爱华网这家被杰克8226;韦尔奇赞赏的公司到底依靠什么实现了在中国市场飞速增长？
过去的一个多月，是美国明尼苏达矿业制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，以下简称3M）历史上最为微妙的时刻，在经历了连续四年高速的增长后，这家销售额达到了220亿美元的多元化公司突然失去了带领公司做出漂亮成绩的功臣，全球CEO麦乐年（James McNerney）——这位明星人物已于七月初跳槽到波音公司任CEO——而3M在这场突如其来的高层人事变动面前一时手足无措，以至于至今还没有挑选出合适的继任者，处于群龙无首的状态。
但这丝毫没有影响到公司大中华区常务董事兼3M中国有限公司总经理余俊雄的信心，他曾是麦乐年手下的爱将，也曾被麦乐年的好友，通用电气的原CEO杰克8226;韦尔奇（Jack Welch）称为“杰出的领导者”，在他看来，公司在全球已经完全形成了自己独特的发展模式，而且相较四年前公司发展上的低谷，现在已经完全恢复元气，“可能任何人都不能清楚地知道3M的下一步在哪里，但3M却总是能知道下一步该如何成功”，他对《环球企业家》说。这位在3M有36年工作经验的“老兵”另一个身份是3M全球100多名中央执委之一，参与公司最高层的战略制定和执行。
而他所在的大中华区成为了3M在全球发展最为迅速的区域市场，在上一个财年，包括大陆、台湾、香港在内的销售额已经突破了13亿美元，尽管和其他一流跨国公司相比，这并非最突出的成绩，但是如果考虑到3M销售的有不少是单价没有超过100元人民币的产品，如报事贴、节能台灯、清洁剂等，这个数字还是得到了总部的嘉奖。
更为重要的是，3M在中国已经突破了过去只是单纯执行总部任务的被动角色形象，在余俊雄新的扩张思路下，3M不仅主动向总部要求更高的销售目标，然后在管理和经营上做出新的创意，而且也延续了公司一贯的创新作风，“这在大部分只要完成总部任务就万事大吉的跨国公司中国区中并不多见”，海外舆论曾评价说，而杰克8226;韦尔奇也对余俊雄这样的成绩不吝赞美之词，“3M在中国的未来将一片光明”，他说。
重新觉醒
2001年1月，麦乐年从通用电器喷气发动机子公司的总裁出任3M CEO的时候，3M正面对着一系列困难，如销售停滞、生产效率低下，1995年到2000年间，虽然每股收益平均增长了8.8%（通用电气为14%），但股东回报率明显落后于道琼斯成分股和标准普尔500大公司，这使得公司被外界指责为“不思进取”，而前任首席执行官德西蒙（Desi DeSimone）也被批评为“领导有些过于松散”。当时3M中国业务也强不了多少，尽管每年都能保持一定的增长率，但是在旧有的公司逐步改进计划（improvement plan）中，3M中国表现并不突出。因为该计划要求全球总部和各个业务部门，以及区域总部以协商的方式在预算会议上就销售目标数字达成一致，然后予以实施，但在实施过程中并没有特别强调严格控制保障体系，因此总部和3M中国最初协商的目标销售额既不高，而且过程中只要能大体完成任务即可，而余俊雄给总部的印象是并不是倡导重大变革的理想人物。
但麦乐年显然不希望公司在中国这个高速增长的市场上变的如此缓慢，在和余俊雄讨论之后，让麦乐年吃惊的是，不久余俊雄就拿出了连总部都没有想到的运营计划——希望把中国业务的增长速度提高到40%，这是一个史无前例的大胆数字。当时余俊雄的底气是，在对中国市场宏观环境、竞争环境，包括表面和背后的客户需求的综合考量后，他认为这是一个最优化的目标，而非为超额完成任务设定的目标，其可以通过改变过去的指派形式，转而让各个员工根据他对于公司整个运营方向的理解和实际工作情况的把握，自己再设定目标，在资源的争取和团队合作上发挥创意，开发潜能来完成，“这在当时保守文化占据主流的3M公司中，无疑是最有创意的想法，余重新觉醒了”，麦乐年回忆说。当时他看到这个计划时，自己也被余的思路吓了一跳。
不过在余俊雄看来，新的计划则另有深意。在2001年之前，3M一直不太注重在中国的大众消费品市场，其客户集中在各行业中的企业，如交通、电力、医疗和通讯中的跨国公司，这使得3M的订单很多都是来自全球总部签下的客户，这些客户来到中国，3M自然也在中国为他们提供服务，尽管能保持稳定收入，但是恶果却是无法实现其他领域的大规模增长，而且公司也是被动实施任务居多，“这是我们犯的一个错误”，余俊雄坦承。因此新计划中，余也希望通过加大消费品市场的投入，来实现公司的真正全面增长。
麦乐年很快批准了余俊雄的计划，而当余俊雄在2002年和2003年不断地建议总部加大在华投资力度，设立研发中心和工厂时，麦乐年又慷慨的答应。到现在，余俊雄不仅顺利的完成了任务，而且也为3M做出了全面的布局——公司内部有11个事业部服务对应11个市场，如工业、汽车、商品标识、个人安全市场等，而在外部，已经拥有了5家工厂、1个技术研发中心和3个技术服务中心。
而在不久前3M在华20周年庆典会上，余俊雄又表示将继续投资8400万美元用于公司发展，其中包括将在华南建立中国第6个制造基地。 中国式管理
对3M在中国的2600多名员工来说，要在2004财年完成10多亿美元左右的任务，并不是一件容易的事情，简单的按照人均水平来算，每个人将要创造38万美元的销售额，这仅靠总部投入支持以及在中国市场进行布局无论如何是无法完成的。
更多的工作还需要在公司管理层面上做出革新。事实上在麦乐年加入3M时，就提出希望在公司内部复制通用电气在六西格玛管理上的成功经验，以达到3M在多元化业务中都取得高速增长的目的，在中国，麦乐年自然也要求已经取得总部信任的余俊雄实施。
经过一年的酝酿后，2002年3M中国成立了六西格玛部门，除了和总部统一进行允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来“干私活”，搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司等诸如此类的“15%原则”外，余俊雄还考虑到公司内部并无更多人对六西格玛熟悉的情况，又特意为3M中国设立了独特的制度——六西格玛团队中负责对六西格玛策略、培训、辅导、推广的“黑带大师”不是终身制而是轮换制，两年为一个任期。“这能让更多的人熟悉情况”，余俊雄说。他定下第一任黑带大师是公司在上海漕河泾分厂的厂长常为人。
常为人和他的第一任团队被派往美国接受了四个星期的培训，随后3M中国有了一个黑带大师，三个黑带和一个培训师。他们对业务流程进行测量、分析、改进和控制来实现业务增长、效率提高、现金流优化，同时还要对低一级别的“绿带”员工给予辅导。仅在第一年，3M中国就有300多名员工通过了绿带培训。
最初的培训的确起到了效果。3M中国一直以来都有一个难题，客户总是拖欠货款，一般都是在承诺的付款时限过了之后，尽管大多数客户不是故意刁难，但这却直接影响3M的现金流。公司为此专门成立了项目团队，在把业务部、财务部的同事聚齐讨论后发现，主要原因还是出在3M内部——公司的销售人员总是认为只要签了订单，就代表销售完成，而这使得他们一般都不太在意随后的跟进。改进也随之立刻开始，项目团队的成员分别到各地不同的分公司和办事处为销售人员讲解完整的销售过程应该以结款为结束标志，同时也帮助后者跟进收款情况。很快，3M的客户除非特殊原因，一般都按时回款，到2004年，这个项目就为公司节省了1100万美元。
但余俊雄的思路不仅止于此，他在和客户沟通时发现，很多3M内部曾经存在的管理难题，如流程缓慢、与合作伙伴的对接不畅通等，在客户那里同样存在，“为什么不帮助客户也实施合作性质的六西格玛呢？”他说。
于是3M中国又开始了“客户合作六西格玛”项目，除了在供应链的优化、供货期、产品的优化、产品的总使用成本上来帮助客户，还针对客户的一些问题，如新产品开发、成本等，投入资源帮助客户一起做改进，此举不仅赢得了客户们的信任，而且也获得了总部的赞同，因为在3M全球，六西格玛只是一个内部改进的工具和方法，还没有哪个国家市场的子公司能做到与客户一起互动，“这种创意也使总部对我们刮目相看”，光学产品事业部经理周昶说。
全面创新
在麦乐年执掌这四年，3M在全球已经变成了一个创意型的公司，麦乐年对各个国家市场的总裁或者总经理的要求都是要缔造环境让员工能够发挥创新的理念。这并非泛泛的做法，实际上3M除了将“创意全新为你”作为口号外，在公司内部也设立了不少奖项，每年都会授予那些专门创新产品，开发后三年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万美元的风险小组。在中国，这种做法也不例外，余俊雄手下曾有一名员工，写报告写的不好，电子邮件也经常写得一塌糊涂，但是不少客户很喜欢他，认为他在产品和客户关系上有很多新的点子能让人眼前一亮，因此余俊雄也自称能将这位员工的小缺点“视而不见”，继续培养他的创意能力。事实上，类似这样的员工每年会为3M中国带来200多种新产品，而公司也会将销售额的7％用于产品研发。
而在把“预测有需求的市场” —即任何措施都要“早走一步”，在市场和客户需求到来之前就做好准备—也做为创意一部分的情况下，3M中国为了达到高速增长的目标，也提前一步对市场做出准备，让不少3M员工自豪的一个例子是，在1990年代初，装一部电话机对大多数人还是奢侈品的时候，3M已经预测到该市场会在接下来数十年出现爆炸式增长，因此3M曾做了大量的铜缆接入，随后大赚一笔。到了去年，3M在苏州投资2000万美元成立了3M材料技术（苏州）有限公司，在业内人士看来，也是3M预测未来三到五年内，平板显示器将成为家电和IT行业中主流产品后的产物，因为该生产基地将会生产平板显示器里面如灯光膜这样的元器件。
但恰恰是这个为了实现3M全面创新的苏州投资项目，却让公司遭遇了进入中国二十年来最大的一次信任危机。由于3M是最早一批进入上海的跨国公司，而且此前大部分投资都是在该地，因此这次被外界误认为是3M嫌在上海的成本过高而有意迁移的一个信号，甚至由于和上海市政府有关领导的沟通不够，也导致了后者对3M表示了不满。
这让余俊雄一度十分紧张，让他担心的是，3M尽管很早就主动和政府部门进行沟通，但是有时的确并没有把3M整体策略对有关领导完整阐述，而这有可能会让3M在迅速扩张时遭至误解。而且在此次事件后，余俊雄和他的高层管理团队也发现，更大的危机还在于，尽管3M在美国是一家明星企业，但在中国的普通消费者中知名度还甚低，“这也是3M不被外界所知，而遭到质疑的原因之一”，余俊雄说。
因此在余俊雄“改变低调和全面沟通也是创新”的提议下，公司也开始更主动和政府部门合作，加强了政府关系部门的作用，同时也在不少产品上，设计突出了“3M”的红色标志，甚至还于今年上半年在北京、上海等地办了“3M在华二十周年”的庆典会，打开声势。 在公司内部人士看来，这种姗姗来迟的做法其实也是和3M“预测有需求市场”创新的本质一致。“让更多的人了解3M，除了消除外界误会，在某种程度上也是为3M成为中国式的明星跨国公司做前期铺垫”，光学产品事业部经理周昶说。而在余俊雄眼中，这一天迟早会到来。
