爱华网彼得8226;德鲁克(Peter Drucker)在《管理实践》(The Practice of Management)一书中写道：“商业企业具备且仅具备两种基本功能：营销和创新。营销和创新能产生效益，而其它所有活动都是成本。”当今许多大公司的高级主管却因营销无法产生可计量的效益而感到沮丧。为此，他们越来越多地将营销部门视为一种开支，而不是一项投资，结果导致营销在企业中日渐势微。过去20年间，面对不断分化的市场、激烈的全球竞争、产品商品化趋势加强、产品生命周期缩短以及强大的分销渠道，营销这一企业增长的“发动机”已经熄火。研究显示，企业首席执行官们将营销面临的挑战视为他们最重要的挑战，如价格压力和维系客户忠诚度。然而，他们却无法确认营销人员能否应对这种挑战。那么营销应做些什么呢？ 营销人员要想领会首席执行官们的意图，首先必须彻底摒弃“4P”理念，即英文中的“产品、价格、地点和促销”(product, price, place and promotion)，而更加着眼于战略层面，调动多个职能部门开展工作，以利润为核心。其次，营销部门必须引领全公司进行转型。这些转型举措应值得首席执行官在其议程中认真考虑。其它职能部门要配合这些举措：运营部门牵头负责重组行动；财务部门负责推动 “经济增值” 业绩措施；会计部门负责推广平衡记分卡。 战略思维营销的基本理念是细分和“4P”。细分就是将整个市场划分为几个具有共同特征的消费群体，这些群体针对“4P”营销组合做出类似反应。细分有助于营销人员确定采取哪种组合。这里的问题是，细分将营销定位在组织内部相对策略性的层面。如果营销人员希望探讨战略层面的问题，那么营销规则就必须区别战略细分和市场细分。因此，除了“4P”的市场细分，还需要“3V”的战略细分。战略细分需要企业开发独特的价值网络。与市场细分相对照的是，“4P”营销组合的变动不足以解释不同的战略细分，因此，有必要采用“3V”标准进行战略细分：
1) 有价值的客户 (Valued customer)，即服务对象。比如，英国便利航空公司(EasyJet)的服务对象是自掏腰包的乘客，这有别于传统的旗舰航空公司。后者主要以公务乘客为服务对象。2) 价值计划(Value proposition)，即服务内容。由于机票价格极低，因此EasyJet不提供旗舰航空公司那些华而不实的服务，如免费航空餐、预定座位、公务舱、乘客旅程积分和可退换机票等。3) 价值网络(Value network)，即服务方式。为将价值计划提供给最有价值的客户并能够从中赢利，EasyJet将许多职能外包，简化运营，且仅接受直接订票。利用“3V”模型理解战略细分，有助于营销人员应对一些至关重要的战略问题。首先，它使营销脱离了策略范畴。其次，解决“3V”模式提出的问题有助于推动营销创新。是否有客户（如航空公司乘客）对该行业不满意？或根本未享受任何服务（如非洲的艾滋病患者）？该行业目前提供的产品和服务有哪些是可以被淘汰的（如戴尔就绕过了零售网络），或者哪些全新的服务内容可首次向客户提供（如个性化个人电脑）？ 是否能开发一套全新的价值网络，为客户提供更好的解决方案，同时（或者）大大降低成本？企业需要的是营销创新。营销人员应该着力于全公司范围的转型举措，在为客户提供价值的同时创造利润；需要具备高水平的营销技能；需要在多个职能部门之间有效地协同工作；还要注重成果。比如，可以从销售产品转变为提供解决方案。在某一品牌下单纯提供另一种标准产品，这种传统的营销手法已经无法抓住客户。现在的客户缺少时间，缺乏耐心，并且要求苛刻。 百特国际(Baxter International)、 WW 格雷杰(W. W. Grainger)、家居货栈 (Home Depot)和IBM等多元化公司已经认识到这种需求。比如，家居货栈公司的研究结果显示，传统的“DIY”（自己动手）一族正在转变为“do-it-for-me”（帮我制作）一族。因此，该公司目前正在加强服务、培训员工并向潜在顾客提这样的问题：“您在从事什么项目？”，而不是“您需要何种产品？” 营销人员的机遇向客户提供解决方案而非提供产品，这就需要掌握更全面的技能，愿意上门服务并承担更多责任，提高运营和组织的灵活性，能够管理好与供应商和竞争对手的多种合作关系。要让这些解决方案产生价值，需要有灵活的定价方案。IBM 在从产品销售商向解决方案提供商的转型过程中发现，该公司的许多优势，如分散的组织架构、对技术领先的注重以及强大的产品部门，恰恰是阻碍该公司实现成功转型的制约性因素。营销人员还可以带领企业从“品牌推土机”向全球分销合作伙伴的模式转型。分销渠道已实现整合，变得更为复杂。快速流通消费品(FMCG)企业，包括最著名的家用品牌，都被零售商的迅猛增长打了个措手不及。法国家乐福(Carrefour)、德国麦德龙 (Metro)、英国特易购(Tesco)以及美国的沃尔玛(Wal-Mart)等大型零售公司都已把业务发展到全球范围。制造商的问题在于，几乎完全相同的产品，在不同国家的售价可能相差40%至60%。而全球零售商却通过全球统一定价实现了销售环节的透明。零售商擅长利用弱势制造商之间的品牌之争，通过“品牌制约” 从中渔利。首席执行官们要求营销人员严格评估品牌组合，淘汰、合并或出售弱势品牌，以集中力量经营少数真正具有特性的品牌。挑战在于，如何在淘汰非核心品牌的同时，不致丧失与之相关的客户和销售量。成功的品牌优化措施，意味着在减少品牌总数的同时，通过集中力量经营剩余品牌提高销售额和利润率。此外，快速流通消费品企业的组织架构需要从以国家和产品为核心，转型为以10至 15个在其全球销量中占45%至65%的零售客户为核心。营销人员必须针对客户制定营销战略，不能以国家、品牌和特定产品为核心。 然而，在对营销部门提出更高要求时，企业要牢记两个注意事项：第一是尊重客户，第二是高瞻远瞩。遗憾的是，首席执行官们通常不能保持与客户的接触，不能积极介入销售和营销过程。他们的职责，只要通过象征性的姿态，就足以向员工有效传达。比如，在文华东方酒店(Mandarin Oriental Hotel)，如果一名高级主管走过大堂时看到一个满满的烟灰缸，他会把它倒空。首席执行官应该是客户服务的总负责人——对服务系统进行定期测试的质量控制员。美国西南航空公司(Southwest Airlines)的高级主管定期到客服区查看员工与客户的沟通情况。索尼公司（Sony）的高级主管尝试通过附带的操作手册自己动手装配录像机。这种习惯使索尼开发出更加易于操作、基于菜单的设备。 在企业内部，那些对特定国家和特定行业具有营销专长的人员正在失势。首席执行官需要的是先见之明而非事后聪明，需要创新者而非策略家，需要市场战略家而非营销企划者。营销人员必须学习在掌握客户心理的基础上发挥想象力从而引领企业的转化，而不是依靠市场分析进行预测。作为市场营销人员，我们是否做好了准备应对这些挑战？我们可能会失去等级、国家和职能的界限，以及最重要的所谓“4P”理念。除此之外，毫无损失可言。
