爱华网奥妮，对我来说，一个曾经非常熟悉的名字，提到它的时候，心里交织着光荣与惋惜。10年，成了许多国内日化企业发展的一个瓶颈。这些年来，营销界对奥妮的评价褒贬不一。作者希望能以一个曾身在庐山而不识真面的当局者身份，和后来作为一个旁观者的理性思考，主要从品牌战略的角度，来较为客观地分析奥妮的成败。目的是让奥妮和类似奥妮的品牌耕耘者，能从中得到一些有益的启示。因为，让笔者痛心是，当我打开电视机和走访商场的时候，发现时至今日，很多品牌还在有意无意地犯着曾经奥妮犯过的错误。相反，一些模仿奥妮做品牌的企业，却不知道奥妮当年的成功为何？很多人把它的成功和一些国内品牌的成功归结为：胆大、广告量大！其实不然。它的成功，是真正意义上品牌战略营销的成功。以下在不涉及公司机密的原则下，笔者对奥妮品牌发表一些观点，希望在2005年的今天，对国内品牌的经营者们能提供参考。奥妮的前身是1981年成立的重庆化妆品厂，在老总的苦心经营下于1992年底引进部分港资成立了奥妮化妆品有限公司。从1985年的100多万元销售收入发展到1997年达到8个亿的销售收入。奥妮的快速发展期是1995年到1998年，之后销售额便不断下滑，而现在年销售收入已跌至2亿元。 宝洁的神话与奥妮的奇迹上世纪九十年代中期（1996年）前，宝洁公司的洗发水一统中国洗发水江湖，其飘柔、海飞丝和潘婷占据大陆市场高价洗发水65%以上的市场份额。三大品牌分别以“柔顺”、“去屑”、“营养”不同的物理属性进行了有效的市场细分，分别对应以“漂亮”、“自信”和“健康”的精神形象，形成强有力的品牌核心价值。以市场霸主的磅礴气势，用分品牌的单一定位战略，一举占据了影响消费者购买行为因素中最为重要的三个方面，成为业界的神话。加上当时的日本花王公司，英国的联合利华，德国的汉高公司，可谓世界的四大日化巨头已经完全控制了国内的高端洗发水市场。国内的洗发水品牌根本没有机会登上这些国际玩家的舞台。经过几年对中国消费者的教育，宝洁公司在国内市场开创了一个中国人甚至宝洁公司都没有想到的神话。 而就在1995年年底到1996年年初，宝洁洗发水一统江山的时候，在中国西部城市——重庆，却推出了引人注目的洗发水品牌“奥妮”。它以“植物洗发，益处多多”和“黑头发，中国货”、”更黑、更亮、更健康”作传播口号，以“植物一派，重庆奥妮”为传播主题，用“皂角洗发浸膏”和“首乌洗发露”作为副品牌（实际上皂角和首乌是一个独特的销售主张USP），迅速占领了大江南北。 1997年的调查显示，奥妮以全国平均13.8%的市场占有率，成为仅次于宝洁公司飘柔、海飞丝洗发水的第三品牌（宝洁三大品牌的市场占有率一度下滑到43%），把力士、花王、汉高等世界日化巨头的洗发水抛在身后。奥妮洗发水一度被媒体认为是中国日化界在未来能与宝洁洗发水相抗衡的民族品牌而红极一时。一个土生土长的内地品牌，同样在国内市场创造了一个奇迹。我们不得不佩服当年奥妮领导人的睿智和胆识。 奥妮的奇迹是如何出现的？ 从品牌营销的角度来看，奥妮与宝洁用的是同一种简单的战术——推拉策略。而决定性成功的是它的品牌战略，即在高端洗发水的品牌中形成了差异化，占领了消费者头脑里的认知资源，在消费者的认知中形成了有效的定位。在当时，整个奥妮品牌的传播核心是“植物一派”。经过大规模的传播，于1997年的市场调查中我惊奇地发现，就洗发水而言，消费者的认知里已经存在着“植物洗发水”与“非植物洗发水”（化学的洗发水）两大概念。有趣的是，在不提示情况下，当问及“你知道的洗发水有哪些？”时，往往消费者的回答是“飘柔”或“海飞丝”，把“奥妮”品牌第一个说出来的人很少；当问及“你知道的植物洗发水有哪些？”时，消费者会毫不犹疑地第一个就回答是“奥妮首乌”或“奥妮皂角”。可以看出，奥妮洗发水当年的成功是因为它有了一个很好的定位，并且它在消费者的心智阶梯中占有“植物洗发水”第一品牌的位置。当消费者要买植物型洗发水，或认为化学洗发水多少会伤害头发的时候，“奥妮”便会自然跳到购买阶梯的第一位置，成为首选。这就是当时奥妮的品牌传播满足了特劳特定位理论的重要法则：争当某一个品类的第一。即：在消费者的头脑里，要有一个概念是属于你自己的，并且要将这一概念不断地与消费者沟通，唤起消费者存在的认知。注意：这一概念是已经存在的认知，或者是消费者潜意识里有的，但没有被概括起来激活它、凸显它。而不是去创造一个人们头脑里没有的概念。奥妮在当时洗发水的蛋糕中划了一块叫做“植物”的认知，并集中资源激活这一认知，迅速抢占这一认知，使“奥妮”成为消费者头脑里植物洗发的第一位置。奥妮的成功，正是品牌战略定位的成功。 这一成功的定位是如何形成的呢？笔者想就这一点多做一些探讨。我们可以按照定位的四个步骤来分析。 第一步：行业环境分析 当时周围的竞争者们都有着各自的品牌形象，但事实上其核心都以宝洁三大品牌作为直接的竞争对手。力士、花王、汉高等知名品牌都把去屑、柔顺、营养头发作为抢占消费者心智的概念。这让奥妮弄清了它们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及它们的优势和弱点。当时的市场情况是：还没有一个品牌在大声叫卖用植物来“黑亮头发”这一概念。也许当时几个主力品牌都认为黑亮这一概念的认知，在消费者调查的购买决策中排在了第4、第5位而不值得去推广，而植物概念也因为它不是洗发水的主流，甚至是主流的反面而不值得投入。同时，当时的消费者研究也给出了一个信息：有人当心日化产品的洗发水由于是化学品，对头发会产生伤害，会伤头发。 第二步：区隔概念的寻找 分析行业环境之后，便是寻找一个概念，使奥妮品牌与竞争者区别开来，形成差异化。这一概念便是植物黑发。它在消费者的心理能够形成“植物洗发水”和“非植物洗发水”的认知。同时，洗发水可以使头发“黑亮”，正是几个大品牌没有占领的心理资源。 第三步：支持点 有了区隔的概念——植物黑发及植物修复头发，还要找到支持点，让它真实可信。而副品牌——首乌和皂角，中国人认知中本来就是植物则很好的提供了对“植物”这一概念的支持；首乌则对“黑亮头发”的概念形成有力的支撑，而皂角支持的是“植物修复受损头发”这一区别于化学洗发水的概念。 第四步：传播与应用 有了区隔概念和支撑点之后，不等于就已经大功告成。我们必须要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。于是，“植物洗发，益处多多”、“黑头发、中国货”、“更黑、更亮、更健康”的广告口号，虽然看上去有一点不统一，但它们对“植物一派，重庆奥妮”这一主题传播概念都形成了有效的支持，从而完成了奥妮品牌的核心价值的建设——植物洗发专家。通过各种媒体与消费者形成有效的沟通，使其品牌核心价值的能量在消费者头脑里充分释放，并对消费者的购买决策时产生作用。 就这样，奥妮品牌在消费者头脑里建立了“植物洗发”的定位。以很快的速度有效地切入了洗发水市场，令业界刮目相看。 从人力资源的角度来看，当时奥妮的薪酬制度也吸引了大批高素质的人才。尽管很多人并没有良好的日化行业背景，就当时的营销人员而言，就有80%以上拥有大专以上的文凭，在90年代中后期，即便是与沿海发达城市的很多国内企业相比，这一比例在当时都是很高的。相对高素质的营销人员使奥妮的品牌战略得到有效的发挥，并在各地终端和流通渠道的战术上有效地模仿国外的竞争者，达到了很好的效果。
从营销管理系统的角度来说，有“市场”和“销售”之分。当时引进“品牌经理”一职，来保证品牌的规划研究和传播；而在销售管理结构中，从小店分销员、大店代表、促销主管和城市片区经理，再到分公司经理，有效保证了整个营销系统的正常运作。保证了市场“精耕细作”的要求。这样的结构本质使产品的最大化分销得于完成，铺货率得到提高。实施品牌战略时，得到的有效的发挥。从市场管理的角度来看，当时中国的市场状况是，粗放的管理模式还能很好地应付市场的竞争。加上当时的市场巨大成功，在发展的过程中掩盖了一些企业的矛盾。使一些基础管理工作没有及时跟上。例如终端陈列和二级市场的铺货，还不够深入、不够稳定。当然，这在当时，并不会阻止奥妮的成功表现。奥妮品牌是如何失去市场优势的？奥妮洗发水的市场地位为何又会下滑到今天这般地步。从品牌传播的信息中回顾一下，从1998年后的奥妮传播中，再也没有将奥妮品牌形成的“植物”和“黑发”的定位优势继续传播下去。“长城永不倒，国货当自强”等传播口号和对“植物一派”的抛弃，不仅使消费者对奥妮品牌的认知开始模糊，再加上其他跟进品牌用了“植物”的信息干扰，今天的奥妮，在消费者的头脑里已经失去了“植物”洗发水的第一提及率的位置。而被伊卡璐等品牌替代。原因是它违背定位理论中的一个原则：在建立定位的过程中，仅有一个好的区隔概念远远不够，你不仅要有足够的财力把概念植入消费者心智，更为重要的是，要用你的资源始终如一的维持下去，使新进入的模仿者无法抢夺这一概念的第一位置。任何传播概念的改变，都是对品牌定位的巨大伤害。要记住：进入心智花了钱，保住江山（定位）也需要花钱，而且是为了看似枯燥简单的“一个”概念。一旦定位形成，你要让竞争对手没有机会在消费者的心理上抢占你的位置。 这样，从品牌战略的角度，我把奥妮品牌的今天的失败总结为：（1）刚形成一致性的品牌建设方向，就受到了来自奥妮品牌本身的信息干扰。“长城永不倒，国货当自强”、“奥妮皂角洗发浸膏，不燥不腻，爽洁自然”干扰了消费者对奥妮是专业植物洗发水和能黑亮头发的信息的接收；（2）新品牌的推出，导致了对奥妮维护“植物第一洗发水”和“黑亮”概念的资源匮乏。100年润发和西亚斯的巨大投入，不但抢夺了奥妮品牌的投入资源，更为重要的是没有将＂植物一派＂和“黑亮头发”的成功定位有效的维持下去，反而极大地伤害了这一定位；（3）使其他跟进的品牌，有机会扰乱消费者对“植物第一品牌”和“黑亮头发”的定位认知。在对奥妮品牌投入不足的时候，给霸王首乌洗发水、夏士莲系列植物洗发水、丹巴碧植物洗发水、润妍首乌洗发露等竞争品牌极好的机会，来争夺“植物洗发水”及“黑亮”的概念，彻底动摇了奥妮品牌在消费者头脑里“第一植物洗发水”和“能黑亮头发”的品牌的认知位置。可以说，奥妮将自己开辟的地盘（消费者心智中“植物洗发水第一”和“黑发”品牌的位置）拱手相让了。 从人力资源的角度来看，因各种原因，奥妮品牌的各级销售人员和品牌管理人员相继离开。奥妮自己培养出来的营销人员大量流失，并未引起奥妮高层的高度重视。尽管营销队伍中文化程度的比率并未降低，但市场和竞争对手的成熟，现在的市场竞争对人才的要求更加专业化，毫无疑问，奥妮营销人员的流失，使营销队伍新老交替出现断层。同时，奥妮在过去积累的营销经验也不能得到有效地整理和积累。 同时，从市场管理方面来看，1998年以来，奥妮的市场操作并没有太大的变化，也没有任何创新的痕迹。从终端管理和流通渠道的管理上都没有形成自己的模式。而原来对经销商松散的管理方法，注定了奥妮的销售网络的极不稳定。当经销商对奥妮品牌失去信心的时候，整个流通渠道已经受阻。各种市场矛盾凸现出来，当整个洗发水行业的市场高度竞争时，奥妮没有有效的方法来应付宝洁等外资品牌和许多国内品牌在国内市场上点线面的围攻。 向奥妮学什么？ 当时奥妮品牌的巨大成功正是符合了定位理论的核心——定位难题的解答通常是在潜在顾客的心智中，而不是在产品中找的，成功的产品往往在消费者的心目中，在某个概念上拥有第一的位置。也就是说，定位的根本在于顾客对产品的认知，而不在于产品的事实。认知为“第一”，比事实是第一更为重要。最佳的品牌定位就是在消费者的某一个认知概念上成为第一，就是首先发现和深入了解顾客的认知，再用产品及传播来为这种认知推波助澜。在现代营销战争中，真正的市场是在顾客的头脑里，这是首要问题。而定位理论从本质上来讲，是一种达成以上目的的方法论。这一方法的目标就是形成差异化的认知，并占领某一概念第一的认知。使品牌的认知在市场竞争中处于唯一的、排它的、不具有模仿性的特点。奥妮品牌的成功很好地解释了定位理论中“成为第一”的这一原理。即：它是实现品牌差异化首先要考虑的方法。当没有人在做，你的新概念将天然地拥有这个差异化。关键在于亮出第一的同时，必须带有一个能被认知的概念。在品牌如何定位和建立的思维上，可以说，到目前国内的洗发水玩家还没有哪个品牌超过了当年的奥妮。当年奥妮的成功实质上是品牌战略的成功，是本土品牌营销在中国市场的有效经营的典范。时至今日，奥妮的成功是真正意义上品牌战略的成功。 现在许多品牌的决策者是否认识到了奥妮品牌当年成功的关键核心，是形成了有效的品牌定位，并围绕着这一定位进行传播，和消费者形成有效沟通。而不是靠一两个纯粹的广告大片。希望你真能给你的品牌一个定位（占有消费者心智的一个位置），并坚持下去。这就是国内几个大品牌洗发水品牌营销首要解决的问题。这样做的价值，到目前为止，除凤毛麟角的一两个品牌外，还没有被国内日化企业的决策者真正的认识和重视！难怪有一个著名的国际广告公司宣称中国“没有品牌营销”！这虽然不中听，但却值得深思：为什么会有人这样说。笔者也借此机会希望国内的日化品牌能通过认识奥妮品牌的品牌战略思考中，能学习优秀之处，让国内日化的品牌管理者们有所收获！
