划，总部同样地应寻找合适的工具以帮助总部和区域之间找到交流信息的统一口径和渠道。需要特别指出的是，因为区域作为企业的一级管理机构，其承担的责任是多重的，其目标是复合式的，因此总部应为这些分目标提供相应的子工具支持。譬如为达成与企业文化相匹配的团队建设目标，总部应提供人力资源管理工具，为达成品牌维护目标，总部应提供营销管理工具；为达成财务目标，总部应提供相应的成本管理工具等等。
其三，作为量化业绩的考评标准，是区域管理升级的“重中之重”。
区域管理的复杂性最终都将反映在业绩考核的难度上。这种难度一方面是由于区域所承载的复合性目标所决定的，一方面是由总部和区域之间的距离所决定的。一般来说，总部所期待的区域管理的最高境界是策略一致性、执行能力和销售业绩的统一，但企业很容易因为阶段性的偏好而只企一点，不及其余；区域管理人员则因为趋利本能可能导致其对于业绩弱项的掩饰（在这方面，区域和总部之间的距离为其创造了条件），这方面的简单做法是业绩结果在总部的滞后反映。如果没有系统的、可以量化的业绩考评标准和执行方式，总部对于区域管理水平的评价将永远找不到有说服力的依据。管理当中有一个观点，就是你能得到便是你考核的。所以我们说，考评标准的量化和系统化，是区域管理升级工作的重中之重。这里说到的系统性就是一致性，量化京是工具化。通常的情况是，销售业绩指标的量化是容易的，但策略一致性和执行能力的量化是大部分企业管理销售区域的薄弱点。实质上，所有薄弱，不是找不到相应的工具，而是主观上的轻视。通过流程和制度的规范，我们可以相应地降低策略一致性和执行能力在区域工作的重要性，与此同时，策略一致性及执行能力的低下也可以在与规范性的流程要求的冲突中反映出来。可以量化的考核标准本身就含在前面所述的区域管理升级的“统一的工具”之中。
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