案例——一线急报
大品牌身陷大市场
A公司是一家国内知名的汽车零部件生产企业,主要产品包括:齿轮、轴、桥齿轮、载货车变速总成(即成套的变速机设备)以及分动器总成。研以和制造能力居国内领先水平,产品和品牌在市场上有一定的知名度。
A公司销售的一头是向汽车厂直供配套,开展得相当顺利,占A公司的销售大头;另一头是通过各地的经销商进入汽车配件维修市场,却一直不温不火。其中安徽市场变是最典型的例证。安徽的载货车保有量很大,估计不低于100万辆,这意味着与A公司相关配件维修业务的市场容量不低于3000万元/年。但是A公司进入安徽市场接近10年,年销售额不到150万元,市场份额不足5%,当地很多小厂的年销售额却达到了200万元~300万元。
对A公司来说,这样的业绩与公司整体规模、企业知名度都极不相称。
日前,主管配件维修业务的杨部长亲自前往安徽市场调查诊断,发现安徽市场不振有一定的市场背景因素:
.安徽汽配市场比较混乱,市场的命运完全掌握在经销商手中,基本上是经销商卖什么,用户就用什么;
.当地小厂的产品价格低,经销商利润高,而且三包理赔政策灵活,赔多赔少都好商量,A公司却耗不起;
.为了保证产品质量,A公司的成本高,价格高(一般要高于小厂产品价格的30%),利润相较少,而且,A公司的三包理赔政策讲究规范,显得过于“死板”。
因此,当地经销商都愿意经营小厂的产品,就算经销大厂的产品,也只是撑撑门面。
在这样的环境中,公司是怎样做市场的呢?
多种思路均碰壁
A公司在安徽惟一的业务员小鲁接受安徽市场时是一片空白。2个月之后,小鲁开发了伍老板。
伍老板是安徽汽配市场的后起之秀,主营零部件,年总销售额为3000万元。他有一定的资金实力、配送工具和网络基础,一开始就向小鲁承诺,每年要签200万元的合同。半年后,其每月的销售额都在20万元左右。
后来,伍老板抱怨资金周转不是很顺畅,一直要求A公司给一定的货物垫底,而A公司执行的是现款再现货政策。在这点上,双方一直无法达成共识。
2004年4月份,伍老板有5万元货物要求A公司理赔,而A公司现场鉴定后,只愿意理赔2万元。伍老板与A公司的郁结终于爆发,伍老板5、6月份随即停止进货。
出于无奈,小鲁一个月后开发了李老板作为安徽总经销。李老板是合肥最大的汽配经销商,年销售额约1个亿,但其80%的精力在整车与发动机动上面,零部件不是其主要业务。A产品在李老板那儿,月销售只有5万元左右。
8月份,“由于下级网点有人要货”,伍老板又恢复了与A公司的合作,但其每月提货都不超过10万元。
由于伍老板与李老板同在合肥,于是,小鲁为他们划定了区域,南北分治。
其实,小鲁也不看好这两个经销商,一是因为李伍二人都不亲自打理生意,而是请亲戚帮忙,企业和当家人沟通存在不便;二是两个经销商生意都很大,A公司的产品在他们心目中没有多大分量。
小鲁也尝试过将网络下沉,直接开发地市级经销商。然而,很多地市级的经觥商对其产品并不热情,原因在于:地市级经销商的规模不大(年销售额多数在100万元之内),提货量不大,到厂家交通又不太方便,而且A公司还要求现款现货——“没必要瞎折腾”!而他们从合肥的总经销商处拿货,不管货物多少,随时可以送货上门,方便快捷;合肥的总经销商还可适当为他们提供一定的铺底;一旦发生三包理赔,找经销商比找厂家容易。小鲁现在很困惑:A公司这么优良的产品品质,为什么变不能在安徽市场扬眉吐气?
通过与小鲁沟通,对市场亲自调查,杨部长对安徽市场有了以下运作思路:重新激活伍老板与李老板,或更换总经销商;或干脆直接甩掉总经销商,将网络下沉到底,厂家直接向终端网点(汽配市场、维修站)供货。杨部长甚至也考虑过更加大刀阔斧的改革方案。与当地大经销商联合组建分公司,或设立分公司(办事处),自己建设终端网络。
然而,杨部长对以上思路并没成熟、系统的设计,所以他心里也存在着一个大大的问号,不敢肓目行动。
《借鉴浙商模式,渗透渠道厚墙》
伍老板与李老板的经营积极性,都无法达到A公司对总经销的预期值,而且,纵使再好的改良办法,可能也都无法改变伍老板与李老板的家庭经营模式,继续鼓励支持他们的以展,沟通成本也会升高,效果却很难预料。
因此建议A公司“壮士断腕”,将渠道重点放在终端经销商身上——让他们尽力推荐产品,才是赢取市场地位的最好方法。
A公司重心下沉的改革,不妨借鉴浙商“站点批发”的渠道模式。
在浙商中,成长型企业为数众多,他们广泛利用散布于各流通要地的浙商,并采取多渠道批发模式相结合的方式,让许多不起眼的产品成为了隐形冠军。这种让很多企业放弃或嗤之以鼻的模式正创造着新的活力。
我们可以分两步走建立站点批发:
第一步,摆平省级总经销商。
⒈为了稳定现有业绩,A公司可与原来的总经销先达成取消总经销商的协议,但依然对他们维持总经销价格。
⒉在合肥建立办事处,前期人员组成主要是二至三人的市场开拓团队。他们先对省内几个重点地级城市进行摸底,全面掌握这些城市的经销商同行的资料,按销售规模对他们进行分类。
⒊利用A公司在业界的知名度,在几个重点城市分几次召开一些产品推广会。
推广目的:表明A公司做大安徽市场的决心,同时告知城市经销商,将在这几个重点城市有选择地设立点对点的批发中心,取消原来总经销的壁垒,减少渠道层级,降低批发价格,并推出相应的价格政策(按走量大小分等级返点的模式),刺激经销商。
⒋结合办事处与原总代的功能,设置仓储中心;承诺帮助原经销商销货,但也要降低出货利润;对低价出的货,原经销商可以享受返点。
此举的目的是:让对方少出力即盈利,既减少了办事处大仓储的费用,又在一定程度上保留了原来渠道的大旗。
第二步,把地级批发站点做熟做透。
开始时,为了防止选点过多,导致辐射区重叠,浪费企业资源,此时只要选择安徽的主要物流集散地设置批发点即可,比如选择安徽的蚌埠、芜湖、阜阳三个地市。
由于很多中小城市的经销商习惯到离自己较近的“中心城市”进货,因此,批发站点的设立,既弥补了省会城市不能全面覆盖全省的现实,又在市场中更接近了渠道第一线,解决了许多中小经销商因为交通不便,不愿囤货而拒绝到厂家进货的矛盾。
在这些中心城市设立批发站点后,就要努力发展足够多的经销点提升这些中心城市的销量,并有意识地培养重点经销商。一旦时机成熟,A公司可以在安徽更大密度地设立独立批发点;也可以扶植这些优良的经销商,使之成为这个地区总批发商。
需要重点注意的两个问题:
⒈设置合理的价格策略。
取消总经销的壁垒之后,只设置一个出厂批发价格即可,对外统一透明,这个价格可以比原先的总代价格略高一些(可能比小厂家的进货价还会高些,但总体利润的提高,再加上企业的质量与品牌,还是有很大竞争力的),但需要为销售返点留出空间。
返点等级的设置应该结合中小经销商的实际销量情况,比如以销量1万、5万、10万、30万、50万这样的级别来设置,以鼓励更多的中小经销商直接进货。
⒉发挥站点的服务功能。
批发站点不仅是销售中心,还是服务中心(否则又回到了被许多企业舍弃的传统意义上的批发概念)。其服务功能主要表现在:解决经销产品质量问题,做好理赔工作,反馈产品缺陷信息,培训经销商专业产品知识。
只有培养片区营销人员的市场服务素质,为众多经销商做好服务,才能更有效地吸引经销商加盟。