爱华网如果不是传出品牌和设备要被拍卖的消息来，旭日升早已经尘封在大家的记忆里了。人们捧着一瓶瓶康师傅、统一的红茶、绿茶畅饮时，很难再想到和提到曾经启蒙了茶饮料市场的旭日升，这就是市场的无情规律。但是，漫步在市场上，如果我们仔细观察的话，还是能发现不少旭日升留下的痕迹，比如一些商场收款台的招贴广告，一些印着旭日升字样的遮阳伞等等。前几天，在石家庄博物馆前的一堵墙上，我还偶尔发现了“高兴就好颁奖现场”几个斑驳的字。这样的印象同样也留在了旭日升经销商的头脑中。2004年5月中旬，我们找到了十几个曾经销售旭日升的商家朋友，并和他们通了话。除了抱怨之外，我们听到更多的是他们对这个品牌曾经辉煌的回忆和惋惜。他们说的话题很多，以下辑录的只是比较突出的几点。
开创之举
内蒙古包头的林新发经理至今对旭日升念念不忘。林经理说“后浪推前浪是正常现象，胜者王侯败者寇，旭日升今天虽然已经没落了，但是并不象很多媒体说得那样一无是处，旭日升前期在产品、销售方式、销售制度、宣传和品牌塑造上都有开创之举，这些是我们不应该忘记的，其中有些运作经验在今天仍然有借鉴意义”。林经理反映，旭日升派出专门的业务人员协助经销商进行市场销售，并且把销售中的问题收集汇总起来，反映到分公司和总公司，制定对策予以解决，这些人化解了经销商在经营中遇到的不少问题。旭日升早期的商家层次都很低，有不少是其他行业转过来的，甚至有一些曾经是收废品的，正是旭日升给了他们机会，业务人员的帮助对提升他们的水平起到了至关重要的作用。另外，旭日升的经销政策很吸引人，经销旭日升系列产品每箱只有几毛钱的利润，但是它的返利很合理，旭日升是最早成功运用明返利和模糊奖的饮料企业。明返利就是按照销售额的3%给经销商返利，模糊奖就是根据经销商的销售量和表现，在年终给予经销商奖励，这样一方面刺激了经销商的积极性，另外一方面又控制了经销商为了上量而低价销售。
窜货横行
直到2002年年末，山东邹城宏伟批发部的包永贵经理还在经销旭日升。包经理告诉我们，1997年到2000年是旭日升销得最好的一段时期，2000年后开始滑坡。到了2002年的时候，旭日升在他这里全年的销量也只有1000~2000件，价格也由原来的40元/件下降到了20元/件。
包经理认为旭日升前期销售好的主要原因是它产品对路，广告力度比较大，但是从1998~1999年之后，旭日升的管理日益混乱，有些经销商通过在旭日升厂家的熟人，低价拿货，比如36元/件的货通过关系34~35元就可以拿到，反应到市场上就是窜货现象比较严重。
沈阳的陈朋是我们杂志的老订户了。他说，2000年我就向《华糖商情》杂志反映过旭日升市场价格混乱的现象。正常情况下，一个品牌在一个地区只会选择2~3家有实力的代理商，但是旭日升分公司在一个地区往往要选择4~5家代理商，甚至更多，分公司为了出货，根本不限制经销商数量，只要打款，就可以经销其产品，根本分不出谁是代理商谁不是代理商。而这些经销商为了完成任务获得年终返利，竞相压价，造成市场价格混乱，分公司对这种事情缺乏有效的控制，一箱产品从入手到出手，价格折个五、六块是很正常的事情，最终谁也别想完成任务。
辽宁营口的李春贵经理经销过三年的旭日升，他说旭日分公司的销售政策不统一，有些分公司为了提高自己的销售业绩，给经销商一些额外的优惠，比如提高返利或者增加赠品。沈阳就曾经搞过这样给经销商大量搭赠的活动，结果产品很快冲到营口，李经理很受冲击。
管理混乱
分析旭日升在上个世纪九十年代末快速成长的原因，呼和浩特红太阳商贸有限公司的李信强经理说，旭日升产品抓住了中国茶饮料这个市场空白点抢上，通过强大的广告宣传，给经销商很高的利润，刺激经销商的积极性，迅速窜红，这些做法都是很值得称道的。李经理认为旭日升衰败主要在于公司缺乏科学的管理。
比如在呼和浩特地区，旭日升的业务员就有150多人，这些人三、四个月光在酒店的消费就高达十几万元。地区经理则直接从厂里提货，自己销售，厂家发放给经销商的返点、促销品都被经销经理收入腰包，这样的直接后果就是货款不能及时返回到公司的帐面上，而公司又没有有效的融资活动，导致公司的资金链条发生了断裂。李经理曾经和其他的经销商向厂里反映这个问题，但由于当时的旭日升处于鼎盛时期，公司的领导没有采纳这个建议。
旭日升的营销经理主要是从供销系统走出来的，虽然经过了一段时间的营销培训，但由于原有的惯性思维，很难接受新的营销观念。比如产品的促销，今天是送大米过了两天又变成送饮水机，接着又变成了洗衣机，这样经销商的实惠多了，但大家的经营的积极性并没有提高，大家想的是怎么和营销经理搞好关系，多捞些赠品。加上营销经理很少与公司上层沟通，使公司的决策缺乏科学性，跟不上市场的发展。
不践承诺
山东济南新华酒水公司的李兆福经理是我们找到的仍然经销着旭日升的商家。不过，他现在经销的旭日升和旭日集团并没有关系，而是济南长青饮料厂的产品，旭日升欠这个饮料厂不少加工费用，所以允许这家企业用旭日升的品牌销售。李经理认为旭日升后来的信用不太好，现在旭日升还欠他几千元的促销品没有结清。当时厂家有一项政策，所进的产品如果过期之后厂家负责调换，李经理在进货之后，产品滞销，很多产品都积压下来，由于有厂家以前的承诺，李经理当时没有处理这些滞销的产品，但是过了保质期之后，厂家并没有给调换产品，李经理最后只能按每瓶1毛的价格把这部分产品作为废品卖掉。
辽宁葫芦岛糖酒批发公司王群经理也提到了类似问题。当时厂家在辽宁的办事处给王经理的促销政策是进10件产品给大伞1把，同时还有拉环有奖的促销支持。在这个政策的吸引下，王经理打款进了1000件的货，当时旭日升的进价为42元/件，由于有了促销的支持，王经理决定按40元/件的价格发货。当王经理销了一部分产品并且也把拉环奖金兑给了零售商之后，旭日升却没有给他应有的促销品和费用。现在王经理的仓库里还积压着一些旭日升产品，液体开始慢慢渗漏，已经成了废品。
还有四五个经销商对旭日升以不畅销产品作为返利的办法十分不满。他们说，2000年之后，每次返利厂家都是拿刚刚开拓市场的高兴就好来抵，这种产品不能被消费者接受，销售难度特别大，影响了经销商的资金周转。
旺季断货
山西太原金鑫公司的张东升经理说旭日升开创了茶饮料市场，为中国饮料行业的发展做出了贡献。旭日升开始做市场的时候，业务员很热情，售后服务搞得也不错，比如当时一个姓李的业务员对张经理说，你能多卖货我就能多拿工资，咱们是一家人。当时张经理很受感动，经销产品的热情也很高。
张经理认为旭日升衰败的主要原因在于市场脉搏把握得不准确。比如说旭日升在农村市场和城市市场的价格相同、策略相同，造成旭日升产品在农村滞销。另外，旭日升的市场反应慢，中秋节和春节是两个饮料销售的高峰，中秋节张经理走了3000多件货，这时市场上出现了断货现象。张经理马上向厂家打款要求进货，但过了一个月厂家的货也没有发过来，结果这部分市场被别的饮料所抢占，到了春节，张经理的走货量只有300~500件。
新品乏力
原山西太原力得贸易公司朱晓霞经理是旭日升最早一批的经销商，今天已经不再运作饮料了。她告诉本刊记者，长期以来，我们一直有一个误解，认为是2000年康师傅和统一开始运作市场挤跨了旭日升。其实，1996年统一就在大陆推出冰红茶，1997年康师傅在大陆推出了冰绿茶，两者经历了好几年艰苦的市场培育期，并且先后推出了纯茶饮料。旭日升从面市到2000年，销售一直处于上升势头，甚至是供不应求，忽略了产品的升级换代和销售方式的改进。从2000年的市场上来看，PET瓶装和纯茶饮料受到欢迎，而旭日升的产品全部都是罐装冰茶，含有碳酸气，常温下饮用口味不好，逐渐受到消费者冷落。2001年，旭日升调整了冰茶的包装，并且推出了纯茶产品，朱经理对新包装和新产品的印象非常深刻， “冰茶是天蓝色的易拉罐，上面有一片碧绿的茶叶和冰块，茶韵系列纯茶饮料用PET包装，图案是一片茶树叶落在了水面上”。在冰茶和暖茶的基础上，旭日升先后推出了高兴就好果味饮料、茶韵纯茶、天之情、变得彩、冰茶红酒、包装茶叶等多个系列的产品，但为时已晚。旭日升从2001年丧失了领先优势，从领跑者变成了跟在康师傅和统一后面的追随者，但是其资金和运作意识又和康统有相当距离，所以越落越远。
河南新乡的潘经理和湖南衡阳的陆经理等人提到，1999年下半年，旭日升重点推出了高兴就好果味饮料，并且对这个产品进行了铺天盖地的广告宣传，对冰茶的投入相应就很少了。旭日升的目的是要培养后续产品，但是直到2001年，高兴就好系列产品的销量不及冰茶的十分之一，而冰茶因为没有大力度的支持节节败退。
未能中兴
河北洋洋批发部的张树生经理在旭日升曾经有许多朋友，了解企业的不少内部情况。2001年，在更换包装、推出新品的同时，旭日升也对销售体系进行了变革。2001年下半年，旭日升引进了大批人才，其中包括可口可乐中国区的许多中高级销售管理人员，销售总部也随之搬到了北京。公司成立了饮料销售、红酒、茶叶等多个事业群，变过去总部直接对各省级销售公司实施管理为总部对事业群、事业群对片区、片区对省级公司的分级调控。为了减少省公司不听号令、贪污浪费的现象，旭日升还建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统。遗憾的是，因为引入的管理团队和原班人马融合不到一起，新政推行进程非常缓慢，短短几个月之后，销售总部又搬回了冀州，旭日升未能实现中兴的愿望。
