爱华网中国市场近二十年的发展是以西方跨国企业品牌全方位崛起、中国企业品牌总体弱化为其基本特征的，导致中国绝大多数企业品牌运作低下是因为源于中国绝大多数企业错误的品牌意识。
有一只鸡和一头猪合伙开饭店，双方各占50%股份。鸡对猪说：“我每天下一个蛋用来炒菜，你每天割一块肉下来炒菜”，猪认为合理：“同意”。饭店后来开大了，这个饭店的股权最后会归谁所有呢？毫无疑问会归鸡，因为猪最后一定会被割死！
这个故事在企业运作中给我们什么启示呢？外国品牌是鸡，中国企业（中国市场）是猪。中国企业如果不做品牌，就会是猪的结局!中国企业和外国品牌合资绝大多数结局也是如此。
绝大多数中国企业处在不降价卖不出去，降价又没有利润，还容易遭到反倾销的尴尬。其本质上是因为我们没做、不敢做或不知道如何做自己的品牌。
经济之争，核心是品牌之争；品牌之争；核心是企业运作能力的较量。美国人之所以强大，因为他们有属于自己民族的强大的品牌；日本人之所以厉害，因为他们有属于自己国家的强大的品牌。中国企业为什么不厉害，因为我们还没有建立起属于中华民族的强大的品牌！“‘做世界加工厂’是西方人送给中国的一顶高帽子，刚戴时很舒服，时间久了就有害了”，《欧洲时报》评析道。
阻碍中国企业品牌运作的有如下十大误区：
误区之一：“我们这样的小企业能做品牌吗？”恰恰是企业处于小规模或竞争资源有限的情况下，更需要解决好企业产品和客户（或消费者）之间的对接问题，这就是品牌区隔和品牌隔断，这是在资源处于弱势状态下的企业最有效的竞争手段，这恰恰是弱小企业释放竞争压力获取利润低成本手段。误区之二：
“我们没有独特技术能做品牌吗？”事实上，世界著名品牌中80%没有什么不可跨越的技术，技术同质化导致产品同质化是所有企业的共同趋势，产品能不能卖出去，就要看你能不能将同样的产品卖出不同来，这是营销的本质任务，品牌运作就是要将同质化的产品差异化。误区之三：
“我们的产品还不完美能做品牌吗？” 当一个跨国企业告诉你，他的一个汉堡包的生产，具有几十个技术标准，他们汉堡包的厚度是按照亚洲人的嘴巴张开的最大尺寸，能够产生最饱满的口感为依据制定的，并且确立到毫米小数点之后两位数时你有什么感觉？当一个外国企业告诉你，他生产的手机，实行的是6西格玛管理，产品的缺陷率在百万分之三点四，也就是说，生产一百万个产品，最多只有三点四个产品有缺陷时，你的感觉是什么？
你首先感到的是震撼!
然后自惭形秽！紧接着，你对自己的产品和管理没有信心。这样的宣传，使很多跨国企业实现了不战而屈人之兵的效果，使多少中国企业的老板丧失了竞争的勇气。事实真是这样吗？你是否在消费他们产品的时候，留心观察一下，那些宣传和产品是否言行一致？世界上没有完美的产品，不少宣传都会有大量的水分，是品牌营销的重要组成部分。不完美的产品恰恰更需要进行品牌运作，用某一方面特点弥补或掩盖其他方面的不足。误区之四：
“市场复杂竞争激烈容易做品牌？” “这个行业不规范，不好做。”一些企业的老板、经理人找我咨询时，往往表现出无可奈何和信心不足。“规范，还有你的机会啊？如果中国市场都像欧美那样，每个行业被几个三五个品牌垄断，你还能做什么？”
不规范，恰恰是中国市场最大的魅力所在！
有胆识的企业家和管理者热爱不规则、透析不规则，大胆地抓住不规则，站在不规则的基础上造就高速度的营销。任何规范的环境都不利于个体特征的发挥，不利于后来者的快速突破，企业家将不规则当成机会，而且是千载难逢的机会！市场的不规则（混乱）恰恰是品牌区隔，产生品牌竞争力的最佳时机！误区之五：
一个行业只能存活三五个品牌？中国企业在运作中往往被一些企业运作理论所误导，一种误导就是：“每一个行业竞争到最后的结果是只能存活三个左右的品牌”。于是，一些稍具规模的的企业就早早开始了所谓的行业“洗牌”，希望以低价和规模来吃掉对方，希望以此最终成为三五个品牌中的一个。与发起“洗牌”运动的企业愿望相反的是，绝大多数这些企业顺着这条路似乎越走越艰难，因为这些企业牺牲了企业必须的利润。
在这同时，有些规模相对小的企业由于坚信“三个品牌存活论”，一些本来做得不错的品牌却信心不足，不敢于竞争。认为自己实力弱，没办法在竞争中最终成为三五个品牌中的一员。于是不敢突破，甚至缴械投降。有些企业更是主动或胆怯地将中国企业自己几十年内辛苦培植出来的品牌拱手相让，被外国企业无情地埋葬。以至实现一些西方跨国企业的“不战而屈人之兵”的战略恐吓。
事实上，中国市场的不均衡导致中国市场每个行业至少可以容纳数十个品牌，而不是西方理论告诉我们的三个品牌。道理很简单，中国的一个省就相当于欧洲的一个国家，甚至是很大的国家，比如一个河南省的人口就相当于三个法国的人口。
中国人口之众、地区发展水平差异之大、消费特点差异之大，一个行业中如果只有三五个品牌，绝对不可能满足差异如此之大、如此之杂的消费需求。如果说在欧美一个国家的一个行业竞争的最后结果最多可存活三五个品牌，那么在整个中国的一个行业最少可存活几十个品牌。
误区之六：
做加工环节就行了道理很简单，绝大多数利润不在加工这一环节。误区之七：
低成本竞争就行了靠低成本竞争确实给中国的不少企业带来了第一步的突破，但是，这只是短时间内的策略运用，它所产生的效果也是阶段性的。只有极少的企业单靠这个策略能持续成长，如果你做不到沃尔玛那样将低成本转化为持续的战略竞争力，那么就甭希望用低成本来产生持续竞争力，赶快运作品牌吧，建立自己的品牌竞争力！误区之八：
有名字就有品牌了没有品牌内涵的名字不是真正意义上的品牌。有一次，一位烟草集团的领导在一次培训中向笔者提出同样的问题时，我说：“我们现场来作个测试吧，现场中找出十位抽你这个牌子香烟的人，然后问他们吐出烟时他们感受到什么？”结果，回答得很零散：还行、有面子、云南、贵、大企业、少数民族……
再找出十位抽万宝路牌子香烟的人，然后问他们吐出烟时他们感受到什么？”这十个人中的回答是：粗犷、男人、牛仔、力量、勇敢、本色……这些回答清晰地指向一个内涵：男子汉精神。这种有内涵，建立清晰的和消费者之间关系的品牌才具有持久撼动力的品牌，这才是持久感召消费者使用他们产品的品牌。
大量的中国企业的品牌都在表达企业自身的理想或愿望，这种自说自话的口号，即使不使消费者反感也带不来销售的持久召唤力。
误区之九：做个广告就是品牌
认为做广告就是品牌的企业比比皆是，于是拍个广告在电视上一播就认为建立品牌了。这样的品牌运作不仅达不成心中的目标，还会造成资源的大量的浪费。
这也正是大量企业不敢做品牌的原因，因为只要一动广告就要花大量的钱啊，把品牌运作结简单地理解为大量投放广告。其实恰恰相反，品牌运作完全可以不打广告。
品牌与广告究竟有什么不同呢？
我们来看下面这样一个在红军革命电影中经常碰到的一个场景：大雨滂沱的夜晚，有人“咚咚”的敲门，屋里的大爷、大娘心惊胆战地问：“谁呀？”外面的人说：“我们是好人，他是小张，我是小王”。这时候，大爷、大娘会马上开门吗？
不会，他们还在犹豫，还在怀疑，他们怀疑外面的人究竟是不是好人。这时候，外面的人需要做什么呢？
需要把盖在头上的雨衣帽拿下，露出帽檐上那颗闪闪的红星。大爷、大娘只要从门缝中看见那颗红星，他们就会把门打开。为什么？红五星是什么？红五星是信任，红五星是品牌，而它的核心是产生信任的力量。那“他是小张，我是小王”这句话是什么呢？
是广告！广告是吆喝，广告的吆喝能引起立刻的关注而不能产生立刻的信任。
品牌是什么呢？品牌是信任，品牌建设是不断建立和增加企业产品和消费者（顾客）某种独特的信任关系。误区之十：
营销不整合只做品牌不做定位、区隔，不去建立品牌内涵，品牌表达空洞无物，不去做渠道整合、销售体系混乱、市场布局无主线，产品策略、价格策略模糊的缺少支撑的所谓品牌运作比比皆是。品牌的本质就是建立产品和消费者之间的联系，绝大多数企业的失败是失败在这个层面，而不是技术、规模和成本上。
中国1700个深具中国文化传统力量的老字号品牌，70%已经消亡，20%经营惨淡。如果这个局面持续下去，整个中国的经济将走向空洞化，我们的民族将为此付出巨大代价！
所以修正误区中的错误，我们就会有成功。
