爱华网渠道商和供应商本来就处于博弈状态，让渠道商接受供应商的文化本身就是一个难题，让两种不同风格的企业在渠道上融合到一起更是难上加难。而长城电脑和神州数码两家企业都处于强势，导致博弈方太强，因此很难找到平衡点。 在新闻事件频仍的IT产业圈，人们似乎有理由对身边的事情忽视和淡忘。 两年前，国内IT业两家掷地有声的企业，长城电脑将渠道完全外包给神州数码的事件在业内引起的轰动决不亚于投下了一枚重磅炸弹，而一年后迅速收场却多少有些波澜不惊。 对于这次事件，看多了商海沉浮的人们或是把它当作谈资，甚至会渐渐淡忘。然而，对于销售外包领域，这次事件绝对可以留下浓重的一笔。 一场及时雨 “2003年年中，长城电脑与神州数码就前者的分销业务达成合作协议，成功地实现了国内IT业企业间的强强联手。”这是很多媒体当时的报道。现在看来，未免有些可笑，双方合作就被说成是成功的强强联手，这多少有些草率。 2003年6月，人们还没有从非典恐惧的阴影中摆脱出来，而长城电脑与神州数码的合作却悄然进入最后的谈判阶段。 自从与联想分拆后，神州数码一直在尝试寻找新的业务增长点。对于IT分销企业来说，ＰＣ分销业务“流水”对销售额的贡献是不言而喻的。而在每年高达1000万台的市场总量中，神州数码所占的份额却少之又少。在“渠道为王”的IT销售市场上，神州数码显然不愿意看到这样的结果。相比神州数码代理的一些既数量有限又不是独家代理的国外高端品牌，神州数码非常希望能独家代理一个大众化的ＰＣ品牌充实其分销业务。另一方面，从联想拆分出来的神州数码，大多数人员也来自联想。在联想近20年PC业务的积累下，这一批人不仅对PC情缘难断，而且在PC的管理与销售方面有着丰富经验，所以他们一直没有放弃对PC的梦想。 2003年年初，经过比较，神州数码选择了在国外排在前五名的品牌Emachine。考虑到国内的运作成本，神州数码希望能与长城电脑合作，由长城电脑负责这个品牌在国内的制造，神州数码则负责分销。但在和长城电脑商谈的过程中事情发生了变化，神州数码发现，代理Emachine获得的利润恐怕还不如直接和长城电脑合作更诱人…… 而在2003年之前的3年，恰恰是长城电脑历史上最困难的3年，市场和销售每况愈下：2000年震动业界的“飓风行动”之后，长城电脑的市场份额逐年下降。根据有关方面的统计数据，2001年长城商用ＰＣ的市场份额为3．9％，家用ＰＣ的市场份额为4．3％；到了2002年，分别下滑到2．7％和1．7％；销售总量也从2001年的30万台下降到20万台左右。2003年上半年，长城电脑的ＰＣ销量不到15万台，市场份额很少，除行业和大客户外，长城电脑ＰＣ零售渠道的销量不到1万台。日渐困难的长城电脑曾经用频繁整顿渠道、走马灯似的更换领导人的做法进行过许多努力和尝试，力图重振长城电脑的昔日雄风。尤其是在代表长城集团“脸面”的长城电脑业务上，以王之为核心的高层实施过数次变革，但最终仍然是无功而返。曾经是中国最大的电脑品牌厂商之一的长城电脑，一步步陷入了混乱和挣扎的境地。 合作对于长城电脑来说不啻于一场及时雨，在长城电脑濒临绝望边缘时让其看到了希望。此时的长城像一个溺水的人，抓到手的任何东西都被当作救命稻草。而神州数码却从容得多，PC是一块很有诱惑力的蛋糕，但还不至于离开它就活不下去，跟长城电脑的合作，无论成败，显然都是一次风险不大而又有意义的尝试。 渠道魔咒 和其他IT企业一样，长城电脑对渠道不能说相当重视。然而，当销售业绩下滑时，长城电脑却很少去考虑其他原因，而是一个劲地在渠道和人事上折腾。在马犁时代，长城电脑开始了全国性的渠道建设，大力发展总代理。这一营销模式当时吸引了不少经销商。马犁对终端渠道的重要性很早就有前瞻性的认识，其发展渠道的一些做法，在二三年后的渠道中仍然在沿用。长城电脑每一次换帅，新任领导都要对渠道进行一次大调整。这也是每一任领导在任时最引人注目的事件。而恰恰每一任领导最后又都栽在了渠道上，渠道成了历任领导摆不脱的一道魔咒。 在外界甚至是长城内部人看来，长城电脑既不缺品牌、技术和资金，更不缺行业上游资源，PC为什么始终是它难以逾越的障碍呢？ 业内人士认为，问题在于长城电脑的渠道成分非常复杂。在渠道建设初期，代理商是通过多种多样的方式迈入经销商大门的。比如，华南长好强贸易有限公司就是依靠长城电脑自己的资金起家的，是长城的“亲生子”。有的代理商是一个子儿没出，靠“赊账”卖货赚差价起家的。还有一些则是政府扶植的。有一些大代理商，由于与老板关系密切，经常反过来制约长城电脑渠道政策的制定。此外，一些代理商曾经是长城电脑的工作人员，因此经常可以通过内部关系拿到特价机。代理商习惯于在长城电脑内部寻找内线，建立特殊的利益纽带，里应外合，获取特殊利益。 很显然，由于多多少少存在着“亲戚”关系，这样的渠道虽然能够维系一定的忠诚度，但是不便于管理也是不争的事实。而对与长城电脑的业务而言，80％的销量是来自个人市场(另有20％为商用市场，主要靠长城电脑自己直销)，这样大的一个比例，渠道显然是不能出现任何问题的。 或许是他山之石，可以攻玉，与神州数码合作之后，长城电脑终止了与原有代理商的合作，将渠道“全权”交给神州数码。神州数码接手后，将渠道改为核心代理加零售渠道的形式，各地经销商开始从神州数码设立的大分销商那里提货。在进行营销权谈判时，长城电脑的条件非常宽泛，例如，合作协议中规定，神州数码每月为长城电脑销售的PC台数为200台至2万台，这等于没有给作为唯一分销商的神州数码任何经营压力。相反，PC产品的前期采购、产品规划和研发上，神州数码都拥有相当的话语权。在双方合作初期，长城电脑也没有及时给神州数码有关渠道方面的建议，导致长城电脑许多有价值的销售渠道被竞争对手挖走。与神州数码合作一年后，长城电脑的销售量不升反降。据神州数码内部人士透露，每个月通过神州数码销售出去的PC机只有六七千台。长城电脑的市场份额与品牌影响力被进一步削弱。 没有平衡点的博弈 而在双方合作的过程中，出现的情况远不止这些。与神州数码过去代理的那些国外品牌相比，长城ＰＣ是处于发展期的品牌，在神州数码的分销业务中所占的比重很小。虽然意识到分销长城电脑产品很难在短期内达到盈利预期，但神州数码认为，作为分销企业，长城电脑开设专卖店和拓展江苏和山东等市场的长期投入，自己没有义务陪着。为了降低成本，神州数码收缩了负责长城电脑渠道的队伍，由原来的50多人压缩到20多人。 或许是双方对ＰＣ市场同质化竞争环境估计不足，或许是对共同运作一个品牌所需要的长期投入准备不足，长城电脑与神州数码的战略合作，从原本希望长期投入、共同发展，终于演变为后期具体业务层面是以当期盈利为主，在先投入还是先挣钱问题上，双方发生了分歧。 裂痕一旦产生，合作就会不可避免的瓦解。一年之后，长城电脑和神州数码分手。这一经历，在事后的神州数码看来，只是一场免费实习；而对于长城电脑，他们也觉得这次合作为自己留出了对渠道重整的空间。 尽管长城电脑表明这一事件给自己留足了调整的空间，但此后的长城电脑对渠道的宣传却是相当低调的。看来长城电脑对渠道之痛还是不敢过于乐观。
对于长城电脑和神州数码的营销外包合作，事后看来更像是一场闹剧。但对于IT渠道而言，这一事件还是有很多可以借鉴之处。一位跟踪渠道多年的业内资深人士曾经表示，国内企业都处于摸索状态，很难判定哪一种是好的，哪一种是不好的，适合自己的风格就行。而对于神州数码和长城电脑的这次合作，这位人士也表示很难对效果做出评价。他认为，渠道商和供应商本来就处于博弈状态，让渠道接受供应商的文化本身就是一个难题，让两种不同风格的企业在渠道上融合到一起更是难上加难。同时他还表示，长城电脑和神州数码两家企业都处于强势，导致博弈方太强，因此找到平衡点很难。而渠道的合作，一定要有主导的一方。
