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“要知道如何做，我们还必须分析一下自己的SWOT。”伍齐全说着，又掏出了一个表格（见分析工具2）
分析工具2
首先，来看看昂立公司的优势是什么？
1、品牌方面。据测试，昂立公司的昂立品牌在宁波地区的品牌未提示知名度高达到98%，提示后知名度达到100%；并且在测试中发现，昂立品牌的美誉度在保健品类中获得了第三名的好成绩，并且与前两名的差距很小。
2、产品品类方面。昂立公司是国内最著盛名的专业保健品公司，品种非常丰富（尽管目前只有极少数的产品引入了宁波地区），并且产品的质量与国内的同类企业相比，无论是质量的稳定性还是功能效用比都居国内一流水平，况且昂立公司还具有很强的研发能力，有迅速推出新品的能力。
3、企业实力雄厚。由于昂立公司在中国保健品行业淫浸多年，整体赢利状况一直都相当不错并且成功上市，因此企业拥有较强的实力。
其次，再来分析一下昂立公司在宁波地区的劣势有哪些？
1、机制僵化、灵活性欠佳。相对其它保健品企业来说，昂立公司由于公司机构庞大，层次较多，并且由于经过快速发展期的混乱后，公司总部加强对各处的控制力度，致使组织机构僵化，灵活性较差。
2、在本地的营销战略不清晰。从上面的分析可以看出，昂立公司在营销战略的制定与执行上表现出不确定性，重点表现在以下两个方面：其一，产品线规划不清晰：在整个产品线中，现金牛产品是什么？明星产品是什么？问题产品是什么？补充产品是什么？从来就没有系统规划过，在具体的市场运作中，前后矛盾，一会儿以昂立多邦为重点，一会儿以昂立一号为重点，行为表现混乱。其二，目标不清晰：到底是为了增加新顾客即增加尝试购买？还是维持客户忠诚度和加大老客户的购买力度？营销行为表现前后矛盾，作用相互抵消，导致效用欠佳。
3、主力产品昂立一号处于衰退期中后期。对于宁波地区来说，作为占昂立公司在该地区销量70%的昂立一号已经上市近10年，近几年来销量连续下滑，根据保健品的生命周期以及昂立一号的市场表现，说明该产品已是典型的衰退期产品。
4、产品利润率偏低，渠道商兴趣下降。具体说来，主力产品昂立一号渠道商根本就没有利润，出厂价为97.33元/盒，一些大型的超市的零售价为97.59元/盒，市场的平均价格为99~100元/盒；其它产品也仅有10%~30%的空间供经销商与零售商分享，与市场的平均利润率相差甚远，因此代理商与零售商对经营昂立系列产品的兴趣不大，只是由于目前昂立仍然是市场上的知名品牌，为了维持货物的齐全或提高自己代理产品的知名度而为之，渠道商们根本就没有想过要将昂立做大、做强。
5、销售额连续下滑，渠道商信心下降。渠道商都有“追涨不追跌”的心理，由于销售额的连续下滑，使渠道商不能看到昂立公司在市场上有何美好的前景，因此，渠道商对经营昂立公司的产品缺乏信心。
6、品牌没有占据消费者有效的心智资源。昂立公司的主力产品昂立一号曾经在宁波地区有效地占据了消费者的心智资源，并成为了该细分市场的代名词，遗憾的是，由于产品老化，现在的消费者很少在购买产品时会在第一时间想起昂立一号；昂立公司的其它产品更是从来就没有有效占据过消费者的心智资源，在实际的测试中，我们发现81%的消费者认为昂立公司的所有产品的都是“吃肠胃的”（与昂立一号一样），绝大部分的消费者提起昂立品牌，想到的就是昂立一号，也就是说在宁波地区“昂立公司=昂立一号”——这是目前消费者对昂立公司最具普遍性的认知。
再次，我们来分析一下外部环境呈现出的机会有哪些？
1、近两年保健品市场呈复苏和增长的态势。 就全国的形势来看，2003年一场突如其来的非典，将健康市场带入空前红火时代。我国保健品市场多年连续下跌之后，奇迹般地创造了保健品市场份额大幅飙升的神话，据统计，2003年国内保健品销售总额已突破300亿元大关，比上年猛增近50％，宁波地区当然也不例外，保健品行业回暖给所有行业内的企业都带来了机会。
2、市场没有领导者，宁波市场仍然是充分竞争的市场。从市场占有率来看，在宁波地区市场还没有一个品牌的市场占有率能超过10%，占有率最高的品牌也仅占到6%左右，行业仍处在群雄割据的时代，这就为大家都创造了无数的市场机会。
3、消费市场细分化与产品专业化趋势日益明显。
4、消费者日益成熟与理性。随着消费者对保健品的购买经验的积累以及保健品厂商的持续教育，消费者在购买行为上日益成熟与理性，跟风购买行为日益减少。
最后，我们也不要忘记看看市场的威胁来自哪些方面？
1、通路成本上升。随着连锁业态的成长，这些连锁企业对保健品企业的侃价能力日益增加，如在宁波地区下属县级市——慈溪，当地的地方性连锁超市——慈客隆，1999年保健品企业的进场促销管理费为2万元/年，到04年上升为73万元/年，大量的企业不堪重负。
2、行业门槛低，新进入者层出不穷。
3、消费者对保健品整个行业的信任危机并没有消除。长期以来，我国保健品行业面临着极大的信任危机。一项调查结果表明，群众对保健品的不信任率为53％，非常不信任率为34％。
“显然，我们知道了我们企业的SWOT之后，我们就应该围绕它来制订自己的策略”伍成全继续说道，“具体的思路是这样的……”
策略的出发点：
1) 优势：如何利用好昂立的固有优势？
2) 劣势：如何弥补/规避昂立的劣势？
3) 机会：如何抓住机会，实现成长？
4) 威胁：如何防范风险？
根据上述的分析，针对昂立公司的现状，总体思路如下：
1) 优势+机会：利用既有的优势导入专业化的新产品
2) 优势+威胁：新产品导入成长VS行业环境蚕食新品成长机会
3) 劣势+机会：内部机制蚕食新品的成长机会VS利用市场细分化带动新产品成长
4) 劣势+威胁：昂立一号逐步退出市场引起昂立品牌销声匿迹
“伍先生，你说的非常有道理。”胡总理深思了半响说道，“可是，我们如何才能按照这抽象的思路来制定自己的具体行为策略呢？”
六、抓药
“您的问题问得非常好，这里我们还需要一个红娘——营销目标。”伍成全幽默的说道。
“愿闻其详。”胡经理一脸迷惑的问道。
“在一定的期间内，企业的营销目标一般可以分为提高销量、提高市场占有率、提高赢利能力、提高利润等，当然也可以是这其中的多个目标的组合。那么，按照贵公司的情况，您认为你们的营销目标有哪几种可能？”伍成全解释道。
“嗯，最大的可能是提高长线的赢利能力；当然，也有另外一种可能是提高利润，不过最好能兼顾发展。”胡经理略加思索回答道。
“我们下面就按照两种不同的营销目标来制定自己的营销策略。”伍齐全一边说着一边迅速在桌上的信签上划出一张表格（如下表）并解释道。
方案A——以长线发展为基础
1、 产品策略
（1）优化目前的产品组合，导入新产品和老产品的新规格；发挥昂立公司新产品多的优势，加大对昂立公司新产品的导入力度。具体来说，对昂立一号，由于公司没有新的规格，在公司不可能将资源倾斜新增新规格的情况下，只能是维持目前老的规格，但对于昂立多邦，公司有很多规格并没有导入宁波市场，现在抓紧时间导入，对于现有的8版装的昂立多邦，由于利润空间低下，将其淘汰出市场；同时对昂立西洋参、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步导入市场。
（2）明确各个产品及各个产品的各种规格在产品线中的作用。如对于昂立一号，明确是现金牛产品，昂立多邦明确为问题产品、昂立西洋参为补充产品等。
（3）提高对专业细分市场的产品的注重。对每一个细分市场的专业化产品引入全系列产品，而不在是一二个规格，并且针对每一个细分市场特点，制定各个产品营销方案。
2、 价格策略
（1） 通过引入新产品/老产品新规格，优化各级渠道商的利润率；对于老产品由于各级渠道商没有利润空间，因此在维持目前销量较好的规格的同时，应积极引进一些新的规格，并保留一定的利润空间，同时更加要积极引进新产品，对新产品绝对要保证各级渠道商至少拥有行业的平均利润率，最好略高一点，从而从整体上拉高各级渠道商经营昂立系列产品的利润率。
（2） 对引入的新产品/老产品新规格制定严格可行的价格体系，在渠道操作时严格控制价格体系，防止成为第二个昂立一号；
3、 分销策略
（1）重新采用选择分销体系。通过对现行渠道的划分，确定在各分销商没有很大冲突的情况下选择多个分销商。如在宁波市区选择一家分销商、在慈溪和余姚两个县级市共设立一个分销商。
（2）对K/A渠道采用直接控制法，把握市场主动权。如昂立公司对本地最大的连锁超市三江超市一直都有返点，但目前返点是通过昂立在宁波地区的总代理给的，必须要将这种权利收回，由自己控制，这样有利于与三江谈判，获得更好的支持。
（3）重新重视非重点终端，以新产品/新规格的相对高利润产品增加与消费者的接触机会；
4、 沟通策略
（1）强调与产品策略、分销策略、销售促进策略、广告宣传策略的相互配合；
（2）广告宣传以专业化产品带动“昂立”品牌；
（3）对于现金牛产品在销售促进方面给予倾斜；
（4）强调产品的组合促销方式，改变“昂立=昂立一号”观念。如设计销售促进方式时，更多的采取关联促销方式如买昂立一号送昂立西洋参等促销活动。
5、 实施注意点
（1）注意区分细分市场：日常保健市场与礼品市场；对于不同的细分市场而言，其消费者的需求是不一样的，因此，针对不同的细分市场其营销手法应有所区别。如对日常保健市场，消费者更加注重功效、价格以及购买的方便性，注意在此细分市场培养顾客的忠诚度；对礼品市场，消费者更加注重品牌、包装、携带的方便性等，注意让消费者有面子。
（2）礼品市场是以日常保健——功能市场为基础；尽管现在的礼品市场在保健品的消费中占有非常大的比例，但礼品市场一定是以日常保健市场为基础的，如果产品不能在日常保健市场占有一席之地的话，产品就不可能成为主流礼品。
（3）加大对忠诚顾客的注意点与利益点。
（4）在具体策划和运作时，应按照不同的产品在产品线中不同的地位实行不同的操作方式，这样有分有合，做到重点突出、相互独立又互相融为一体。
6、风险。
这个方案的风险在于如果新产品推广不成功，昂立在宁波的困境将不会得到改善，而且这个方案需要相对较高的前期投入，如果不能取得成功，显然，较高的投入会打水飘，对企业而言，损失了现金流。
方案B——以套现为基础
1、 产品策略
（1）以昂立一号为主，充分挖潜；既然是以套现为主，那么显然，最主要的精力就必然要放在现在还能卖得动的产品上，并将它尽量卖好。
（2）其它产品作为昂立一号的补充，蚕食市场份额。其它的产品只能是作为昂立一号的补充产品，利用昂立高品牌知名度，来尽量带动这些产品的销售。
2、价格策略
（1）通过合理的返点体系提升渠道商的积极性。通过设计合理的返点体系，让各级渠道商都能有合理的利润，从而加强对渠道的管理和控制，使渠道配合昂立公司的运作。
（2）对新产品制定合理的价格体系吸引渠道商的兴趣；对准备导入的新产品设计出具有诱惑力价格体系，让渠道商自动愿意来推广此产品，从而达到共同推广昂立公司系列产品的目的。
3、分销策略
（1）注意对K/A渠道的管理。注意加强对K/A渠道的管理，收回原给总代理的部分权限，如总代理给三江超市的返点权等。
（2）从独家分销转向选择分销。
4、沟通策略
（1）销售促进策略。提升销售促进的效率，注意对销售促进的合理使用，具体如下：
区分忠诚顾客与尝试购买客户，鼓励顾客忠诚并在销售促进方面给忠诚顾客一定的倾斜力度。
区分不同市场的销售促进方式；对于礼品市场和日常保健市场加以区分，采用不同的促销方式。
（2）广告宣传策略
弱化广告宣传的作用。既然是以套现为主要目的，那么在现阶段由于总体销售额有限，用于市场的投入就非常有限，因此就不可能有足够的资金进行大量的广告宣传，在此前提下一方面就不具备为新产品进行强势投入的可能性，另一方面对于处于衰退期的昂立一号为说，将有限的资源使用在销售促进上，能获得更大的效用，因此，必须弱化广告宣传的作用。
强调广告宣传对销售促进、老顾客营销的配合作用。
5、注意点
（1）对新产品的导入要适度，对于能为各级渠道商提供高利润的产品给予倾斜，在控制力强的终端引进全系列产品。如果产品的利润率不高，又没有其它的资源相配套即使铺货到位，最后带来的也不是销量的大幅提升，而是退货的大幅上升。
（2）必须启动老顾客营销。由于昂立一号处于衰退期，尝试购买的顾客将非常少，在此情况下，如果不启用老顾客营销、不关注老顾客的利益，昂立一号必然快速下滑，而启用老顾客营销后，尽管也不能阻挡昂立一号下滑的趋势，但可以在一定程度上延缓昂立一号的下滑速度。
6、风险
由于所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一个衰退期的产品——昂立一号上（昂立一号销售额/昂立整个销售额的比例2002年为69.00%，2003年为71.74%），这本身就是一个巨大的风险，因为对于一个处在衰退期中后期的产品来说，如果这时在市场上出现一个强有力的竞争对手（替代品），那么这样的对手会促成它的溃败，这时如果产品线中没有成长出新的主力产品，会使整个品牌陷入危机，甚至是来顶之灾。
“我明白了，谢谢您，伍先生”胡经理带着一丝走出困惑的兴奋说道：“经过您的分析，我终于知道明年市场该如何操作了。”
接着，胡经理叹了一口气，说道：“我知道我身上的责任重大，或许明年就是昂立在宁波市场的生死抉择了！”
启示：
（一）如何制定市场策略
从本文制定市场策略的过程可以了解市场策略的制定
a) 有效市场策略的制定必然依赖于对企业进行合理的SWOT分析的基础上。
b) 对企业而言，“机会”与“威胁”的分析来源于对外部环境包括宏观环境和行业环境的分析（见本文中的分析工具1）。
c) 有效的市场策略的制定，除了以理性的SWOT分析为基础，还必须设立以SWOT分析为基础的可达成的目标为纽带；
（二）昂立衰败的核心原因
本文基于市场的角度对昂立在宁波市场陷入困境作了深刻的分析，但对昂立为什么会在宁波市场连续作出如此不合适宜的市场决策？如为什么市场负责人会在新产品广告大量投放的时候，仍然在渠道等方面不能给予及时的配合？这恐怕不仅是市场负责人的业务能力问题，而是公司的管理机制问题，所谓“人们不做你期望的事情，而是做你考核的事情”，管理机制、考核机制的问题导致市场负责人不想、也不愿去配合。如何设置更好的管理机制、考核机制是昂立在宁波陷入困境的重要启示（这个问题，以后将最近一步的探讨）。
