爱华网营销团队25强之海信
团队速写：青岛海信集团营销有限公司，团队规模15000人
制胜武器：整合
营销将帅：杨云铎(总经理)
评审团点评：从业界经验来看，营销整合尤其是商流整合对任何一个企业都是一个坎，一个很难过的坎。因为资源被整合的同时，也整合了权力。海信的整合之所以能取得很好的效果，海信的文化起了最为重要的作用，显示出了团队极强的执行力。
动作回放：
2004年7月28日，是海信集团进行营销整合一周年的纪念日。事实证明，这是中国家电行业中企业资源整合目前最为成功的模式和个案。
2003年7月28日，在经过长时间的酝酿、论证后，海信集团对其旗下的电视、空调、冰箱家电产品实施产销分离，进行营销渠道的整合，将物流、市场支持、媒体及财务等内部公共管理资源整合为统一平台，销售部则按专业设置，业务政策、产品推广专业化。
2003年7月28日，青岛海信营销有限公司正式成立。
这是一项涉及到全国40几个分公司、1万多名员工的调整，包括组织机构的调整、人员的调整、工作的交接。
从7月28日早上9：00到7月30日晚，短短两天时间，原电视、空调、冰箱三个不同公司的员工被要求立刻进入新的工作状态，一些员工被告知等待新的安排。而此前，除了极少数的集团高层领导，没有人知晓公司的这一重大决策。运作的快速、决断使得议论和躁动没来得及干扰正常的工作。
整合后的营销公司，团队凝聚力更强，市场活动对外显示的实力更强，媒体资源应用更有效；在销售网络的开发上力度更强，对网络的控制力更强，网络费用相对降低；管理费用大幅下降。比整合前一年度，海信电视销售增长在40%以上，其中高端产品增长100%以上，变频空调销售增长30%以上，变频冰箱销售增长150%。
营销团队25强之TCL
团队速写：TCL海外事业部，40多人
制胜武器：用中国文化攻占海外市场
营销将帅：易春雨(TCL海外事业本部总经理)
特别嘉许：最佳新市场开发奖
评审团点评：当TCL欧洲利润中心和北美利润中心并未能走出亏损的阴影时，由TCL海外事业部总经理易春雨所负责的新兴市场却可能真正成为TCL新的利润增长点。作为一个全新的全球品牌，易春雨代表集团坚定地执行TCL扩大全球市场份额的策略，并获得了令人赞叹的成果。
动作回放：
海外事业本部是TCL集团(资讯 行情 论坛)的“御林军”，掌管除了汤姆逊原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场，是TCL成功走向国际化的另一条腿。
TCL集团海外事业本部下属市场推广部等4个一级事业部，共有23人，加上外驻人员共有四十多人。以市场推广部为例，这里有TCL国内的市场营销骨干，从国内主要竞争对手加盟的营销人才，有具备海外市场经验的海归，还有熟悉国外文化的老外，就是这样一个汇聚了众多精英充满了开拓精神的团队，使新兴海外市场成为了TCL一个新的利润增长点。
通过政府公关、亲善经销商、强调售后服务等战略战术，TCL成功进入越南市场，并打造了TCL第一个海外市场的知名度和美誉度。
2004年10月，易春雨把70多位俄罗斯家电经销商请到TCL惠州总部，参观TCL集团总部、研发大楼和产能强大的生产线，让这些俄罗斯经销商们确信TCL是年产能2200万台的“全球第一大彩电供应商”。通过这种富有中国特色的有效的公关手段，这些掌控了俄罗斯50%以上彩电销售份额的经销商们认识了TCL集团和TCL品牌，并和TCL集团签订了近4亿元人民币的订单。
运用打开越南、俄罗斯市场的成功经验，TCL海外事业本部市场推广部现在已经打开了十几个新兴海外市场，为中国企业走出去实现国际化战略的一个成功典型。
营销团队25强之统一润滑油
团队速写：北京统一石油化工有限公司，销售部，400余人
制胜武器：销售奖励制度
营销将帅：姚旗(副总经理兼销售部经理)
特别嘉许：最佳团队激励策略奖
评审团点评：合理、有效的激励策略能够在团队中形成公平竞争的浓厚气氛，是使销售队伍持续保持活力和工作激情的动力之一。正是独特的激励手段，使得统一润滑油总是能够在既定目标中实现超越。
动作回放：
统一润滑油近两年以杀入央视广告屏幕而被称为“黑马”。有数字显示，2003年统一销售目标是12亿，但实际销售额却是12.6亿，2004年的销售目标是20亿，但实际销售额却是22亿，从这些数字当中可以看出，销售人员的积极性非常高。
至于如何让销售员保持最高的积极性，副总经理兼销售部经理姚旗表示，差旅奖励制是最为有效的手段之一，同时也是统一特有的激励手段。
首先，这个制度是以发展目标的达成率作为考评销售人员差旅奖励的重要标准，设立“基数奖励率”和“超基奖励率”两种标准——如销售人员销售数量处在上一年度本区域销售额内，仅能获得很低的、只够维持基本费用的差旅奖励；但是如果销售量超过该区域发展目标基数，则会获得更高的、能够有很大激励作用的差旅奖励。
其次，在差旅奖励政策中，通过对远程市场和小规模市场制定较高奖励率，而对近程市场和较大规模市场制定较低奖励率的措施，调节差异性市场的销售人员收入差异，防止了由于不同类型市场之间存在差异、可能导致人为因素对销售业绩评价的影响。
最后，把高端产品和低端产品的销售差旅奖励率区分开的政策，不但提高了销售代表推进高端产品市场的积极性，还促进了高端产品的市场影响力。
营销团队25强之美晨日化
团队速写：美晨集团日化股份有限公司，销售部
制胜武器：对经销商引入直销经营中的奖励模式，设立经销商联合会
营销将帅：梅明平(销售总监)
特别嘉许：最佳渠道管理奖
评审团点评：触类旁通。美晨日化在对经销商的管理中，移花接木，增加了激励的有效性。同时，新型厂商关系的建立，为业绩的成长埋下了伏笔。
动作回放：
引入直销经营中的奖励模式，将对经销商的奖励从简单的销售奖励政策——销售佣金制改为销售佣金和管理奖金；由企业出资支持经销商联合会的建立。这些都是梅明平及他的销售团队在渠道建设中的创举。
美晨集团的“七日香”是广东省区域名牌，在广东省护肤类产品的市场上占有率曾高居首位。但近几年来“七日香”的销售额却在逐年走低。
梅明平的销售团队深入市场一线，仔细调研，为了解决渠道重心偏上、缺少终端网点的问题，引用了直销经营中的奖励模式，将对经销商的奖励从简单的销售奖励政策——销售佣金制改为销售佣金和管理奖金，老经销商推荐新经销商会享受提成奖励。通过以上政策，在不到10天的时间内，公司在广东省新增加了40家经销商，使经销商的数量从原有16家迅速增加到56家，基本上实现了渠道下沉。
为了解决“七日香”的窜货现象，销售部专门成立了督导队，对经销商进行严格检查，并将检查和查处结果在《美晨快讯》上通报。维护了经销商的利益，稳定了市场价格，维护了品牌形象，提高了经销商的销售积极性。
经过了对渠道的铁腕治理，精耕细作，使得“七日香”的销售从2002年的6000万元增加到2003年的9000万元。
最近，美晨销售部门建立了经销商行会，由公司拨出经费，供经销商行会活动。不仅促进了经销商自律，保障了他们的利益，还让经销商能够协助企业制定销售计划、促销政策、新产品开发等工作。这个制度一经推行后，就受到了各区域经销商的普遍欢迎，极大地鼓舞了经销商的士气，并提高了经销商对企业的信心。
营销团队25强之红牛
团队速写：红牛维他命饮料有限公司，品牌策划管理部
制胜武器：体育营销
评审团点评：“体育营销”是中国现在最热门的营销词语之一，但能真正理解其含义的企业并不多。通过与品牌理念相切合的赛事，红牛对自己的品牌进行了有效的管理和传播。
动作回放：
红牛是一个与体育有着紧密联系的品牌。多年来，红牛通过赞助赛事及运动员来推广品牌。滑雪、赛车、飞行这些在世界范围内受到广泛关注的赛事，成为诠释红牛品牌内涵的最重要手段，也让红牛在全世界范围被认知。
进入中国市场后，红牛的体育营销思路被延续。红牛品牌策划部秉承着策略明确、长期投入、分布及方向清晰的原则，赞助NBA中国巡回赛、大学生三人篮球赛、赛车运动等与红牛品牌理念相切合的赛事，很快就让红牛成为业内最为醒目的一个品牌。
营销团队25强之奥克斯
团队速写：奥克斯集团，空调事业部
制胜武器：在营销策略的选择上，不求最好，只求最适合自己
营销将帅：郑坚江(董事长、总裁)
评审团点评：激情，这是奥克斯空调事业部团队的营销法宝。作为中国空调市场的后来者，横在奥克斯面前的是拥有强大实力和丰富市场资源与经验的竞争对手，只有不同寻常的激情才能使奥克斯空调突围而出。
动作回放：
这是一个“不安分”的团队,他们总有着“石破天惊”的举动；这是一个“不按常理出牌”的团队，他们总是将行业搅得风声水起；这是一个“令对手胆寒”的团队，他们走过的地方总是杀声一片。这就是奥克斯空调杰出的团队，神秘的幕后总策划郑坚江以及一群将“竞争就是让对手无法安睡”为信条的营销将士，使得奥克斯空调短短几年跨越千倍的成长，成为中国家电行业增长幅度最大、增长速度最快的空调品牌。
奥克斯团队善打“价格战”，但打得又与众不同，他们高呼“免检是爹，平价是娘”的口号闯进空调界，他启动“中国空调成本白皮书”，他祭出“一分钱空调”的洗牌价格；奥克斯团队善用“事件营销”，让人眼花缭乱，他力邀“米卢代言”借足世界杯的狂潮，他巧用“中巴之战”打响“广东攻略”，他联手中科院推出“健康红皮书”；奥克斯团队善于创新，水平不断提升，短短几年已成为中国名牌、中国驰名商标，营销案例也屡获“中国杰出营销奖”、“中国企业营销创新奖”等。
