爱华网近年来，国内营销界对品牌的研究形成了一股热潮。其中不乏令人耳目一新的内容，但同时也有一些含混不清的东西，我们在实际工作中要特别注意两个方面：常见的误区和一些似是而非的观点。对于前者应小心避开，对于后者则有必要在辩论中予以澄清，以免以误传误，犯下“太阳围着地球转”的认识错误。
误区中的误区！
几年前（大约是97年）曾看过一篇文章，主要讲产品之间关联性的问题，文中大意是：企业在推出新产品时，应考虑与以前产品的相互影响。并举了两个例子：成都恩威公司的“洁尔阴洗液”非常成功，而后推出的“好娃友口服液”却差强人意；烟台荣昌公司的“荣昌肛泰”与其后的“甜梦口服液”也是如此。原因是前面的产品“洁尔阴”和“肛泰”易给人留下污秽不洁的印象，以至于影响到后面推出的新产品“好娃友”与“甜梦”。当时仔细思考了一番，虽不以为然，但也没想到去反驳。只是近来又在《世界经理人》杂志上看到一篇“品牌延伸三不政策”（以下简称“品牌”）的文章，也提到荣昌的例子，作为不良联想的论据，不禁愕然：象这样经不起推敲的观点能当作经典案例宣扬么？
恩威和荣昌这两个例子挺有意思，表面上看很有说服力，但仔细一想却难以认同。因为我们如果按照同样的逻辑，就无法解释这样的现象：贵州神奇的第一个产品“脚癣一次净”并未让后来的“止咳露”患者感到大倒胃口，西安杨森的“达克宁”也没有影响到“吗叮啉”，同样，哈药六厂的“泻痢停”也没有让以后“盖中盖”的消费者恶心.。其实在医药行业里，大家的消费心理已趋向于理性，服从于“人命关天”的理念，受情感的影响较小，人们甚至对妇科医生是男性也能表示理解和认可，何况是治疗型的药品？因而可以肯定“甜梦”和“好娃友”的失利并不是由消费者的不良联想引起的。那么这两家企业的产品前喜后忧的真正原因是什么？究其原因，我们应当从当时的背景来具体问题具体分析：洁尔阴的成功在于其与对手在营销上的比较优势，该产品在89年上市时，竞争对手是甲硝唑片、制霉菌素栓、洗必泰栓、妇炎平胶囊，甚至碳酸氢钠、高锰酸钾溶液（俗称PP粉）等，市场上无领导品牌和产品，“洁尔阴”的推出，不仅符合广大妇女用水的卫生习惯，而且集上述竞争产品的性能于一身（可同时对霉菌、滴虫、细菌性阴道炎起效），同时，纺锤型和扁圆型的包装看起来更象日化用品，价格在8-10元左右，易为大众所接受，加上其“难言之隐、一洗了之”的广告语形象、生动、贴切，宣传声势浩大，使产品品牌一时之间响遍了全国。此外恩威公司还与全国妇联合办了“恩威杯妇女卫生知识竞赛”，聘请妇科专家做顾问，为其在医院处方市场铺路，公司较早地导入了CI系统，与其他竞争厂家形成鲜明对比。在市场营销理念刚刚出现的当时，恩威的这一系列营销举措的市场威力自然无与伦比，从不同的角度，以不同的力度把“洁尔阴”这个品牌做的真可谓风生水起，其营销势能极为强大，在纺织厂女工多的地方和一些民族地区，还被当作劳保、福利品发放；不仅成功夺取了大量的市场份额，还给大家上了一堂生动的营销课。而对手们还沿着计划经济时期的方式，被动地等着医药公司销售。两相对比，“洁尔阴”要想不成功都难了。而好娃友（94年上市）的对手是强大的“娃哈哈儿童营养液”和区域品牌如太极的“儿康宁糖浆”、江西永丰制药二厂的“化积口服液”以及普药“健脾糕片”、“小儿消食片”等弱势品牌，其营销势能并无明显优势，如何能在市场上脱颖而出？也许有人会问：“好娃友”即使赶不上“娃哈哈儿童营养液”，但也不该如此默默无闻呀？这就涉及到另一个问题：公司的目标、环境、决心、资源投入、销售政策、业务人员的执着、技能、信心等诸多因素都对营销结果起着重要作用。94年正是恩威公司的多事之秋，一方面其主打产品“洁尔阴”正在遭受来自八方的各种“洗液”围攻：广西的“肤阴洁”、重庆的“国光洁霖”、贵州的“日舒安”、北京的“西妮5。5”、陕西的“洁身纯”等，光是公司所在地成都就有：“舒尔阴”、“阴泰”、“阴安肤泰”等几个同质化竞争产品。另外公司还陷入一场官司，根本没有精力去顾及“好娃友”，在这种“先天不足、后天又不足”的条件下，“好娃友”始终没能茁壮成长，形成气候。笔者曾经设想：假如恩威的两种产品问世次序相反，公司也照着洁尔阴的营销路数去做，全力以赴地在儿童厌食这个细分市场上耕耘，“好娃友”也许与娃哈哈有一拼，即使不能平分秋色，也应该能分一大杯羹，坐上第二、三把交椅。 哈慈的“驱虫消食片”能在99年重新火一把（该品种的功能诉求主要是儿童厌食，此时娃哈哈早已收手）就从另一个侧面佐证了此事。“荣昌肛泰”的成功与“洁尔阴”类似：94年上市时，对手是痔疮宁栓、马应龙痔疮膏、化痔丸、槐角丸等，也无全国性的强势品牌产品。“贴肚脐、治痔疮”的新剂型和独特宣传方式（系列漫画广告，配上诙谐风趣的打油诗）均系国内首创，并率先在产品外包装上印上零售价，迅速赢得消费者的好感，取得上市一年就销售上亿的奇迹。但甜梦（96年）的对手是风头正劲的强势品牌敖东“安神补脑液”和深入人心的普药“脑心舒”、“天王补心丹”、“柏子养心丸”，以及区域品牌“枕中键脑液”等，“甜梦”不仅产品无特性，而且价格不菲（比安神补脑液高一倍），直接影响了销售。其推广上也存在不少败笔，我们是从电视台转播奥运会节目的插播广告中知道这个产品的，但广告中代言人陈红的“不治可不行”在张丰毅满不在乎的神情面前显得实在有点苍白无力，传递出的信息似乎却是：没什么大不了的，不治也可以。与敖东的学生版广告比，促销力简直不可同日而语，与日后“脑白金 ”宣传的“人不睡觉只能活五天”相比，更是判若云泥。另外，在此万众瞩目的奥运会转播期间也不适合做新产品的告知性广告，而更适于成熟产品的提示性广告。所以恩威和荣昌后续产品失利，真正的原因是：产品的营销势能在细分市场竞争的结果。
从这个例子，我们可以看出：不同行业对品牌的敏感度要求是不一样的。在食品、烟草、饮料等行业，人们更强调品牌的感性成分；而在机械、化工等行业则强调理性成分。例如：我们在看到“苍蝇牌扳手”和“苍蝇牌番茄酱”时的感受是肯定不一致的。在烟草行业我们看到的经典案例是：同样的“万宝路”在作为优雅的女士烟和赋予其西部牛仔的阳刚之气后的结果是大相径庭的。但在医药行业里，我们看到的则是：消费者虽然感动于“丽珠得乐”的“其实男人更需要关怀”这一情感诉求，但这种感动只维持了一阵，就转向于对“胃痛、胃酸、胃胀，快用斯达舒”这一功能诉求的关注。如果将品牌与马斯洛的需要层次论联系起来，我们可以看到一种有趣的现象：人们随着对需要层次（生理、安全、社交、尊敬、自我实现）的不断提升，对代表层次中的产品有越往上对品牌的感性成分敏感度越强，即由追求行而下的产品利益向追求行而上的形象利益调整的趋势。
海尔不能做药吗？
对于著名的海尔集团在医药行业的失利，许多人认为是产品关联性太低所致。但笔者认为：关联性低只是一种表面现象，而不是真正原因。服装与房地产之间的关联性也不高，但是由著名服装品牌“雅戈尔”延伸出的雅戈尔置业在宁波却是最大的房地产发展商，2004年在宁波市场占有率为25%，“雅戈尔.东湖花园”和“雅戈尔.东海花园”已成为宁波房地产市场上的经典代表楼盘。置业对整个集团的利润贡献达到了三分之一，并开始向苏州、上海等地发展。对这种现象“关联性之说”又如何解释？所以我认为还是应立足于当时的背景来分析：97年海尔药业针对“亚健康”，推出了“采力合剂”，当时“亚健康”的概念当时还没几个人明白，“采力”虽然几乎没有对手，但这种“市场创新者”的苦恼便是既要看重长远利益，花代价培育市场；还要关注眼前的现实利益，特别是在急功近利的保健品行业，尺度更是难以把握（家电行业中VCD的首创者万燕公司就是“为他人做嫁衣裳”的榜样）。为了让大家知道这个新概念，海尔充当了市场培育者的角色，这种成本是相当高的（2000万的普及教育费用和不成比例的市场回报）。另外一个不利因素是：“亚健康”的诉求很空洞，症状比较模糊。消费者难以简单明了对症判断，平时不易察觉，而一旦感觉到不对劲时，就只能上医院了。所以，在靠广告拉动的零售市场推广效果不明显。在这方面，后来以运作保健品见长的太太药业的“汉林清脂”也遇到了这样的麻烦（4000万的推广费血本无归）。虽然调节血脂的保健品无一成功，但降血脂的处方药如默沙东的舒降之、北大维信的血脂康、地奥的脂必妥等则闷声发大财，赚得盆满钵溢。为什么会出现这样的情况？笔者认为，俗话说“隔行如隔山”，这个山并不是不可逾越，但在翻山的过程中必然要付出一些代价，有些准备的充分一些，付的少一些，有的不充分，付的多一些。有的能付得起，坚持住就翻了过去，而有的则付不起，抱憾而退。我们假设：如果海尔药业推出的产品是“脑白金”，并由史玉柱等原班人马来操作，是否还会重蹈“采力”的覆辙？我想恐怕许多人都会认为未必。所以现在看来，海尔在翻越医药行业这座山时准备的并不充分：在家电行业中，海尔=产品（品质领先）+服务（服务一流）的品牌形象在医药行业里无法得到完整延伸。首先采力不是消费者认为过硬的产品，其次在三种销售模式中选择了一个运做要求最高、难度最大的模式。再次，保健品的一些运做要求，海尔也没有认识到并做到；当然结果是在所难免的。
说到品牌管理，“娃哈哈”集团可以给我们一些启示：他们对纯凰头浅？衫值牧酱窝由?难度都不小，但都能取得成功，其经验值得借鉴。娃哈哈在88年起家时是靠保健品“儿童营养液”打天下，原本属于医药行业；但在高速发展的过程中，当家人宗庆后感到了危机，在92年时就开始计划逐渐淡出保健品市场（果奶虽有保健功能，但却是以快速消费品的方式经营），并于95年瞅准了日渐成熟的饮水市场还没有全国品牌的机会，准备展开延伸。在96年三株公司继续上演保健品神话时，娃哈哈果断中止经营儿童营养液，以优质中价的纯净水出击饮水市场。在推广纯净水过程中以明星代言方式淡化了原来的儿童概念，请青年歌手景岗山以歌曲“我的眼里只有你”为其巡回演出促销，宣扬年轻、纯洁的情感歌曲，迅速赢得了年轻人的认同。品牌专家弗朗西斯.迈奎尔曾说过：企业要持续不断地对品牌予以关注，围绕品牌的核心价值不断创新，不断巩固企业品牌在消费者心目中的形象，要加强与消费者之间的沟通，以一种积极的态度，对消费者心存感激。这一点娃哈哈做得非常好,为潜移默化地加强纯净水的青春气息，其后又请歌手王力宏以“爱你等于爱自己”继续巩固前期成果。97年时纯净水的销售就超过了5亿元，成功地实现了从儿童产品领域向成人产品领域拓展,并成功地从医药行业转移到食品、饮料行业。当娃哈哈在饮水市场站住脚并瞄准了碳酸饮料市场，再一次进行了延伸，于2002年推出“非常可乐”时，舆论一片哗然。鉴于可口可乐和百事可乐的强大和天府可乐、中国可乐、昌平可乐、少林可乐等的前车之鉴，许多人认为此举是非常冒险，甚至是非常可笑。但娃哈哈对此自有主张，这一次，娃哈哈采用了联合品牌策略，以“非常”这个大气时尚而具有优越感的要素，弥补了“娃哈哈”作为产品品牌在文化内涵上的一些缺陷。“非常可乐”以歌手庾澄庆的“年轻没有失败”为其做形象宣传，诠释“非常”的理念，通过品牌再定位，拓宽了原有品牌的定义。在营销策略上以“中国人自己的可乐”的鲜明定位和利用自己强大的渠道优势采取以农村包围城市的地理性侧翼攻击策略，避开了与两乐的正面冲突，在目标市场上赢得优势，从看似固若金汤的可口可乐和百事可乐把持的市场中夺得一片天地，并逐渐形成三足鼎立之势。而同期推出的“汾湟可乐”却是另一番景象：虽然我们在广告上看到巨星成龙光着膀子操桨击水、奋勇向前的场面，耳旁还响着“大家齐欢乐”的祝愿，但载着汾湟公司希望的龙舟依然陷入了市场的泥潭。
避开常见品牌误区品牌（Brand）一词来源于古挪威文字Brandr，原义是“烙印”；当时西方游牧部落在马背上打上烙印，并附有各部落的标记，用以区分不同部落之间的财产归属。美国市场营销协会（AMA）对品牌的定义是：品牌是一种名称、术语、符号或设计，或是他们的组合运用。其目的是籍以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。随着在实践中的进一步探索，人们意识到原来定义的某些局限性。许多对品牌的新认识如：品牌一旦形成，可以代表企业的一部分价值；品牌带给消费者的某些价值是无法从产品的实体本身中获得的；以及人们已从“产品附加物”层面转向“概念反映”的层面等内容需要不断补充进来。此时，也许品牌专家大卫.艾格的看法更贴切：品牌就是产品、符号、人、企业与消费者之间的联结和沟通，是一个全方位的架构，牵涉到消费者与品牌沟通的方方面面。同时在大量的实践过程中，品牌的常见误区也开始显现出来，下面所列举的几条就是我们应随时注意避开的：
1.品牌名称随意性：虽然营销大师菲利浦.科特勒曾谆谆告诫：品牌名称滥用会失去它在消费者心中的特定定位。但在现实中我们仍然可以看到大量的“不知所云”的品牌问世，象“马加爵牌榔头”和“泻停封胶囊”之类，都明显属于一时兴起之作，而不是深思熟虑的结果。当然，大家对这种肤浅品牌所显示的聪明只会报之以一笑，而不会报之以银子。
2.关于品牌延伸：品牌延伸是对品牌资源的深度开发和利用，是获取利润的重要手段。但它同时也是一把双刃剑，消费者对品牌的看法有时会顽固到令人吃惊的地步，稍不注意，就会触犯。除了“品牌”一文提到的三条（a. 严重偏离品牌的核心价值 b. 忽视管理能力 c. 不顾竞争态势）禁忌外，还要注意一点：一般能延伸的品牌大多是深意品牌，都能表达六层意思：属性、利益、价值、文化、个性、使用者。延伸时要充分考虑新对象在六层含义上与原品牌的对接。海尔采力就是在“属性、利益”两方面与原来的家电品牌没有实现有效对接，以至于造成“品牌稀释”。
3.品牌与营销的关系：品牌是营销的产物，在探索、研究中必须与营销实践相结合，不能脱离营销实践，将品牌当作是高度复杂的智力游戏。这一点应以“广告”为鉴：早期进入国内广告界的大部分人是搞美术出身，因而一开始广告就被艺术包围、同化，“创意”变成了“创造艺术”，有些广告就忘却了其本来目的，失去实效性。TCL彩电的落花版广告虽然画面精美，但促销力却为“负数”，而被广告界评为十大恶俗广告之一的脑白金老头版，却促销力惊人。“为艺术还是为促销”的问题引发了广告界的深思。同样，象“要品牌还是要销量”之类的问题也应引起我们更深层的思考。
4.品牌管理与经营战略：一般来讲，我们判断一个品牌是否成功主要看其销售是否成功，这种判定标准在用于单个品牌时无可厚非，但在多品牌的管理中就需要根据经营战略来进行调整。军事上有战术胜利而战略失败的例子，商业经营也不例外：可口可乐公司在 82年推出健怡可口可乐（Diet Coke）并一炮走红，得到媒体、消费者、分销商的一致看好，但不久公司就看到了最不愿意看到的一幕：标签（Tab）由82年4.3%的市场占有率变为84年的1.8%，可口可乐由23.9%变为21.7%，健怡可口可乐的利润基本上被标签和可口可乐本身所赔的钱抵消了，因此从战略上看健怡可口可乐不能说是成功的。战略是行动的最高纲领，营销、品牌都应围绕着经营战略这个纲领来进行，“战略不对，一切白费”。当年可口可乐公司在受到皇冠的“减肥”和七喜的“咖啡因”概念攻击后，向市场推出了8种可乐（古典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐、健怡可口可乐、标签、不含咖啡因的新可口可乐、不含咖啡因的健怡可口可乐、不含咖啡因的标签）作为应对，结果造成一片混乱和迷惑，营销大师杰克。特
劳特通过饮料摊旁的一次交易，向我们形象地描绘了战略失误给品牌管理带来的灾难性影响：
“给我一杯可口可乐。”
“您要古典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐还是健怡可口可乐？”
“我要健怡可口可乐。”
“您要普通健怡可口可乐，还是不含咖啡因的健怡可口可乐？”
“去他的，给我一杯七喜！”
从历史的角度看，真正意义上的营销实践在国内市场上不过十余年，期间正是由计划经济向市场经济过渡的混乱时期，许多企业（包括一些知名企业）在当时更多的只是要求适应和生存，对品牌并未考虑那么多，等发展到一定程度，解决了生存问题后，品牌的概念才开始被注意，并在深度开发、延伸过程中，才认识到品牌的管理问题。在那个时代，有些错误属于成长的代价，不能苛求。如：太阳神的CI万能论、娃哈哈的关帝酒等。而今，在市场经济的环境下，市场对品牌、营销都提出了更高的要求，我们只有与时俱进，时刻密切关注品牌的发展，避开误区才能在品牌运作中做到“运用之妙、存乎一心”。
参考文献：
1.菲力普.科特勒 《营销管理》（第8版）上海人民出版社1997年11月第一版
2.吴晓波、胡宏伟 《非常营销》浙江人民出版社2002年9月第一版
3.赖兹 & 屈特（美）《行销战争》 长春出版社 1993年10月第一版
4.Marisa Wang “品牌延伸三不政策”《世界经理人》， 2004，（6）：45
原载：《医药经济报》
附加发表文字: 余海勇，医药行业资深人士，职业生涯历经：业务员、省区经理、市场部经理、销售副总，欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件: [email protected]
