爱华网周宏光怎么也没想到，自己竟会阴差阳错地进入了软件服务的世界。
2001年11月，周在北京创办图腾在线科技有限公司时，其主营的业务是广告，与软件毫无关联。当时，完全是基于规范财务管理的需要，周开始和速达有所接触，并且最终决定购买速达的财务软件产品。他当时并没有意识到，这个偶然的机会，即将改变图腾的命运。
在签约时，速达的人向周提出建议，“速达是不做直销的，干脆你做我们的代理吧。”
周宏光当时不假思索，便答应下来。事后他回忆道：“我那时觉得速达的产品挺好，于是干脆进了一万元的货，就这样做起来了。”
在2001年末的低端管理软件市场上，速达、任我行、明星进销存等多家厂商竞争激烈，旗鼓相当。在此情势下，图腾为何如此草率地选择与速达合作？
图腾技术经理管朝阳说出个中情由，
“与速达的合作，一方面由于看好该公司拷贝的Quickbooks模式；另一方面就是由于他们的渠道政策更有吸引力。”
由于速达不设总代，使得经销商成长空间要宽广许多。相反，有些厂商在业务上过度依赖总代，从而限制了其他经销商的积极性。
在规范渠道管理方面，速达的表现也胜人一筹。周宏光说：“一开始，速达的渠道管理也存在裙带关系。比如，一些南方代理拿到的价格比北方代理好，还出现过串货现象。不过现在这些问题已经得到解决，速达在全国保持统一的价格，在价格方面对渠道很公平。”
还有一点是周当时没有意识到的，而这一点对于日后图腾的发展起了关键作用。那便是速达“不作服务，将服务的机会彻底交给渠道。”
起步：赔本赚吆喝
但是，图腾的软件分销业务起步并不顺利。不但没有挣到钱，反而连续赔了11个月，是名副其实的“赔本赚吆喝”。
“之所以出现亏损，主要因为我们当时对软件经销一无所知。”周宏光说。
由于没有经验，在起步阶段图腾几乎尝试了所有的销售方式。
他们先是组织电话销售；然后是去卖场、写字楼发资料；后来又在知春电子城租柜台；此外还在电子商务网站上租赁网络商店。
结果他们在知春电子城的柜台赔得一塌糊涂，网络商店两个月只卖出一两套产品，以至于该网站自己都觉得不好意思，索性向图腾买了一套财务软件来冲抵租金。
此外，业务流程的生疏，也让图腾交足了学费。例如，在计算返点时，厂商给经销商的返点是按进货价计算，周宏光却以为是按零售价计算，结果图腾出货的价格很低，货也卖出去不少，可是最后一算帐，卖得越多，赔得越多。
“这一段时间，我们碰过多少钉子，吃了多少亏，真是很难数得清。”周回忆道。
通过一次次碰壁，图腾终于在“鼻青脸肿”之后，逐步摸索出低端管理软件销售的部分规律。
“首先，打价格战绝对没有出路。因为和连邦、里仁等软件渠道拼价格，图腾只能是死路一条。”周宏光说。他进而得出结论：“公司要在同质化竞争中生存，必须做别人不能做，或者别人不愿意做的事，并且在此基础上建立起自己独有的竞争优势”。
其实有的时候，有失误也未必全是坏事，关键在于你能否从失误中看到机会。
尽管连续亏损了11个月，但是图腾依靠“赔本赚吆喝”，也艰难地积累起一批客户；同时。经营思路也日益清晰，开始明确地将服务定为自己的核心竞争力。
由于速达财务软件的客户规模小，但是服务的内容却比较繁琐，因此很多经销商，在做完销售后，不愿意去做后续的服务，而速达自己又不直接做服务。
“那时候，别人觉得这种服务的活儿太累、太苦，都不太愿意做，我们为了生存，就把它捡起来，给我们自己的客户做服务，给其他代理转过来的客户做服务，也给厂商转过来的客户做。”周宏光回忆说。
“我们干了11个月的苦活，终于积累起500 家客户，图腾服务业务的架子就是这样搭起来的。”
翻身：服务良性循环
一年之后，低端管理软件渠道的竞争更加残酷。价格战使得许多经销商遭到淘汰，速达的渠道也是如此，在其渠道体系中，代理的淘汰率很高。但是就在这样的环境下，图腾在代理速达产品的第二年，业务开始稳步成长，积累的客户数量已超过1000家。
周宏光说：“我们开始不再为寻找客户发愁，因为厂商给我们提供了不少需要服务的客户，其他经销商也转过来不少（客户），而我们自己的老客户也不断推荐新的客户给我们。这时候，我们面临的挑战在于，能不能真正帮助客户解决问题，让他感到接受图腾的服务物有所值。”
其实在与速达合作之初，图腾对于服务的理解也有过偏差。他们曾经就“是否应当向用户收服务费”和速达发生过争论。到后来，他们逐渐认识到，“将软件销售给客户只是第一步，要使软件更大限度地发挥效力，服务才是关键。而服务的知识积累，以及客户应用经验的积累，将是经销商未来发展的竞争力。”
于是从2002年起，图腾开始推出收费服务项目。最初的服务费用定为100 元一天。管朝阳说：“尽管如此，我们的服务仍然很苦，因为如果扣除路费和其他费用，很多业务几乎无钱可赚；同时，我们还需要磨破嘴皮，向用户去说明，为什么要收这些服务费。”
不过经过一年的努力，图腾在服务品牌推广方面，已经开始得到用户的认可。最初，一些客户对于服务收费并不理解，但是后来看到这种服务的确能帮助公司解决许多繁琐问题，也就认同了这种现象。图腾客户的“回头率”越来越高，成交金额也越来越大。以爱依瑞斯家具为例，一开始该公司的采购额只有几千元，图腾做了一年艰苦的服务之后，最终与其做成了10万元的单子。
目前，图腾已经拥有近2000家客户，其中高质量客户近800 家。这样一来，每个月图腾都会从中获得五六个比较好的单子。
而且这些业务大多来源于服务，有的是客户主动介绍的企业，有的是企业中的财务人员介绍的关系。
不过，周宏光并未对此满足，他今年计划将客户数量扩展到3000家。
“如果我们达到了这个规模，图腾的服务业务就可以走上一个新台阶。”周宏光说。
修炼：强化企业的知识武装
在解决了最初的生存问题之后，如何提高对服务管理能力，以及如何服务的效率，成为周宏光面临的新挑战。
“既然我们希望成为一个依靠提供知识获得发展的公司，那么对我们来说，在知识积累方面的自我武装就是最重要的事情。”周说。
图腾的知识积累工作，首先反映在信息化建设上，这方面该公司可以说是“武装到了牙齿”。
图腾从一开始就使用财务软件，随后又相继上了OA和CRM 系统，公司的管理早已实现了信息化。
为了出色地扮演“知识传播”的角色，周宏光狂热地在公司推行学习运动，图腾每周都安排大量的培训和学习功课，星期六的休息也被取消，成为法定的学习周末。
周宏光认为知识决定公司的竞争力，因此留住人，留住积累的知识，也成为图腾公司管理的一个特点。
“我们很少辞退员工，不过我们的员工是有压力的，这种压力主要来自于学习。”周说。
由于目前图腾的学习资源还比较少，因此执着的态度，对于其成长起到了重要作用。比如，当初为了搞好电话服务，图腾的员工把所有相关的书籍和光盘资料查了个遍，从中总结出的东西远远超出了电话服务的范畴。
管朝阳说：“你要搞好一件事，就要做好十倍的准备。”
周宏光认为：“对于公司的学习来说，特别重要的一点是，必须着眼于未来”。
图腾目前正在加速建设自己的电子商务网站，并且在这方面投入巨力。
对此，周宏光作出如下解释：“未来的服务是基于互联网的，我们加快电商部门的建设，就是在为将来预做准备。”
