爱华网杨丽萍主创的《云南映象》是一部成功的大型原生态歌舞剧，目前已经在国内巡演300场，其上座率和购票率高达100%，在个别城市票价从200多元炒到800多元。创造了中国舞台阵容最大、巡演时间最长、所到城市最广、演出场次最多、上座率最高、票房收入最好的6个第一。《云南映象》还在2004年中国专业舞蹈最高奖项——第四届中国舞蹈 “荷花奖”的比赛中赢得十项大奖中之五项奖项：舞蹈诗金奖、最佳编导奖、最佳女主角奖、最佳服装设计奖、优秀表演（打鼓设计）。
2004年11月,《云南映象》随中央外宣办、国务院新闻办为配合国家领导人访问南美而主办的“感知中国——中国文化南美行”中外文化交流活动,赴巴西、阿根廷演出,拉开了国际巡演的序幕。《云南映象》在圣保罗演出3场,布宜诺斯艾利斯演出6场,得到当地观众的喜爱,演出场场爆满,南美数十家主流媒体对此进行了追访及报道。
《云南映象》在艺术上和市场上的突出表现来源于作品创作的匠心独运和成功市场运作，发掘其中的技巧有助于提高中国艺术产业化的进程。A《云南映象》营造三大卖点
1.原生态概念打造作品差异化优势 厌倦了喧嚣都市钢筋水泥下的压抑生活，人们开始向往自然的乡村田园世界。在生活环境还无法真正回归自然之前，人们的心灵却展开了寻找自然和自由的翅膀。工业文明的巨大力量使民族融合世界趋同，伴之而来的是少数民族文化和艺术的逐渐消亡，文化和艺术的丰富性降低。中国的舞蹈艺术长期被个别艺术流派垄断，创作长期没有突破，观众越来越少市场越来越萎缩，《云南映象》的核心卖点就是民族区域原生态艺术。
原生态舞蹈不是简单的歌舞，它不仅要求演员动作整齐、技艺高超，更要反映少数民族的文化和生活特征。从服装、道具到造型，有很多文化内涵在里面。杨丽萍认为，原生态艺术要“来源于生活，对自然、生命、生活、劳动、生产尊重”。
通过对最原始的原创乡土歌舞精髓和民族舞全新整合重构，再创云南经典民族风情，《云南映像》由云、日、月、林、火、山、羽七场组成，吸取了原汁原味的民族歌舞元素。采用了六十二面鼓的鼓风、鼓韵和一百二十个具有云南民族特色的面具，展现了彝、苗、藏、傣、白、哈尼和佤族等云南九个少数民族的原生态生活和艺术。
作为一个显著的标志是《云南映象》里的百分之七十的演员是土生土长的少数民族农民。村寨里的人认为:舞蹈是和生命和情感联系在一起的，与生俱来的舞蹈是生活的一部分，舞蹈无处不在。”很多普通的村民是天生的舞蹈家，他们的原生舞蹈是任何专业人士也创造不出的，而他们的艺术理念也和主流艺术的观点截然不同。让他们用自己擅长的方式表现自己熟悉的生活，真实体现了“原生”价值。
一个产品的巨大成功，无论是艺术产品还是商业产品，都必然伴随着对传统的巨大破坏和冲击，大破才能大立，大立必然大破。与人们平时习惯的“民族”舞蹈和歌曲不同，原生态抛弃了传统学院派试图用西方理论规划民族艺术的尝试，《云南映象》的成功以行动颠覆了统治中国舞台艺术的清规戒律。
艺术作品成功进入市场的前提是顺利实现商品化，《云南映象》以原生态舞蹈艺术为核心卖点，形成了自己的“产品”独特性，打造了强大的差异化优势，具备了切入市场的锐利性。
2.实验性为“产品”打上时尚标签
实验艺术也称前卫艺术，是指对于综合材料、电子媒体（摄影、Video和计算机艺术）和网络媒体等技术手段的使用和在文化态度和艺术形式层面上的相对实验和创新。专家评价，大型歌舞集《云南映象》集独创性、经典性、实验性一体，是一台既有传统之美，又有现代之力的舞台新作。美，即原生态之自然美；力，则实验性之视觉冲击力。
尽管主创者杨丽萍极力强调该作品的原生态，但是她在具体的舞台表现上自觉或不自觉地采用了前卫的舞台表现手法。
《云南映象》突破了以往舞台艺术的均衡布局，进行立体展现，《云南映象》大量使用了可移动、升降转换的装置，使传统的广场活动与现代舞台艺术得到了完美结合。舞台上使用了五六百盏灯，不同角度的灯光使得服装显现粗旧的质地与纹理的感觉。亦幻亦真的舞台灯光中穿梭于远古和现代，在时空错位、视觉错位中构建了强大的视觉冲击力。
《云南映象》局部灯光舞美和整体造型组合融入了古典主义、抽象表现主义，甚至立体主义的画面构成，加之音乐人三宝空灵而深沉、愉悦而厚重的音乐的注入，时而大气磅礴、时而温婉动人，心灵的回归、生命的激情、火的刚烈、水的柔美、灵魂的升腾被尽数诠释。
一个完整的产品包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次，艺术产品也不例外。其中，核心产品是指消费者购买某种产品时所追求的利益，即顾客的核心需求；有形产品是指核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象；附加产品则指顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益。一件价值连城的珠宝如果不放在精美的盒子里而是放在一个土筐里，那么其价格必然大打折扣。通过借助现代化的具有实验性的艺术表现形式，《云南映象》顺应了目前主流的审美习惯，拉近了与受众的距离，为《云南映象》打上了鲜明的时尚标签。这样，一件优良的产品配以华美的包装，《云南映象》的商品化工作已经顺利完成。
3.名人效应突破市场屏障产品被消费者接受并购买之前必须经历让消费者认知和信任的阶段，这个阶段就是就是产品的市场屏障。在商业化高度发达信息泛滥的当今社会，有限的消费资源面对着过多的消耗取向，消费者无暇、也没有能力进行自我判断，品牌消费是其必然的选择。 《云南映象》借助杨丽萍的个人品牌，消除了受众对新产品的漠视和怀疑，在进入市场初期引起了很强的关注度，并产生了票房号召力，以此为突破口，通过作品的自身魅力征服了观众，形成口碑效应，引发了持续的票房高潮，造就了本土艺术作品的市场奇迹。B成功的市场运作杨丽萍不仅具有众所周知的艺术天赋，同时具有潜在的极佳商业天赋和洞察事物本质的能力。与习惯了别人搭台自己唱戏的艺术家不同，她认为艺术作品如果有价值就会被市场接受，可以挣钱至少不会赔钱，献身事艺术并不是向别人要钱的理由。
在艺术理念上她也独具慧眼，这一点充分体现在《云南映象》的产品创造上。
1.内部管理科学化
为了保护民族地方艺术许多艺术家进行过探索，九十年代，著名艺术家田丰创立云南少数民族文化传习馆，采用“原汁原味，求真禁变”这八个字来规范教学，寻访民间艺人和有歌舞天分的孩子进行封闭性文化传习，不允许对民族传统做任何加工，也拒绝任何现代化生活方式。由于缺乏成功的市场化运作和正确处理学员和传习馆的利益关系，导致最后师徒反目。曾经作为参与者之一的杨丽萍对其有着深刻的体会。她不认为从事艺术的人就一定高尚，也不认为农民就想当然地朴素纯洁。
鉴于此，在内部管理上实行了演员签约制。《云南映象》由于排练了多年，还要继续上演许多年，人员构成必然呈现多样化。为了避免个别演员因利益问题离开了剧组而造成损失，剧组推行了演员签约制。所有演员一律和剧组签合同，把他们的舞台表现体现到收入上。全体演员的收入均实行了阶梯制，根据他们每场的表现来决定收入水平。考核的指标达10项之多，包括了临场发挥、有无过失、激情状态等。签约制可以让这些来自田间地头的业余演员明白，他们是共同的创业者。
2.外部营销专业化
《云南映象》的市场运作委托了两家专业的公司来进行，其中国内市场由云南山林文化公司负责，海外市场则由北京派格太合环球传媒公司负责。为了加强作品的宣传，剧组的人员不断接受各地媒体包括中央电视台的采访，通过各种渠道向公众传播关于《云南映象》的相关信息。
为了取得至关重要的北京市场的演出成功，他们组织了宣传小组，让演员们穿上民族服饰开展街头秀，取得了很好的宣传效果，为引爆北京市场奠定基础。北京市场的成功启动，成为《云南映象》全国巡演的“定海神针”，接下来的成功是顺理成章的事情了。在建立《云南映象》的品牌上，剧组在经费极端困难下仍然参评了《荷花奖》，结果获得了五项大奖，为作品增添了一道神圣的光环，一扫少数艺术界人士的发难和非议，确定了《云南映象》无人匹敌的王者地位。
C “钱途”漫道从头越
经过了300多场演出，《云南映象》项目早已顺利收回了700多万的前期投资，但是其利润情况与其市场火暴并不成正比，《云南映象》的进一步成功必须采取长期稳健高效灵活的经营策略。 1.建立永久性的演出场所目前《云南映象》已经把昆明会堂作为长期的演出场所，这样依托云南区域的地缘优势，把单一产品品牌打造成为区域标志性文化品牌，以期《云南映象》成为北京的人艺和美国的百老汇，改变目前单纯依靠巡回演出获得收入的模式。云南是世界上最具特色的民族文化“集成块”，民间文化形式的丰富令人惊叹，仅舞蹈，就有1095个品种，有6718个舞蹈的套路，文化资源可谓极为丰富。以此为依托，以品牌为平台可以不断的开发出系列《云南映象》舞蹈剧。
2.防范危机，加速“裂变”
歌舞剧的演出不外乎定点演出和巡回演出两种形式，要想能够在不同的地方同时演出，仅有一队人马显然是不够的，而且过于频繁的演出对于演员（尤其是核心演员）个人的压力和剧团的风险都是显而易见的。曾经因为杨丽萍的突然患病，就导致了重庆几场演出的临时取消。《云南映象》现在已经开始组建B组，以便能够使剧团在相同的时间里开展更多场次的演出。但是在扩大规模加速裂变的过程中能否保证新的阵容不逊色不减分，是《云南映象》下一步发展的一个关键。而国外的著名演出剧团则提供了借鉴的样板，《大河歌舞》甚至有7个剧组，在世界各地演出同一台节目。3.《映象》变脸，营销国际
《云南映象》在南美演出成功后，在国际上产生了轰动，剧团成为了国际演出商们争相合作的目标。在接下来的两年时间里，将会有200多场的国际演出。
为了加强与海外观众沟通的效果，《云南映象》对节目进行了大刀阔斧的改革。首先是名称，利用英国文学家詹姆斯·希尔顿的著名小说《消失的地平线》中描写的人间仙境香格里拉在西方的深远影响，《云南映象》改名为《走进香格里拉》。
然后是节目内容的变革，首先是节目长度由原来2小时45分钟的《云南映象》要缩短为1小时40分钟左右，以便适应国外观众的观赏习惯。其次，节目的编排上将有些删减。最明显的将是歌舞集的第一场《太阳》将被删减。主要是由于演出所用的各种鼓无法带走，其中有些是太大了，进不了飞机的舱门，而一个专业的国际演出团队，一切都要程序化、标准化，细节到如何将道具装进集装箱等环节，都是经过精确计算。从澳大利亚请来的舞美、编舞、灯光对《云南映象》在与国际技术环节的对接方面进行改造，他们对通过编写程序实现对灯光的控制，可以做到在任何地方，一张电脑软盘就可以完成对灯光控制的程度。演出人员也将大幅缩减，最终出行的演出人员极有可能只有二十多个人。
D品牌延伸和品牌资产管理
《云南映象》通过媒体宣传和自身表现以及消费者口碑宣传等沟通性和非沟通性传播，已经完成了品牌打造任务，面对的是品牌的维护和提升以及品牌资产的管理和开发。《云南映象》成功后，吸引人们对该品牌的经济价值的思考，人们希望通过这个品牌打造丰富的产业链条。有些机构提出组建《云南映象》集团公司的设想，以期利用这个品牌开发DVD、烟、酒、茶、纪念品等衍生产品，形成产业链条。
这显然是个富有想像力的美丽想法，当然也仅仅是美丽而已。任何品牌都具有它自身的属性和独有的品牌价值以及目标人群，这就决定了品牌不是可以任意和无限延伸的。我们无法想像观众看完《云南映象》是否会顺便捎上一包《云南映象》的茶叶和一包香烟，并进而养成消费该类产品的习惯。对于商人来讲，品牌延伸是场永不落幕的赌局。
《云南映象》目前正在遭遇知识产权保护的缺失与尴尬。随着它社会知名度的提高、市场效益的良性运转，各种直接或间接地借其品牌而谋利的行为涌现出来。目前，国内有10余家单位和个人已抢注了不同类商品的“映象”商标，“云南映象”通用网址早已被人捷足先登，表演形式也被其他舞剧竞相模仿。《云南映象》面对着复杂的无形资产保护问题。需要说明的是，《云南映象》的成功必然带动一大批类似风格的“产品”出现，这将冲淡《云南映象》作为产品的独特性和稀缺性。这种情况下，《云南映象》最好的攻守之道就是采取坚决的品牌运作策略。
1.文化产业化路在何方
当今400家最富有的美国公司中，有72家是文化企业，美国文化产业产值已占GDP的20%。英国文化产业年均产值600亿英镑，日本娱乐业的产值仅次于汽车工业。而一些发达国家的文化消费更占到家庭消费的30%左右。而我国文化类的消费仅占国内生产总值的5%。舞台艺术受到电视、报纸等现代传媒的冲击，日渐式微。而本土舞台艺术在面对国外舞台艺术的市场竞争中，更显得弱小无助。国外有许多成功的舞台剧，比如最成功的爱尔兰著名踢踏舞表演《大河之舞》，每年盈利甚至高达上亿美元。
近年外国舞蹈剧加快了抢滩中国市场的步伐。大型景观歌剧《卡门》在上海的一场演出，总投资超过2000万元人民币。据称，这可能是今年我国最昂贵和观众人数最多的一场演出《卡门》，推出的VIP票价值8000元人民币。
百老汇经典名作《剧院魅影》从2004年12月18日至2005年3月6日，在上海大剧院连演96场，成了迄今为止在中国公演时间最长、场次最多的歌剧。而为引进这部在欧美已行将过气的经典名剧，上海引进方曾不惜先期投入5000万元人民币巨资。
尽管中国近年号称“音乐剧”或“歌舞剧”的探索性作品不下200部，但几乎很少有多场次演出、长期盈利的成功例子。但穿着“民族民间”“花格外衣”的本土歌舞剧，除了杨丽萍领衔的《云南映像》声誉鹊起，赢得市场热捧外，其他大都昙花一现，甚至许多连制作成本都很难收回。即使被称为“奇迹”的《云南映像》，收入被《剧院魅影》在上海大剧院演出三个月轻松超过。
2.宏观角度看文化产业
文化产品必须市场化。文化具有精神和经济两种价值，以往国人在计划经济体制下突出了其精神价值，而忽略了其经济价值，因而文化的发展是依靠政府资金支持的，在这种背景下创作者更多的是突出个人表现或者政治需要，而漠视文化受众的感受和需要，缺乏产品市场化的动力和压力。文化只有在产业化运作下，才能确保在产品与市场、投资与回报之间形成良性循环，进而达到社会效益与经济效益的双赢。目前由于快餐文化和人们接受信息渠道变化的影响，舞台艺术已经成为一种贵族化、小众化的高消费艺术。大众消费者在消费舞台艺术时时面临诸多的障碍，按照以顾客为中心的4C（需求、成本、便利、沟通）营销理论来分析会发现很多问题。首先是成本，目前的演出价格是100-2000元间，如果是好一点的演出，价格都要200元以上，《云南映像》的价格在北京就被炒到600元多。这样普通工薪阶层就存在看一场演出失去一件电器的考虑。其次是便利因素，目前剧院的数量没有伴随城市的扩大而发展，甚至反其道而行。这样观众看一场演出不仅要付出不菲的金钱，还要付出大量的时间和精力。沟通因素，因为观众缺乏文化产品的消费习惯，他们获得相应信息的主动性和渠道都不理想。而受到西方文化的影响，观众对于本土文化的陌生，是阻碍本土艺术发展的关键问题，本土艺术工作者面临着共同打造民族艺术品牌的使命。本土艺术面临走高端品牌支撑不够，走低端难以维系的两难局面。
文化产业具有投资风险大、资金回收周期短，利润空间大等特点，作为一个成熟的行业必须具备一定数量的专业艺术制作公司、推广渠道、健全的发行渠道、众多的演出终端和专业的投资机构。很多世界500强企业都把文化产业作为一个重要的发展方向，比如GE和SONY公司，文化产业在其业务构成中占有很大比例。欧美先进国家在文化艺术产业化上都非常成熟，他们的文化产品和实物产品一样充斥着世界的各个角落。港台在这方面也非常成熟，本土企业可以借鉴其运作方式。
3.从经营角度看文化产品的市场运作
文化产品的好坏是决定其市场运作成功与否的关键。民族的才是世界的，经典的必定是独特的，但是民族的、独特的并不一定是成功的。比如广西“歌王”马顶和、广西新“刘三姐”李卫红以及侗家“百灵”杨光春等担纲主演的民族歌舞剧《八桂大歌》，用40首质朴的广西民歌构筑了鲜明的“广西符号”，尽管其艺术成就斐然，但是市场效果并不理想。从《云南映象》的成功我们看到，独特性还必须具备通行性即一般性。本土的文化产品如果想走红国内并走出国门，唯一的出路是采取民族路线，因为民族文化与我们的情感基因有着天然的联系，是我们的优势所在，我们无法想像和意大利人比美声，与英国人比芭蕾舞，我们会有多大胜算。
其次需要与时俱进采用更多的大众喜欢的艺术手法，强化文化产品的“卖点”。如果《云南映象》不是借助实验性的艺术手法强化了视觉效果，其成功也是不可能的。
