爱华网波音的压力没有把空客压垮。作为后发者，空客有自己的反制之道
在飞往法国图卢兹参加空中客车公司A380客机面世庆祝典礼前，维京大西洋航空公司(Virgin Atlantic)创始人理查德.布兰森就认定，这种有史以来最大的喷气式客机能成为他的新赚钱机器。迄今，和他的想法不谋而合的还有另外13家航空公司的老板。
对于空客来说，A380面世的意义不言而喻。这个飞机制造行业的后发者终于可以与波音公司在大飞机领域一决雌雄了。
决战的帷幕已然拉开。目前看来，形势显然对空客更为有利。1月12日，空客CEO弗加德在巴黎不无自豪地表示，2004年是空客成功的一年，不论是在订单数量还是交付数量，空客都再次领先于波音。据了解，2004年空客获得的订单总数是370架，交付数量是320架。
30多年前，航空业则流行过一句讥讽空客的话——别错过从图卢兹(空客总部所在地)开出的末班车。现在，在一些航空公司看来，这句话似乎可以改为“别错过开往图卢兹的末班车”。
政府退位
在1月12日的讲话中，弗加德引用了拿破仑的一句话：“幸运只是成功的一部分”。的确，从最初为抗击美国强敌而组建的松散联合体，到超过不可战胜的波音，“幸运”二字已难以解释得清。
空客的成功总是让人联想到法、德、英、西等国政府的扶持，不过，实际情况要复杂得多。不论是波音还是空客，其背后都能看到政府的影子，只不过是力度不同而已。空客的发展过程其实是一个缠绕着合作伙伴公司之间、公司与政府之间、政府与政府之间的冲突与博弈的过程。
1970年代初，当时德国的德意志航空公司(后来的戴姆勒奔驰航空公司DASA)、法国的法国宇航公司、英国的霍克.西德利公司(后来的BAE系统公司)和西班牙航空航天公司共同组建了空中客车工业公司，以便与波音、麦道(后被波音收购)、洛克希德等美国航空制造公司抗衡。
尽管是多国联合的产物，最初的空客远谈不上强大：1974年从巴黎搬到图卢兹时，空客仅有一幢能容纳350人的大楼，大多数员工则是从合资各方公司抽调的二流员工。最大的障碍还不是人力、物力的匮乏，而是合伙公司背景差异对其经营思路的影响。
在四方合作伙伴中，法国的法国宇航公司和西班牙航空航天公司均为国有企业，另外两家是私有企业。在多年时间里，对于法国宇航公司和西班牙航空航天公司来说，保住各自所在国的就业成为优先于盈利的首要目标，而德国和英国合作伙伴的想法则截然相反。
1995年之前，空客在20年时间里累计亏损了80亿美元。英国BAE系统公司和戴姆勒奔驰航空公司一直努力推动空客重组，但遇到了来自法国宇航公司和法国政府的阻力。这家亏损的国有企业最大的担心是重组会导致大规模裁员。
1996年3月，四个合作伙伴原则上同意在1999年底将空客改组为一个独立的法人实体。当年12月13日，空客召开董事会，在就公司具体重组问题进行激烈的争吵后，各方仍未能达成一致。但两天后，波音突然宣布要与麦道合并，这条消息对合作各方都是一大心理冲击。
转折点出现在1999年。当年6月，法国法国宇航与马特拉高科技公司合并成法国宇航—马特拉公司，进行私有化改造，法国政府在合并后的公司中持有48%股份。几乎与此同时进行的是，DASA公司通过股权置换的方式收购了西班牙国有的西班牙航空航天公司。这两起并购为空客的重组扫清了道路。2000年7月法国宇航-马特拉公司与DASA公司合并，成立欧洲航空防御与航天公司(EADS)，成为空客新的母公司，持有空客81%股份。
当时，欧洲航空防御与航天公司年销售额约为220亿美元，是全球第三大航空及军工集团，民航业务(主要是空客)占其销售收入的75%。作为一家上市公司，它必须保证盈利能力，而空客作为它的主要子公司，也必须不顾欧洲政府偏重就业的压力，实现持续盈利。
欧洲航空防御与航天公司成立的过程实际上就是企业家们逐步摆脱行政干预，尤其是法国政府束缚的过程。DASA与法国的法国宇航—马特拉进行合并谈判时，戴克公司CEO 施伦普提出，如果公司与法国政府之间出现重大政策分歧，戴克公司可以将它在EADS 公司31%的股份以市场价格卖给后者。双方达成的协议中还限制法国政府在EADS公司重大收购和战略问题上的权力，并明确规定如裁员和关闭工厂是必要的，则法国政府无权阻止。这些规定对法国政府是极大的约束，保证了EADS及其最大的子公司——空客公司能按正常商业规律运营。
然而，政府并没有完全撒手不管。只不过，它已从经营的前台退到后台。正如一些业内人士指出的，空客与波音之间的竞争并不是纯粹的商业竞争，两家航空制造巨头背后是欧美政府的明争暗斗和妥协。
政府补贴对空客的发展无疑起了相当重要的作用。在初期，空客新飞机的研发补助资金全部来自政府。据估计，1970年以来，空客从法国、英国、德国和西班牙四国政府获得的补贴超过150亿美元。
1980年代欧美双方曾就补贴问题展开了一场几乎失控的争论，最终于1992年签订了一份双边协议，规定欧洲政府给予空客的研发补助最多不得超过一种飞机研发费用总额的33%，而且必须在17年内连本带息偿还，而美国政府给予波音的补助最高不超过该公司营业收入的3%。
但该协议规定，空客偿还研发补助的前提是新飞机的销售达到一定数量，如果项目失败，空客就无需偿还。一些分析人士指出，通过这种形式的补助，欧洲政府实际上与空客一起共担风险。也正是因为有了政府的撑腰，空客才能放开手脚大胆研发新机型。以A380为例，据估计欧洲政府给予空客的研发贷款大约为37亿美元。
波音公司CEO斯通塞弗曾抱怨说，得益于政府支持，从1984年到2004年空客共推出了5种新机型，而波音因为必须考虑股东利益只推出了一种。斯通塞弗的说法尽管不是十分充足的理由，但确实也从一个侧面反映出了欧洲政府对空客的扶持。
立于创新
不少分析师认为，空客之所以能够超过波音，除了政府补贴外，更主要的是因为它有可靠的产品、灵活的营销策略和有竞争力的价格。飞机制造是时间、技术和资金密集型行业。平均而言，一种新型客机从图纸设计到试飞至少要12年时间和150亿美元。在这种情况下，根据客户需求不断进行技术创新和改进就显得尤为重要，只有这样，一家飞机制造企业才可能在美国航空制造公司的巨大挤压下生存下去。
在空客众多的技术创新中，最重要的是所谓的“通用性”。空客所有飞机都应用电传操纵技术。这是一项利用计算机控制取代驾驶员和飞机控制面板之间的机械连接的技术。这项技术加上空客的通用座舱设计，使空客所有型号的飞机都具有相同的驾驶舱布局、程序和相似的操纵特点。
“通用性”最吸引航空公司的是它能大大增强航空公司的灵活性，并降低飞行员培训及飞机维护成本，使飞行员和工程师从一种机型转为驾驶或维护另一种机型所需的培训时间大大缩短。据了解，驾驶空客一种电传操纵飞机的飞行员只需经过短短几天的差异培训，就可以掌握新机型的驾驶技能。比如，从驾驶A320型机改为驾驶更大的A330型或A340型，只要进行8天培训即可，而不是通常的25天；从A330型转到A340型只需3天；从A340型转到A330型只需1天即可。对于运营成本压力普遍很大的航空公司来说，这一点的吸引力是相当大的。
技术创新和改进的其他直接效益是降低了空客飞机的制造成本。在德国瓦雷尔，通过对机械工艺进行改进，空客的铣削成本下降了62%。在汉堡和图卢兹，空客对单通道飞机机翼副翼设计进行改进，使副翼组装时间缩短了40%。通过种种努力，2004年空客的单位成本平均降低了7%，其中单通道飞机成本降低6.8%，远程飞机成本降低了8%。
此外，交付时间也大为缩短。交付时间指的是从与客户签约到客户提货的时间，2003年空客的单通道飞机交付时间还需要约9个月，现在已缩短到7.5个月，预期到2006年会进一步缩短到6个月。2003年空客远程飞机的交付时间为12个月，预期到2007年底将缩短到9个月。
A380的研发更是充分体现了空客这个后发者的创新特性。在与波音的竞争中，空客的一大劣势在于，在400座以上的飞机市场它缺乏可与波音747相竞争的产品。多年时间里，747一直是波音公司的赚钱机器，一些分析师估计，波音从每架747中赚到的利润达到4500万美元。空客认为波音747已到了产品生命周期末期，因为一般飞机的生命周期在30年左右，而波音747已超过30年。因此空客渴望制造出一种机型取而代之。
1992年，欧美双方就补贴问题达成协议后，波音开始与当时空客的四大母公司谈判，以联手开发800座左右的超大型客机。然而，空客对波音并不信任。空客前任CEO让.皮尔松( Jean Pierson)怀疑这是波音的搅局诡计，其目的是迟滞空客研发自己的超大型喷气式客机。1995年，各怀心思的波音和空客在大飞机方面的合作彻底破裂。对于其中的原因，波音方面称是因为他们发现大飞机市场需求太小。但空客则预期，超大型飞机(包括货机在内)的市场需求在1650架左右，市场足够大，空客称自己与波音分道扬镳主要是因为双方在知识产权方面以及制造分工方面未能达成一致。
A380是空客2001年从松散的联合体变成独立法人实体后推出的第一种飞机。为了开发A380，空客成立了多个跨国团体，团体成员不仅有飞机设计和制造等方面的专家，还容纳了一些善于突破旧有工作模式的工程师。为了方便充分利用整个公司内的资源进行开发，空客还特地将其主要生产厂与总部图卢斯之间的航班由每天1班增至3班。此外，为保证项目在规定时间内按预算完成，空客还首次任命一人对项目进行总体监管。
空客还运用多种高技术手段以提高A380的性能。通过大量使用碳纤维增强塑料、最新碳纤维复合材料和先进金属材料等高技术材料，A380的自重得到降低。A380也是首架采用碳纤维中央翼盒的民用飞机，与采用铝合金材料相比，碳纤维材料的应用使飞机重量减轻了1.5吨。为提高飞机控制的安全度，A380还采用了两种构型不同、有4个独立的主飞行控制系统的双飞行控制系统。
A380的载客量比747大约多30%。摩根大通的分析师指出，由于规模经济及运用了先进的技术，在一趟航班中，A380的载客量只要比747多11%(大约载323人)即可保本，而其实际载客量比这个数要多232人。与之相比，波音747的实际载客量仅比290人的保本载客量多123人。这也就意味着，航空公司运营A380获得盈利的可能性更大。
与波音747相比，A380有望将每架飞机每英里的运营成本降低15%至20%。资料显示，2003年波音747的订购数量仅有10架，均为货机，且产量也已降至每月大约1架。而空客则预计其图卢兹工厂每月能生产4架A380，那些需要大飞机的航空公司已把目光投向了空客。
波音仍然认为，空客犯了一个巨大的战略失误。大多数分析师也认为， A380的销量超过250架，空客才能收回投资。不过，截至2004年底，A380已经从13家航空公司获得了139 架的订单，这算是一个相当不错的开局了。尽管空客与波音竞争的主战场仍会是在较小的飞机如波音737对空客的A320系列，或波音777对空客的A330和A340，但A380的推出无疑会巩固空客的领先地位，至少短期之内如此。
成于销售营销的灵活性也使空客在与波音的竞争中赢得了主动。这一方面是因为空客原来只是一个产品开发和销售联合体(制造由四家合作伙伴公司具体负责)，销售是其重点之一；另一方面，来自波音的巨大压力也迫使空客不得不在销售中采取更为灵活的策略。
空客营业收入的43%来自北美市场，27%来自欧洲市场。这个数字很能说明问题，因为北美是波音的巢穴所在。这个战绩的取得与目前任空客高级副总裁的约翰.莱希有很大关系。约翰.莱希是纽约人，1985年进入空客，最初从事空客在美国的销售工作。在此期间，空客在北美的销量也由40架骤增至329架。由于战绩突出，1996年他被任命为空客负责销售、营销、合同和产品规划的高级副总裁。
约翰.莱希还对空客的销售模式进行改革，按地区组建销售单位，每个单位不仅包括销售员，还包括合同专家、财务专家、航空分析师和飞行员，使每个销售单位成为能够协同作战的团体。长期以来，日本民航市场一直是波音的天下。为了打破这种局面，今年2月9日，他又任命在日本人脉很广的前贸易官员格伦.福岛(Glen Fukushima)为全面负责空客在日本区的负责人。
波音近来的一些销售败笔反衬了空客的灵活性。2004年11月，空客获得欧洲第三大廉价航空公司——柏林航空公司66亿欧元的订单，后者同意向空客购买110架单通道的A320飞机。此前，柏林航空公司的飞机以波音737为主，2003年3月，柏林航空公司与波音进行谈判，希望波音能给予它与爱尔兰瑞安航空公司相同的价格。双方进行多轮谈判后，波音的销售部门倾向于同意柏林航空公司的要求，然而在请示高层后，情况发生变化。据知情人士表示，波音高管当时的判断是，柏林航空公司绝无可能转而购买空客的飞机，筹码握在波音手中，因此没必要降价。出乎波音意料的是，柏林航空公司CEO胡诺尔德做出了另外一个决定。在与空客高层仅进行了90分钟的会谈后，胡诺尔德就签下了这笔大买单，留给波音一个难忘的遗憾。
更早之前的2004年5月，美国西部航空公司向空客订购了金额为127亿美元的飞机。马来西亚最大的低成本航空公司亚洲航空公司也考虑与空客签订一笔50亿美元的单子，向空客购买80架飞机。
据知情人士透露，波音之所以败给空客，一方面是因为它不愿将价格降到空客的水平，另一方面则是因为销售人员没有决定权，每笔单子都要由公司管理委员会决定。与此相反的是，空客给了约翰.莱希很大的权力，他可以自行拍板。空客在全球各地的销售主管的权力也比波音大得多。
2004年12月，波音公开表示，空客之所以能拿到柏林航空等公司的订单，是因为空客不公平地利用政府补贴大幅压低价格。然而，就在同一个月，波音更换了负责销售业务的副总裁。嘴硬的波音显然也意识到其定价和营销策略的确需要调整。
但仅三个月后，波音再次出现高层人事地雷，公司总裁兼CEO哈里.斯尼西弗由于与公司女同事有不正当关系而被迫辞职。
相比波音而言，目前负责空客产品政策的副总裁菲利浦.哈里的一句话或许可以作为空客成功的脚注。他说：“最危险的莫过于自满。我们应该时刻设想我们面前摆着波音飞机。只要我们做到这一点，我们就能领先。”生于忧患，此空客成功之道也。
