爱华网按竞争战略的经典理论看，新产品的升级带给任何一个企业的好处都是巨大的： 首先，企业可以通过新技术产品建立的市场壁垒阻止产业的进入者，优化产业的秩序，保证产业合理的利润配置。
产业在特定发展时期的利润资源是有限的。当这块资源空间一时无法扩得更大时，为保持良性的生存和发展，就必须通过技术的创新来提高产业进入的壁垒，减少那些靠掠夺浪费资源，资质很低的企业进入。
其次，新产品可以避免企业始终沦陷于无差别化的普通产品的价格战，保证企业应有的利润空间。在机械、电气产品的制造业里，诱发价格战的主要因素之一是产品技术差别化不大，当产品同质性而且又有一定利润空间时，企业又想轻易战胜对手，价格战自然会爆发。
第三，企业通过不断的技术创新可以在市场上形成一定的，阶段的独占性，这种技术创新的独占性可以给企业带来阶段的回报，技术独占性可规避各种市场干扰，其竞争价值由于它的无可比拟性，在市场上可形成的独具一格，因此可大大减少价格战、服务战的干扰。
第四，新产品的研发产生的产品升级，可以用不同的产品不断维系各阶层的消费者，在顾客心中建立一个富有创新价值的品牌形象，让消费者保持对品牌的忠诚度。
但很矛盾的是，新产品的作用中小企业都能看到，为什么中国的企业尤其是中小企业在新产品的研发升级上又怕半拍呢？这和中国的国情现状有关：
1. 和世界强势企业相比，中国的企业还算是中小企业，综合实力有较大差距。国外的强势企业都有系统的新产品研发战略，在市场预测，新技术研发储备、资金投入、人力资源配备上都有慎密的计划。如日本索尼在世纪之初己储备了2030年的新产品，每年都投入占销售值10%--30%比例的资金作为科研经费，其科技研发人员上万人；
而我国的制造业风前尚没有一家企业可以和索尼匹敌，中国企业也缺乏一种长远的新产品战略目标，中国很多企业根本就舍不得或拿不出投入科研经费去开发独特的新产品，企业大多靠偷习，模仿国外企业的新产品，期望快速回报。这种做法决定了中国企业难有大的技术创新，和欧美，日本的产品技术越拉越远，中国是全世界的第一家电大国，但彩电整体水平落后世界15年，空调冰箱落后落后世界20年，热水器落后世界30年，汽车业落后世界近40年，即使是高新技术的电脑、手机等和世界领先水平的差距也5年以上、、、、、、
2.中国工业科技成果转化慢，据资料显示，中国每年面世的科研成果超过一千万项，但转化成社会成果的不到5%。说明企业商品生产和科研机构的对接是脱节的，大量科技成果闲置。
3.观念的差距：在九十年中期，我国一些大家电品牌因为企业起步的平台大致相当，在采用技术创新战略投入大，在短期内可能和对手形成的差异不明显，预期回报效果不确切，因而形成了一种“家电产品技术创新己达到极限，产品同质性强，转而靠服务竞争”的观点，这种观点似乎很时髦，但对我国家电企业技术创新的积极性是有负面影响的。从世界科技发展的历史证明，无论时代怎样进步，技术创新的差异性肯定是存在的。
4. 中国企业缺乏创新精神。以中国燃气热水器产业为例，目前中国市场主销的烟道式、强排式，平衡式几种燃气热水器。早在1987年以前神州热水器就研发上市了。从1986年到目前市场流行，中国燃气热水器新技术更新的时间长达13年，这是非常尴尬的现象。许多工业强国在某项产品的技术更新周期，已从原有的６—８年缩短为２—３年，甚至１年以内。
5.中小企业风险承受能力弱。国外一项有关新产品研发成功的调查显示：新产品的研发有64%是失败的，而96%的新产品给企业的回报不明显。也就是说，新产品成功回报企业的只有4%。一项新产品的研发总有相对大的风险，少则投入十几万的资金，多则上百万甚至数百万，一旦失败，对中小企业的打击就太大了。因此中小企业在新产品的研发上往往不为天下先，而是等某个新产品启动市场后再一窝蜂跟进。这在中国中小企业中几成思维定势。
6.方法的失误。我国不少企业研发新产品的职能是产品开发部，或是总裁的热心建议。由于他们的岗位和市场有一段距离，研发的新产品往往和市场脱节（有功能上的或是成本上的脱节），因此造成新产品的经济回报滞后，从而影响了企业开发部门对研发新产品的积极性。
中国的中小企业要生存发展，产品升级是必然的。那么中小企业如何实现新产品与营销成功的对接？作作者在多年市场总监职能上的经验，是采用“市场倒逼法”。可供借鉴。
顾名思义“市场倒逼法”就是企业在确定研发一项新产品时，是按市场的实际状况，在新产品研发的品类，数量，性能，成本，周期上对企业的产品研发机构进行逆向指导，最终让企业研发的产品和市场完全对接。其主要的内容有：
1、 树立鲜明的产品战略计划：公司总裁和市场总监共同关心的问题之一是正确确定自
身鲜明的产品战略计划。产品战略计划制定的依据如下：
a、 据企业自身的战略发展目标和在产业竞中的定位。
b、 审视自身企业现有的产品组合，可按“80/20法则”，全面审视产品矩阵，按获利能力和战略潜力进行排序。及时淘汰低增长的产品，迅速开发高价值产品。
c、 结合竞争对手产品线，确定开发自己“攻击型产品”，“防火墙产品”，以保证自己的“现金母牛产品”。
d、 综合本企的技术资源，人力资源、研发资金等辅助手段。确定企业短期（一年内）和中期（3一5年内）的产品研发计划和实施步骤。
2、 不要独立研发一种全新的、超前市场的技术和产品。开发独一无二的新产品，品尝石破天惊的轰动自然快乐。但不要忘了，目前竞争的高度激烈，企业利润空间缩小，新产品面世后不确定风险因素大。你倾注全力开发的这个全新的、超前市场的技术和产品可能耗尽你的各种资源，或者别人早已领先一步，或者是走向市场反响冷落。因此中小企业不要独立去研发一种全新的技术产品，因为这样的投资太大。中小企业要善于整合嫁接现有技术。中小企业要善于整合现有各种成熟技术资源，通过两项或多项新技术的巧妙嫁接整合，往往可以起到事半功倍的效果。
3、 营销部与研发部的功能对接，避免新产品与市场的脱节。
a.从市场的实际需求反馈应开发的新产品的品类：营销团建立高度的新产品意识，营销人员定期从市场，客户处收集新的市场消费信息及产品使用信息，综合反馈给公司营销总部，营销总部汇同公司产品研发部门共同分析提炼开发具体那一种新产品，具备什么样功能，满足那一个层次的目标消费者的开发意向，报决策层审定开发。
b.按市场竞争的实情况倒逼成本：企业研发新产品的传统做法是“做加法”，即研发一个新产品，在产品成本的基础上加上各项费用、利润再定价上市，因此价格会和市场脱节。
“倒逼成本”是“做减法”，先确定这个新产品面世在市场竞争的零售价，在这个零售价的基数上逐个倒减各项公司费用，计出公司相应利润后，将新产品的成本控制在一个最小的区间，这个成本区间越小，公司留给市场竞争的毛利空间就越大。
c. 按市场竞争的实情况倒逼销售数量：企业研发新产品的另一传统做法是先做出产品，再视市场情况是销量。“市场倒逼法”则相反，是营销部先按市场情况确定保证这个新产品的销售台数后才由公司研发，这个台数必须是摊销掉所有研发这个新产品的各项费用和相关的营销费用。如果完不成相应的台数，这个产品就无法上马。同时以各种经济政策约束营销部对相应台数的完成。
d. 按市场竞争的实情况倒逼研发周期：很多中小企业新产品的研发时间遥遥无期，市场商机不会等人，“市场倒逼法”按市场竞争的实情况倒逼公司研发部门的新产品面世时间。公司需制定各种经济政策约束研发部对新产品上市时间的完成。
f. 按市场竞争的实情况倒逼质量、性能：传统的新产品研发可能定老总即兴拍版和技术部门闭门造车添加诸多功能，或为赶班期忽视质量。“市场倒逼法”是按市场竞争的实情况倒逼公司研发新产品注重其功能的实用和简炼，同时坚决保证质量。公司需制定各种经济政策约束研发部对新产品质量的保证。
4、 走资源共享的路研发新产品：“市场倒逼法”也意味着不一定非要以企业为主独立承担开发新产品的义务，可以厂商资源共享，由企业和销售商合作开发新产品。
5、 不开发全国通用性的产品：中国市场广阔，各地情况差异性大，开发全国通用性的产品往往耗资大，周期长，面世的适销与否风险也大。“市场倒逼法”提示我们可以不开发全国通用性的产品，而根据各个市场的不同研发区域性的优势产品，企业可通过在各个区域市场的优势产品赢得区域优势，综合各个区域优势而达到全局优势的建立。广东中山长青集团这方面做的非常成功。该集团有燃气热水器、电热水器，太阳能热水器、户外取暖器、移动室内取暖器、采暖供热水两用壁挂炉等八大类产品，每一个产品都是根据中国各大区域市场的不同来开发。如针对长江流域市场开发的创尔特牌户外取暖器是种有助健康型的产品。一台产品在冬季户外采暖面积达40多平米，为消费者在冬季户外运动休闲提供采暖，由于在国内尚无同类产品，这个产品一面世就大受欢迎，在上海面世一周就引起轰动。
中小企业和大企业相比，综合实力总是处在弱势地位，因此新产品的市场作用对中小企业就更有做吸引力，中小企业也只有以更专业，更精尖，差异化的新产品来确定和增加自己和大企业博弈的胜数。才能建立持续的竞争优势。国内外无数的中小企业是靠新产品的推出一日千里成长的，今天大名鼎鼎的诺基亚、微软就是鲜明的例子。
