爱华网在多元化方面所谓成功的企业，一般都会犯一种毛病：无限制地延伸品牌。在他们的眼里，品牌就是制胜法宝，不分行业，不分产品，更不分目标消费者，哪儿都能用。因此，不少企业，甚至一些优秀的企业都陷入品牌延伸的陷阱中，浪费资源，消耗时间，甚至影响企业前程。 一、品牌的力量是有限的
品牌到底有多大力量？到底在多大范围起作用？
在此，我一直有个观点：品牌是坚硬的，又是脆弱的。坚硬，是因为它在一定范围内能够给你带来持久的销售和利润，就像可口可乐一句著名的寓言“万一可口可乐的工厂一把火烧掉了，甚至有形资产全丢了，只要这个品牌在，立刻再生一个可口可乐王国”；脆弱，是因为违背一个品牌在消费者心目中的认同，你的品牌将可能一文不值，比如说：海飞丝是去屑专家，在洗发水领域，它具有无穷的魅力，但你拿这个品牌做牛奶给消费者喝，谁能喝得下去？是否有种喝洗发水的感觉？
在中国我们很容易看到很多可笑而可惜的情景：用一个品牌，今天做家电，明天做房地产，后天又去做物流；同样用一个品牌，今天做中档的，明天做低档的，后天又做高档的等等。做的时候，大家都心潮澎湃，豪言壮语，似乎没有人反对这样做有什么问题。做完了才发现，只有一两个成功之外，其它都是小儿麻痹，侏儒一生。
为什么会这样？你品牌那“伟大”的力量都哪儿去了？其实很简单，就是没有以正确的方式经营品牌，违背了其不该违背的游戏规则。
我们承认，品牌在一定范围，确实有种不可阻挡的力量，这个范围的界限我们叫品牌“防线”。这个“防线”，随着你品牌渗透率和忠诚度的不断提升而更加坚固，甚至变得不可触及。如果你轻易去突破这个“防线”，就会遭受巨大的损失。
二、品牌延伸的基本原则
那么，品牌在什么情况下可以延伸？在什么情况下又不可延伸？它的“防线”到底在哪里？
在理论界有过很多讨论，说得各有各的道理。但从实战上来讲，没那么复杂，做好以下三点就可以了。即：品牌认同、市场属性和行业经验（如图1所示）。
1、品牌认同。
在上面的品牌延伸法则框架图中，品牌认同一定要排在第一位，然后才是市场属性和行业经验。如果按百分比打分，至少把50％－60％的权重给品牌认同。
品牌认同是品牌的灵魂，是以品牌定位为核心的承诺。
耐克是什么？是体育运动，是以技术革新为基础的运动鞋、是超越，是竞争的快感；
可口可乐是什么？是可乐，是美国饮料，是经典口味，是责任感。
这些认同消费者认可得越深，越难以延伸。比如耐克开发领带或西装、可口可乐开发果汁饮料，肯定不行。这就是品牌认同的约束力。如果你违背这种力量去延伸品牌，可能遭遇它的惩罚。上世纪著名的“新可乐事件”就是典型。当时，他们只是做一件事情，就是加大了一点糖份。但这看似微不足道的改动，却引起了巨大的轰动，引起了那些忠诚顾客的“愤怒”。
2、市场属性。
是指你准备延伸品牌去做的那个市场的特点。比如消费者特征、竞争格局、价格带、渠道特征、进退壁垒等。
如果市场属性，与你现在这个品牌所服务的市场完全两码事，品牌延伸也没有太大用处。比如，你是服务于高端市场的，突然向低端市场延伸；或从低端市场突然向高端市场延伸等。
我在伊利做全国市场总监时，一直对这个问题很头疼。伊利婴儿奶粉是主流市场产品，一听（900g）零售价大概68元左右，但由于引进世界最好的生产技术，不得不做高档奶粉。于是，就开发了一听零售价140元左右的高档婴儿奶粉。当时，为了快速被消费者认可，大部分人倾向于延用“伊利”品牌。但后来，经过内部激烈而严肃的讨论，决定用独立品牌，叫“托菲尔”。为什么会这么做？这就是市场属性问题。因为买68元一听奶粉的消费者和买140元一听的消费者根本不是一类人，所以，当你市场属性发生巨大变化时，你原来的品牌就无法支撑，必须采用其它品牌。
3、行业经验。
这是衡量企业能否赚钱的尺度。即便品牌认同符合延伸条件，市场属性也符合延伸条件，但缺乏行业经验，不懂得游戏规则，也最好不要延伸。
因为，每个行业都有自己的游戏规则，快速消费品和耐用消费游戏规则不一样，食品和化妆品不一样，汽车和自行车也不一样。如果在你将要延伸的行业里，没有懂行的营销人才和技术人才，不掌握本行业盈利模式，你就算延伸过去也不赚钱。
我们强调营销目的是为了赚钱，如果你跨行业延伸过去，赔得一塌糊涂，这本身就不符合营销的本质，何苦呢？
有人认为，数据库营销有个好处：你可以为你老客户不断提供新产品，这样成本很低。比如，如果你是航空公司，你可以给你的会员提供餐饮、住宿、健身等服务。看上去是不错的建议，品牌认同可能是符合条件，都讲服务、舒适、安全等；市场属性也基本一致，因为就是那些会员。但你做的事情是跨行业的，餐饮是一个行业，住宿又是一个行业，健身更不用说了。虽然有些互补关系，但从盈利的角度看，其游戏规则完全不同。这个时候，如果你不掌握潜在的做法，延伸也不赚钱。
有可能会问：我的品牌可以延伸，但找一群有经验的人去做不就行了吗？
这是对品牌延伸的一个教条化的了解。因为行业经验不是一个独立体，它隐含着很多战略和战术层面的规则，而且这些规则恰恰是通过你品牌来发挥作用的。你就算找一群对此行业有经验的人来做，在实际操作中会发现处处受挫，总是发生风马牛不相及的现象。
所以，品牌延伸必须要符合以上3个条件。有一项不符合，你就得慎重；有两项不符合，最好不要延伸；三个都不符合，坚决不要延伸。
三、建立品牌架构，走出品牌“通吃”误区
解决一个品牌“通吃”问题，可能有很多解决方案，而且在不同行业和不同企业里，解决方案也不同。我们期待着更好的思路和方法产生。在这里，我们探讨如何用品牌架构的规划来规避这个误区。
一个企业，发展到一定程度，必然会对同行业其它市场或不同行业其它市场感兴趣，试图通过这样的扩张来迅速扩大规模，早日实现他们“世界500强”的梦想。
这种“积极”的精神是可以理解的。但这往往会惹出很多麻烦，扩张导致的品牌管理问题也日趋突出，对很多大企业而言，已经是迫在眉睫。
在这个关头，你让它一下子向主业回归也不太现实，只能通过梳理品牌架构来解决问题。我们可以把品牌往两个方向梳理，即：横向梳理和纵向梳理。
1、横向梳理。
横向梳理是策略层面的概念。就是在产品层面需要一个品牌组合，让不同的品牌承担不同的职责。一般分为战略性品牌、竞争性品牌、背书式品牌和保障式品牌。
战略性品牌：是为未来更多利润而设计的品牌，一是正在规划如何维持或扩大目前地位的品牌，一是计划成为大品牌的小品牌。比如，耐克的“ACG（All conditions gear）”、大红鹰的“51”等。
竞争性品牌：是为了建立顾客忠诚度而推出的，直接影响某个经营领域的品牌。遭遇价格战时，这种品牌可能是难得的差异化资源。比如，希尔顿酒店的“Rewards”、伊利奶粉的“其乐”等。
背书式品牌：是从正面影响其它品牌形象的品牌，是创造、改变或维持品牌形象的力量。比如，大众的“甲壳虫”、一汽的“红旗”等。
保障式品牌：是指已经有很大的顾客基础，不需要高额投资的品牌。作用就是创造盈余资源，投资到其它品牌中。比如，丰田的“佳美”、科龙的“容声”等。
2、纵向梳理。
纵向梳理是执行层面的概念。也就是如何把企业各个层次的品牌规划好。一般分公司品牌、事业群品牌和产品（服务）品牌。
公司品牌：很好理解，就是你公司名称，如宝洁、联合利华、雀巢、达能等。
事业群品牌：是不同业务领域的事业部品牌，比如联合利华旗下的和路雪、福特旗下的沃尔沃、百事集团旗下的肯德基等。事业群品牌可以是与公司品牌保持一致，也可以不一致。
产品品牌：就简单了，就是产品包装上的直接识别此产品的品牌。比如雀巢奶粉的能恩、力多精、能多健，和路雪的百乐宝、可爱多、梦龙等。产品品牌也可以与公司品牌、事业群品牌保持一致，也可以不一致。还可以是独立品牌或具有母子关系或子母关系的副品牌。就看你怎么规划。
那么，把这两个方向的梳理合在一起，就能得到下面的矩阵（如图2所示）：
在此矩阵中，你就可以较顺利的找到每个品牌合适的位置以及该承担的责任，而且也容易看出哪些品牌是可以延伸的，哪些品牌是不可以延伸的。所以，要是把这个矩阵研究透了，相信中国企业不会轻易犯一个品牌“通吃”的错误。
原载：《销售与管理》2005年2期
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