爱华网最近几年，有关鲁酒复兴的呼声不绝于耳，甚嚣尘上。为领军鲁酒复兴，鲁酒第一军团的企业也纷纷旗鼓大张，各自摆开阵势，当仁不让。笔 者相信，鲁酒版块整体的崛起已是不容置疑，但缺少让人精神为之一振的亮点。也就是说，截至目前，在省内呈诸侯割据之势的鲁酒，还没有出现一家真正意义上的龙头企业（或品牌），以至于复兴已成事实，却没有龙头企业代表鲁酒宣言，成为鲁酒复兴的“一声叹息”。 笔者在长时间对鲁酒企业进行深入研究后发现，山东的白酒企业有一个共同的弱点，那就是对营销的普遍不重视，尤其是缺乏系统的营销规划，尽管大多数企业已经改制，但国有体制下计划经济的工作作风和运作习惯仍然司空见惯，表现最明显的就是品牌传播主张仍然停留在卖方市场时代，或者徘徊在买方市场门前，个别企业对营销的所谓重视，也是机械地追逐西方那些成熟市场营销理论，并没有很好地与企业与中国国情及市场实际相结合，尽管已成为地方“巨人“，但是程度不同地存在着营销短腿 “残疾”，以至于“龙头老大”长时间不能胜出，鲁酒复兴等待宣言。 一、标志之惑 谁是鲁酒企业的龙头老大？谈到“领军”企业（或品牌），就涉及到一个“标志”问题，即怎样才算是鲁酒复兴的标志企业（或品牌）呢？哪家企业有资格、有实力做鲁酒的龙头老大，领军鲁酒进入中国白酒第一阵营呢？在此，笔者无意乱画条条框框，按最基本的逻辑判断，应该从市场区域、品牌力度、产品张力、渠道体系、营销能力以及文化底蕴这样几个主要方面来考虑： 第一条，区域性广。能够代表鲁酒走出山东，赢遍全国，具有无可争议、无法取代性，就像川酒中的五粮液，黔酒中的茅台一样。目前，在五粮液营收超百亿、茅台营收超五十亿这两个台阶以下，尚有五十至二十亿的巨大空间等待一个强势的第三名出现，剑南春、古井贡、泸州老窖、水井坊、杏花村等均对此虎视眈眈。而纵览鲁酒众多家企业，大都是“地区之王”，自从秦池推倒鲁酒的多米诺骨牌，鲁酒就一直没有人冲刺营收超十亿大关，也就一直据守在家门口“占山为王”，但真正在省内相互之间也难撼其他兄弟诸侯的山寨和地盘。也就是说，目前的鲁酒是“地头蛇”济济，尚缺少一位能够纵横驰骋的“强龙”来领军。 第二条，品牌力大。鲁酒的曾经辉煌让人毁誉参半，尤其是一九九六年前后几年鲁酒的过度张扬，引发媒体质疑，引起政府关注，出台产业政策，限制行业扩张，成为影响行业成长的“罪魁祸首”，在消费者印象中埋下“广告酒”、“勾兑酒（自己酿不出好酒，买四川卖全国）”的“孽根”，不仅造成媒体肆意泼垢，使鲁酒集体蒙尘，客观上为“川酒才是真正好酒”投了数以亿计的广告费，加快了川酒整体扩张速度，在大多数鲁酒倒下去的市场上，川酒“一路飘香”。目前，鲁酒的真正复兴还没有经过“涅磐”阶段，需要的不仅是品牌声誉的脱胎换骨，关键还在于鲁酒企业家思想和观念上的突破以及营销上的特立独行。 第三条，产品张力足。包括产品线是否科学合理以及品质是否可靠赢人，而从鲁酒一线企业的产品线看，包装几百上千种，但真正挑大梁的SKU没有几个，产品开发一直是广种薄收靠运气吃饭。但就目前来讲，鲁酒尚缺少高中低端通吃的品牌，省外的区域性小胜尚不足以支撑一个企业的大盘，并且消费者对鲁酒高品质的社会认知尚在拓荒阶段，还没有从根本上铲除“勾兑”的孽根，这需要鲁酒企业底气十足的振臂一呼。总观鲁酒众家企业的作为，好象只有扳倒井和孔府家酒业隔三差五向媒体及社会低调的喊过几句，比如“独创二次窖泥技术”、“中国第一品酒师酿酒”以及“淡雅香型酒”等等，但仍然缺少系统制胜的操作，均没有集中有效资源下大气力推广。 第四条，渠道发达。鲁酒当年对广告的依赖而忽视了渠道建设，“广告一打，排在厂门口等待拉货的车能排几公里”，销路不愁愁供货，还搞什么渠道体系建设？但这样的好景不长，对经销体系建设的漠视成为后来鲁酒难出家门、难走更远的营销短腿。尽管渠道力是品牌综合作用的结果，但营销网络的支离却是鲁酒复兴中的难言之痛，很难有自家门口那种区域深耕的自信和专能，渠道力的不足一直是鲁酒企业外出的无形屏障，其进难，其退忧，尽失“广告酒”时代的分销能力，等到意识到渠道的重要性，那些强势渠道早已被他人纳入囊中。 第五条，营销力强。当年，“当县长、办酒厂”的驱动使鲁酒遍地开花，一时成就了一大批财税大户，国有身份使得广告投放尽显王者豪气，大家一起推动着魔鬼前进的车轮，广告的双刃剑悬在鲁酒众位企业家头顶。当“勾兑酒”危机突发，国有体制下成长起来的企业家会使的只有程咬金的“三板斧”，会建酒厂、会投广告，却不擅长危机公关，一时纷纷哑口无言，束手无策，集体失去应对能力，致使鲁酒一度低迷。也许是一朝被蛇咬，十年怕井绳之故，此后很难见鲁酒在央视等强势媒体投放广告，反倒是川、黔、苏、皖等酒企乘虚而入，一举盖过鲁酒当年风头。这样，由于“计划经济”体制下的鲁酒企业家营销学习能力的不足，既不能超越过去曾有的成功，又心存“广告酒”嫌疑的畏惧，明明已经具备成长为全国品牌的实力，而且机会当前，却由于当年的“创伤”而踽踽不敢前行，多年来只守在家门口兄弟自相残杀。事实上，白酒的区域性成功有三大因素，是“地方保护+消费者家乡情节+地利优势”综合作用的结果，不是品牌成功的核心要素，不仅鲁酒如此，全国各地地方酒都是一样。但是，这种地域性成功被误读为营销的成功，这一点，从广告酒的成败到今天区域性小胜后的博弈，说明我们的大多数企业既经不住失败的磨砺，又承受不起一时的成功，复制成功的红灯在各行各业早已亮起，我们却一意孤行，以致今天鲁酒的各家企业在省内异地屠伐，最明显的是扎堆济南市场，以期重演 “得济南者得山东，得山东者得天下”的历史神话，这是拿着“翻版”当“原创”，其实济南乃至山东的历史地位已今非昔比，时势易也，而我们却不能做到与时俱进，希望鲁酒兄弟企业“酒后”深思——一个人人都看好的济南市场运作成本成倍增加，终端拼杀刺刀见红，这馅饼下面倒底是不是陷阱？需要多少真金白银才能填平？ 第六条，文化力深厚。白酒的精髓是文化，这得意于对历史的总结和对现实的思索，文化对于鲁酒就好比“空气之于人”、“水之于鱼”一样重要，但引不起足够重视，最明显的一条是鲁酒至今仍沉醉在企业或产品导向时代，不是说“喝了不上头”就是喊“喝出来的名牌”，对自身的文化资源说起来重要——护若珍宝，做起来不要——视之弊履。而笔者只能这样说，人和鱼缺了空气与水会死亡，不重视文化的鲁酒企业难以成长为龙头老大。 第七条，销售额和赢利能力。最普通也是最容易量化的指标，现在，单纯看市场占有份额只有理论意义，关键还在于销售额和绝对盈利能力，在这两个数值的考量上，鲁酒会把自己划入第几阵营呢？也就是说，今天的“鲁酒第一”是否是以上几个方面保证的“销售额和赢利能力”的省内第一地位？否则明天就会江山易主，绝不可能领军鲁酒称雄天下。 另外，企业的战略资源、人力资源、组织架构、物流能力等等资源是否匹配都是关键，考验一个企业能否走得更远而且更稳健的是全局的系统运作能力，一个方面强只可能一时成功，比如“广告酒”的成功，要想从成功到持续成功，就是一个企业系统运营能力的上乘表现。下面重点探讨其它企业营销模式的兴衰对鲁酒企业具有的可借鉴意义。 二、模式之力 本来，笔者认为营销无定式，但在笔者服务于企业的过程中，很多企业家都会谈起“模式”，而最终都会归入“营销模式”序列中，比如蒙牛的“神五”事件营销模式、“超女”互动娱乐营销模式，比如金六福的福文化以及“春节回家”模式等等，全部以“模式”贯之。 我们知道，所谓模式是指某一系统结构状态或过程状态经过简化、抽象所形成的样式，是对某类事物或行为特征的概括和抽象，具有可复制性。但是，模式的可复制性在营销上的成功几率有多高呢？我们不妨把那些成功模式拿出来摆之“龙门阵”： 蒙牛的“神五”事件营销模式——蒙牛牛奶凭着“神州五号”的升空一飞冲天，一次事件营销使企业赚了个盆满钵流，有多少企业在那里慨叹和后悔这次赞助为什么不是自己。到了“神六”众多企业一拥而上，这对于赞助航天事业应该说功不可没，但对于企业自身营销却没像蒙牛一样获取消费者足够的眼球。相信即便到了“神七”，如果没有蒙牛那种准备半年以上的、依靠系统制胜的营销能力，单凭简单的高额赞助也不可能“神气”起来。这就是蒙牛为什么在“神五”获得成功而不再下注“神六”的道理，相信此次“神六”事件营销脾胃受伤的企业下一次不敢染指“神七”。这就是“翻版”与“原创”的差距，模式复制败多成少。 蒙牛的“超女”互动娱乐营销模式——从营销的意义上讲，蒙牛携手“超女”现象应该是近年来最成功的一次营销范例，有媒体甚至誉称是“反叛一代的暴动”，蒙牛与湖南卫视的双赢极大地刺激了同行的神经，随之出现的青啤赞助央视的“梦想中国”以及猫人与安徽卫视“猫人主持人秀”等，全都陷入不冷不热的尴尬境地。做为白酒企业，原创模式的一夜成名举不胜举，而模仿者有几个实现了成功突破？我们不妨这样说，如果当年秦池酒没有因为广告冒进而失利，鲁酒中也不会再出现更强势的因广告而崛起的新军。也就是说，模式的创新是一个企业占据制高点的“独门法宝”，从没有被其他人复制成切割市场的利器。 脑白金的“送礼”民俗文化营销模式——自从脑白金不分昼夜大喊“送礼”并取得保健品销量连续多年第一的业绩，我们可以仔细回想脑白金身后跟随了多少“送礼”的企业和品牌，而“送”得最成功的，仍非脑白金莫属。企业的跟风不仅限于这一层面，从概念到产品模仿无不如此。成功模式不仅成就了创新者自己，也带动了一群模仿者在身后为创新者摇旗呐喊，跟风助威。 金六福的“春节回家”福文化营销模式—— 海尔的张瑞敏砸冰箱模式—— 远大空调、统一润滑油的工业品消费化模式—— 娃哈哈、纳爱斯的农村包围城市终端制胜模式—— 五粮液的贴牌及品牌买断模式—— 格兰仕的低价整合资源模式—— 盛大的网络游戏模式—— TCL的手机镶钻模式—— 水井坊的脱胎换骨模式—— 国美的集控终端模式—— 医药保健品的会议营销以及垃圾时段营销模式——
以口子窖为代表的盘中盘模式—— 等等等等，限于篇幅不再一一赘述，让人引以为叹的是，一旦先行者取得业绩突破，很多企业跟风而上，尽管率先觉醒跟风者也分得一杯羹，如捆绑网络游戏以及国美集控终端的家电连锁如苏宁、永乐等，后来者不知有多少企业也想做同样的梦，而没有细致考虑人家为什么采取这种模式，是否是这家企业的内在优势使然，于是放弃自己的优势主张，以己之短学人之长，结果自然可想而知。当然，笔者无意批判市场上这种盲目跟风行为，但需要提出忠告的是，随着市场化程度的不断提高和消费者理性消费时代的到来，跟风者的日子会越来越不好过。 诚然，从营销的角度讲，模仿成功者，这是企业的权利。在创新力不足的情况下，模仿的低成本给跟随型企业提供了成功的捷径，但是如果长期生长在模仿的阴影下，企业就会永失自我，这涉及到企业对自己的品牌及产品（服务）的定位问题，如果企业甘于平庸与世不争可以，如果想成就霸业则不然。就拿鲁酒企业来讲，寻找模式创新的尝试可能一天也没有放弃，但缺少的是良机。有的良机是不期而遇，但是良机来到眼前时不敏感，缺少准确的判断和及时把握，等到形势明朗，已与良机失之交臂，这样的良机可遇而不可求；而有的良机能够创造，就像蒙牛携手超女一样，通过创造良机，依靠系统营销获得了成功。然而，像张瑞敏砸冰箱之类的炒作谁也难有其效，任凭你倒掉再多的牛奶和花生油，任凭你销毁再多的西服和蛋糕，消费者不会再买你的帐。 模式的力量是巨大的，但是拒绝翻版，翻版大多都会失效。 创新是企业未来的主题，但是创新充满风险，而驾驭风险需要系统能力。 只有那些能够抓住或者创造良机的企业，才能在创新的“险峰”上坐拥无限风光！ 那么，鲁酒到底应该采取什么模式来营销自己的未来，进而向消费者抛出自己魅力四射的“红绣球”呢？ 三、未来之策 时至今日，集体遭遇突破瓶颈的鲁酒第一军团（从综合竞争能力来区分有扳倒井、生力源、孔府家、兰陵）刚刚接受完2006年春节市场的洗礼，战果如何相信只有他们自己心中有底，扎堆济南的兄弟争夺并没有给哪家企业带来理想的盘缠。也就是说，在大多数人看好这块蛋糕的情况下，每个人只能分到更小一块，除非你有更大实力击败他。但是这会更难，一来大家相互了解，二是实力旗鼓相当，最关键的是鲁酒企业基本上是集体无战略，企业家在计划经济时代形成的思维惯性一直没有从根本上转型，首先从对品牌的定位导向上就落后至少5-10年。比如，我们来分析各企业最基本的传播主张，大多是企业导向或产品导向，即便有消费者导向，也是模糊不清，定位不准，文化力不够。 1、扳倒井：“饮不尽的豪爽”+“为奋斗者倾情”。 简析：一句“饮不尽的豪爽”有消费者导向传播主张的感觉，但这一定位没有有效与目标消费人群沟通，也就是说企业演绎“豪爽”不够，没有与“豪爽”一族形成情感互动，并且也难与消费行为进行有机嫁接。但就是这样，也比一句“为奋斗者倾情”这一企业导向的传播主张好的多。“企业导向”的传播在什么情况下才有效呢？一是这个企业已形成认知的最高境界，就比如法国的香水，香水是法国的好这是公共认知，“卖香水”传播是“法国的”比传播是“南非的”就好的多；二是这一领域尚属空白，能够有效在消费者心智中建立第一认知，也就是第一地位，就比如保健品的排毒功能，首提“排毒”概念、现在第一品牌就是盘龙云海的“排毒养颜胶囊”；三是企业有充足资源，下大气力进行传播轰炸，硬生生打造这个“企业”品牌，就像不惧贷款打广告的“哈药六厂”。有很多时候“企业导向”和“产品导向”的传播主张一样，这种对自身的定位很难得到消费者认同，这两种导向是在卖方市场情况下的传播定位，以产品为中心的营销力在买方市场已经“营而不销”。比如“为奋斗者倾情”，马上让人理解是企业或产品行为，而一个“奋斗者”则与产品的价格定位（中高倾向）有相悖之处。我们知道，所谓奋斗者，指为了达到一定目的而努力干，那么对奋斗的理解是“没有达到目的”即“尚未成功”，也就是说，企业要为没有成功的人士“倾情”，那么企业（或产品）“倾”的是什么“情”呢？再说，一个不成功的人哪有条件和更多机会消费中高价位产品呢？并且有哪一个人愿意把自己定位为“奋斗者”——尚未成功者呢？再说中高档产品很大一块市场是商务和政务消费，无论“请吃”或者“吃请”，“尚未成功者”只有“请吃”的份儿，但“吃请”的未必领情。总之，“奋斗者”这个词没有错，但很少有人愿意这样对自己定位——每天为了生存而拼命奋斗、为了好工作奋斗、为了升学奋斗、为了升官奋斗等等。尽管笔者每天努力工作，以为客户提供更加满意的服务，但总会自觉不自觉的把自己想象成一个“成功者”，包括读者您不也是这样吗？ 2、孔府家：“叫人想家”+“成就大家”+“想家8226;回家8226;孔府家”。 简析：“家”一直是孔府家酒的核心元素，但这些年来一直摇摆不定，从当年的“叫人想家”回归到今年的“想家回家（金六福春节回家的跟风现象）”，就像“蒙住眼睛兜了一个圈子”，最终又回到了原地。这样一来，就落在了金六福的“回家”身后，但这也总比“成就大家”好的多。在笔者见到“成就大家”这个传播主张以后，深为孔府家酒惋惜，同时也觉得一个“大家”也太含混，是芸芸众生之“大家”，还是一代巨头之“大家”？关键还是你孔府家凭什么成就大家？是你自己成就一位“大家（一代巨头）”吗？这也需要社会和消费者认可才行！ 以下限于篇幅，简要一提。 3、生力源：“泰山特曲，实实在在”（产品导向）。 4、兰陵：“酒是陈的香”+“喝了不上头”（产品导向）。 5、孔府宴：“喝孔府宴酒，做天下文章”+“辉煌中国”（导向空泛）。 6、琅琊台：“喝出来的名牌”（产品导向）。 等等，希望鲁酒的企业与企业家能够深思，定下心来，仔细审视传播导向对企业未来的作用，具体做好以下几个方面的工作： 第一、厘清战略方向，有所为有所不为。有句俗话说，有为而有所不为，无为而无所不为。若能悟透此话深意并坚持力行，则让企业受益无穷。前几年，由于受产业限制和生存环境影响，大多数鲁酒企业进行了多元化扩张，尽管程度不同有所收获，但没有哪一家企业的非相关多元化能超过主业的，反倒是因为这些新投资业务一直在投入持续期，不仅占用主业资源，而且迟迟不见效益，使企业失去强势崛起的良机。在此，笔者从鲁酒产业健康发展的角度，对鲁酒一线、二线、三线企业甚至家庭作坊提几点思路，以引起鲁酒企业、行业协会及主管部门思考：一是一线瘦身，突出主业，走向全国，为二线品牌留出省内空间；二是二线渗透，以各自占据地级市场为主，在政府主导下并购或监管三线小厂，向中低端渗透，为各地低端消费群提供健康的消费环境；三是三线转型，各县、乡镇小型酒厂多如牛毛，在政府主导下完成产业整合，或者接受有生力量并购，或者接受各地巨头监管，形成规范有序竞争；四是取缔作坊，主管部门加大打击力度，对无照经营的黑作坊坚决予以打掉。 第二、真正转变观念，转入消费者导向。在很大程度上，一个企业能否持续成功取决于企业家思想观念能否与时俱进，可以说企业家的思想观念是企业最宝贵的资源。鲁酒企业尽管多数完成了股份制改造，但国企的背景和作风依然严重影响着企业的导向，尽管有的企业提出了消费者导向的传播主张，但仍然缺少与之相匹配的系统推动能力，这是鲁酒企业未来成长的关键之关键——主张决定目标——目标决定方向——方向决定未来。 第三、颠覆游戏规则，重建竞争新秩序。若从建国算起，一个产业经过五六十年的发展，产品的同质化程度越来越高，唯一不同的就是品牌之间的竞争。从产品层面来说，也难有多大差别，唯一不同的是你如何营销。比如号称“中国最贵的白酒”水井坊，凭什么就比产自全兴的其它酒贵几十上百倍？关键就在于它颠覆了消费者对五粮液和茅台高端高价的认知定位，是水井坊大胆地喊出了“中国最贵”这一句，并在周密的系统营销力量的推动下，卖出了中国白酒最高价。在中国白酒界有着这样一个怪现象，国家评定的十大名酒和八大名酒均与鲁酒无缘。业内人士都知道，这与鲁酒本身无关，不是鲁酒品质有问题，关键不在产品品质，而是与鲁酒崛起时间晚有关。但到今天，由于信息的不对称，在消费者心目中形成的山东无“名酒、好酒”的印象长期难以抹去，再加上前几年“广告酒”、“勾兑酒”的影响，这样的游戏规则对鲁酒来说很不公平。也就是说，鲁酒的复兴一方面是“打铁需要自身硬”，一方面还要有一个公平的竞争秩序，那就是如何颠覆那些“名酒”的游戏规则，建立新的竞争规则，这对鲁酒来说是良机，就看谁率先觉悟，然后快速行动。 第四，实施全员营销，依靠系统力推动。鲁酒企业虽然大多完成了股份制改造，但运营机制依然是大生产小市场，大销售小营销。这就是鲁酒当年依靠广告一举成名，危机到来集体衰落的原因。今天，想有所作为成就“霸主”地位的企业，必须在企业内部建立起完善的营销系统，从产业链整合上下功夫，从原材料采购、研发、生产、包装、物流、销售、财务等所有环节全部纳入系统运行，而不是原来的各自为政，只有依靠系统推动，才会建立持续的运营能力。在这方面做得最好的当数金六福，尽管金六福的操盘者是外行进入，但通过先进营销手段的嫁接，依然取得成功。 第五，挖掘文化资源，文化是鲁酒最粗壮的根。就如同前面曾提过人对生存必需的空气会视而不见一样，鲁酒企业身处孔孟之乡却对影响世界之深的儒家文化缺乏感觉，不能不说是鲁酒在营销上对文化的麻木。我们知道，文化是酒的精髓，先进的酒文化是鲁酒未来最粗壮的根，是融入酒中看不见的魂，通过酒这个载体来体现文化内涵，张扬人性本质，传递情感需求是鲁酒企业未来的必修课。但在企业活动中，我们却可以看到大多数是把自己的“企业文化”、“酒桌文化”这种狭义文化当作酒文化来传播，只能说是对酒文化的理解有失偏颇。
