爱华网一个人和他不断增加的头衔
2001年11月23日，34岁的严友松第一次出现在顺德容桂镇。那一天，他正式出任香港H股和国内A股上市公司科龙电器董事。不久，他就完全卸下格林柯尔北京公司总经理一职，全身心地打理起科龙传播工作──对付当时因格林柯尔“意外”收购而引发的那场空前的媒介公关危机。这一工作，由在顾雏军手下多次充任“救火队员”的严友松来担纲，显然再合适不过了。
那时的严友松，大概不会想到，8个月后，顾雏军就让他接过了空调销售总监的重任，虽说是以营销副总裁的身份兼任，但对讲求完美主义的严友松来讲，这肯定是一副一经挑起就不可能轻易撂下的担子。
事实上，严友松在科龙的使命才刚刚开始。2003年夏天，科龙的冰箱销售也划归严友松管辖。由于冰箱与空调在销售上有着较大的差异，严友松不得不把更多的时间“牺牲”在走访市场、拜访经销商、召开干部会议中去。
2004年4月，严友松在科龙的头衔又增加了一个：家电公司总经理。顾雏军下令说科龙的小家电在3年之内，销售额要做到100亿元人民币。在又一个看似不可能完成的任务面前，严友松一如既往地先接受任务，后开动脑筋，集思广益。
至此，严友松在科龙营销副总裁任上担负的职责，已全面超过他的前任、著名职业经理人屈云波。屈云波在科龙的营销实践持续了23个月。而严友松一步一步地前行，一晃3年过去。
这3年也是科龙深入改制的3年，从地方政府唱主角到私人老板主导企业，科龙的经营业绩从亏损15亿元（2001年）到盈利2.02亿元（2003年），这个数字已经足够令人激动。但科龙进步的真正压力，直接给到了业内最强的竞争对手。从海尔到美的，从格力到海信，科龙都与它们进行过强硬交锋。而从交锋结果来看，科龙从战争中学会了战斗，主力的冰箱产品销售始终在前两名，空调销售则直逼前三强的“卧榻”。可以说，有科龙在侧，任谁也无法酣睡。
而顾雏军和严友松都为此付出了相同的代价：早生华发。略有不同的是，顾雏军的白发基本上集中在2002年出现，因为这一年如果ST科龙不能实现盈利，就将被迫退市，而格林柯尔在家电和汽车项目方面的“帝国扩张计划”也将被迫在襁褓中夭折。严友松的白发则是与年俱增，他不得不考虑染发，也开始感叹有些累。但是一想到“老板的白发比我厉害得多”，严友松不可能收住前行的脚步。近日，《新营销》记者走访科龙，与严友松的对话就从“白发”话题开始。
白发作证
《新营销》：严总，有没有数一数3年来，自己头上新生了多少白发？一根卖给顾老板一万元的话，好大一笔钱啊！
严友松：哈哈，这个没法数。估计得有200多根吧。上次一个活动与小天鹅的徐源在一起，他无意中看了一下我的头发，吃惊地说：“严总，你怎么这么多白的？”拿3年前的照片与现在一比照，人家怀疑不是同一个人了。
《新营销》：但你在格林柯尔时就已经管过营销啊？为什么压力如此之大？
严友松：这是两码事。来科龙之前，我从没管理过大众消费品的营销。无论是空调还是冰箱，与制冷剂的销售和制冷工程的设计安装，相差太远了。那是门对门的销售。我为了让自己知道更多的关于冰箱、空调的知识，曾经把自己关在屋子里，关了手机，整整3天没出门，看了三四本产品设计原理的书。看完了，我也就知道自己大概不会讲很多外行话了。
当然，到科龙来管销售的压力主要来自“时间”。你需要时间熟悉情况，但没有那么多时间让你琢磨；你需要时间思考一些重要的事，但是只能在运动中、在行动中去思考。因为总体来说，你的时间成本就是企业的时间成本，你多磨蹭一天，企业的业绩可能就是成千上百倍地被耽搁。事情是一个接一个地赶过来，你不累也不行啊！
现实的改变和进步
《新营销》：你觉得，在科龙管营销3年最大的感受是什么？
严友松：最大的感受是中国目前有很多的企业素质还是不够的，但这也意味着它们都有很大的发展空间，只要努力去做。就科龙而言，尽管我们自己还不满意，但业绩还被公认为有一个比较快的增长。事实上，中国企业家只要集中精力把企业做好，无论那个行业，都可以做到世界前列。以家电业而言，再过5年到10年，无论从规模到质量，到核心技术，超过国外企业甚至取代它们，并不是不可以期待的事。
但现在还得做基础建设，前些年大家都重视技术的进步、质量的提高、市场的开拓，包括营销网络的重心下移、营销终端的争夺，现在又回归到关注产品的开发、工业设计、核心技术指标的提升等。我们的节能冰箱和双效王空调已经与国际水平同步，甚至还领先了一点。以后在品牌传播方面可以借鉴国外品牌的经验，比如做广告更追求美誉度，因为前几年中国企业在打知名度上都变成了高手，大量广告都成了“传播秀”。但今后肯定得提高“秀”的品质，譬如更注重定位传播。到底是做技术上最领先的、规模最大的，还是紧紧链接高端、高档的享受，传播的方式方法会有更细分的东西。
我想，未来营销领域会有四个看点，首先是品牌美誉度的提升，其次是产品的工业设计及核心技术的提高，再次是在网络的精细操作方面，最后是终端的争夺，包括终端的位置以及形象和效率的发挥。对大的企业而言，唯一的路就是必须在这些方面让自己更优秀，否则就会被淘汰。
《新营销》：那么说到科龙营销这3年的努力，人们自然会把现在的科龙同屈云波时期的科龙作对比，你觉得这中间的变化在哪里？
严友松：屈总那个时代，是科龙立足尽快摆脱以前陈旧的形象、防止品牌老化的重要时期。所以，他首先着眼让品牌变得现代化，为此请了许多国际咨询公司来改变，比如请朗涛重新设计LOGO，奥美和电通分别负责冰箱空调的年度传播设计，应该说在科龙品牌迈向现代化方面做出了贡献。其次，在传播内容的创造方面，科龙与国际科技项目合作，引进数字家电和GPRS全球卫星定位系统项目，为品牌注入了高科技因素，这也是要肯定的。最后，在改造营销组织的构架方面，屈总也请来了国际咨询公司进行组织架构改造，以与国际潮流接轨。
但是也应该看到，屈总当时所做的很多工作，多数属于面向未来的系统工程，回报是个长期的过程，然而就企业的现实竞争力提升来说，是得不到有效改进的。当然，很多事情也不是他一个人可以改变的。
但顾老板来了，就不一样了。首先是成本必须有效控制，如果上游成本太高，在终端需要成本作为一种决胜武器时，就没办法跟人家玩。所以，成本方面应该相对同行建立起比较优势。顾老板大刀阔斧降成本，无疑是做了一件正确的事。2002年先由营销系统开始“整风”，然后全体员工整风。整风的主题是什么？反贪污，反浪费！这在企业所有权发生改变之前是不可能真正做到的！
其次，组织架构可以改变，但人还是那些人，观念不变，素质没有提高，人的系统观念的培养和建设，企业文化挂在墙上，是没有意义的。我们之所以进行文化整风，就是要做纯洁人的思想和精神的工作，要让每一个人都想到如何要做到以最小的成本换取最大的收益，使营销资源和人员的配置变得更合理，产生最佳效益。必须承认，在此之前，科龙在传播和营销方面的浪费是非常惊人的。譬如当时宣称的“花费10亿元买诚信”，可能钱花了，但对经销商销售动力的影响并没有出来，至少没有达到管理者期望达到的目标。还有譬如多品牌的运作，我们有科龙、容声、华宝3个知名品牌，本身是优势，可以形成品牌差异化，降低经销商的经销风险，但可惜当时并没有利用好。2003年，我们增加了一个康拜恩品牌，不打广告，只靠它本身的性价比拉动经销商的经销热情，结果我们实现了突破性增长。我个人认为，中国的家电行业有些蚂蚁搬家的味道，谁动员的蚂蚁多，谁就能掌握主动。这个特点在空调旺季表现得最明显。谁的经销队伍多，谁的安装队伍组建得快，谁就更能形成销售的“井喷”形势。
当然，第三个方面，我们更强调系统的执行力。我们在2002年为什么能背水一战，扭亏为盈？因为传统的概念可能是，预测行业的发展增长水平是9%，然后销售经理说那我今年就做到10%吧。但顾老板的观念是你要做不到30%的增长，你就下课。对一线销售人员，当时就是靠压，因为绝大多数人都没换，但是为什么这个业绩可以做出来，而屈云波管理时期却做不到？这说明这个事情本来不是不可以做到的，关键在于怎样调动人的积极因素。顾老板抓住了负激励一环，取得了比奖金刺激等正激励更有效的结果。顾老板爱较真，相信鞭子是最有效的管理工具，这在以前大概也是做不到的。所以，就老出现一线向总部讨价还价，销售经理向部长伸手要资源，部长向老总要资源，没人多想怎么去创造资源，去做事。
最后一点变化，我觉得是对资源利用的落脚点。我经常想，同样1000万元给不同的家电企业去花，大家的花法肯定不同。屈总那时将资源用来搭建平台，但我更愿意用来搭建可以支撑平台的柱子。譬如，做品牌这一块我主要做品牌美誉度的提升，你可以看到这几年我们的广告创意越来越多地注重品位和调子。另一块，可能谁也看不到，我用来做队伍的培训。2003年我们花了1000万元作内部培训，2004年300人规模的培训我们做了6次。这在科龙历史上是没有做过的。有限的钱只能做有限的事情，要我选择，肯定是花在内而不花在外。钱花在外部，要靠企业长远的良性发展才能支撑，但顾老板作为民营企业的老板，他是注重做百年基业的，所以不追求外在的繁华和喧闹。但我们目前还是有很多企业愿意在外面做不愿意在里面做，这在最后都是非常危险的。
基于明天的学习力
《新营销》:你刚才将到内部培训，花了大力气，那么，2003年科龙招了好几百MBA充实到营销一线，他们现在怎么样？
严友松：我估计要在2005年或2006年就可以检验出来。我也注意到，其他企业培养一支成熟的营销队伍都花了3年到4年的时间。从进公司到担当管理责任，第一年熟悉情况，第二年能帮助做事，第三年参与策划，第四年开始组织管理，非常优秀的人可以在第三年成功，但多数要到第四年。学习是基于明天的成功，所以我们目前的培训也是分层次、分阶段因材施教的。
《新营销》：听说你自己亲自担任培训讲师，你向你的队伍灌输什么？
严友松：我也注意到，有不少培训师很受我们销售人员的欢迎。但是太多“术”层面的东西，并不是好事。因为“术”会带来诡秘，把不好的东西讲成好的，对企业文化其实有害。所以，我有时在培训中有意识地向队伍灌输“君子爱财、取之有道”的“道”。我举王永庆卖米的故事给他们听。50公斤米，一般的米商可能在米里边掺了1公斤沙子，街坊邻居可能也就习惯了。但王永庆卖的米里，不仅不主动掺沙子，就是米里本来就有的沙子，他也会细心地挑出来丢掉。这样，当大家都认可他的米最好时，他就可以把价格卖得比别人高一些，这就是品牌溢价的由来。
我同时也经常告诉我的属下，很多事情都需要向下属学习，一个优秀的管理人员应该是可以让下属乐于奉献聪明才智的人。不要认为自己就比下属聪明。就我自己而言，常常是开会之初与开会结束时我的讲话观点是不一样的，因为在与下属交流碰撞的过程，我发现了更好的观点，于是，我会诚恳地接受。
我也告诫下属多向经销商学习。谁对市场最敏感？是经销商而不是我们的业务员。因为经销商靠这个吃饭。我经常会咨询经销商，对产品定价、品牌推广等等，有什么意见和感觉。上次有个咨询公司的人向我推介他们研究的一套数据管理模式，我说这是没有意义的，因为如果数据的及时性、真实性和完整性都完美的话，这个企业也就离死亡不远了。数据可以看一看，但是对决策没作用。当经销商认为你的决策不是那么回事时，你信数据的“准确权威”，还是看重经销商信心的调动？我相信，和经销商经常打打电话，明白怎么发力，从何处发力，才是正确的。你认同了经销商，他对自己的话反悔，不去好好执行，他就缺乏理由。
