爱华网成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略， 并以此为发展基础， 而不是相反。 值今年都灵冬奥会激战之时，联想借助奥运大旗，再度开启国际化大幕。 在联想风头正劲时，谁又能想起神州数码？ 在各自单飞5年后，神州数码似乎边缘化了。甚至有媒体“嘲讽”说道，“如今两家公司营业额都是百亿，只不过一个是美元，一个是人民币。” “边缘化”的神州数码并不甘寂寞，日前传出消息，全球最大的电子分销商英迈公司和中国最大的IT分销商——神州数码就收购事件已经达成初步协议：英迈花2.6亿美元购得神州数码60%的分销业务。 这一切似乎证实了坊间流传许久的“旧闻”。去年年底当媒体问起柳传志，如何让神州数码摆脱原地徘徊的局面？柳传志表示，神州数码绝对不会这样下去，他们正在酝酿一系列大的战略动作。 一切都昭示着，神州数码开启了“新一个五年计划”的序幕。毫无疑问，神州数码将又出重拳，挽回目前的尴尬局面。 逝者不可追，但我们必须承认，神州数码第一个“五年计划”已是彻底失败，甚至连保守目标都未实现。在“来者犹可待”的期望下，我们不妨探讨下神州数码的麦肯锡战略失败在哪里？ 盘点五年战略 2000年，联想集团分拆，誉为“联想的未来”的神州数码成立。神州数码随即聘请麦肯锡制定为期五年的公司中期战略，意图“再造一个联想”。依靠麦肯锡给出的战略，企业以IT分销为起点，依次将重心转往网络、行业软件及相关服务，在五年内转型为“中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者”，并达到510亿元营收目标。神州数码对外的表述则是分销、网络、软件“三级火箭”递进发展，至2005年实现300亿元营收。 然而黄金般的五年过去，神州数码连当初公布的保守战略目标也终未实现。2003年，300亿元的保底目标，因实现无望而大幅下调为200亿元，即便如此，神州数码的业绩也仍未达标。其总营收由00-01财年的86亿港元增至04-05财年的155亿港元，05－06上半财年也仅有88亿港元。“五年摆脱分销”的战略转型宣告失败，分销(神州数码的系统集成业务其实是“分销”的一种)比重不降反升，根据05－06财年中报，该数值上升到了接近89%。 其后，神州数码又依照麦肯锡的建议进入手机分销业务，则造成了第一次重创。2003年的手机巨亏事件，使公司上市两年来首次由盈转亏，03-04财年第一财季亏损1.49亿港元。神州数码因此饱受资本市场怀疑和质询，公司一时陷于风声鹤唳之中。 此外，神州数码的网络产品和软件业务这两级火箭，并没有升入高空之势。 神州数码早在联想时代就和台湾友讯（D－Link）设立了合资公司，双方合作顺利，自神州数码听从麦肯锡建议主推自主品牌后，两家公司开始产生意见分歧，最终友讯于2002年7月退出合资公司。神州数码收购友讯在合资公司的股份，结果当年的网络产品销售从2001年的5.93亿港元下挫到1.92亿港元。 神州数码在其第三级火箭——软件业务上更是投入巨资，包括和台湾鼎新电脑股份有限公司合作进军ERP市场，收购新龙科技产业有限公司，成立神州数码软件公司，收购北京国信北方网络技术发展有限公司等，软件部门员工如今已经超过3000人。然而神州数码2004-2005年度应用软件开发业务的营业额仅有2.46亿港元，仅占到公司总营收的1.6%，远落后于用友和金蝶。 最为可惜的是，神州数码的分销业务虽然一直在保持增长，但已经不再是中国IT分销市场的主导力量。随着神州数码将精力转向网络产品和软件及服务，分销业务的投入出现严重不足，给竞争对手们留出了大好机会。特别是，佳杰科技近几年迅速成长，其2004年度的销售额已经超过60亿元。另一家名不见经传的小公司翰林汇也迅速崛起，虽然营业额还不算大，但其净利润总额却是几近于神州数码。 缺乏竞争战略是主因 手机分销缘何亏损，网络产品、软件及服务缘何无法腾飞，这背后的原因，都是因为神州数码缺乏各个业务领域的竞争战略。神州数码在执行麦肯锡战略的过程中遇到颇有难处，公司高层曾屡次提及，麦肯锡告诉了企业“做什么”，但没有告知“如何做”。而“如何做”，正是各业务领域的竞争战略。 手机分销导致亏损，表面上是因为判断失误而造成产品库存积压，实质上是缺乏竞争战略。一方面，神州数码并未搞清手机分销的特点，另一方面，手机分销早已有中邮普泰、蜂星、天音等领先企业，神州数码凭什么让前者的顾客转投自己门下？ 再看麦肯锡规划的网络、软件及服务业务，由于缺失竞争战略，也仅停留于“规划”，无法真正把握行业竞争机会，建立起自身特定的竞争优势。相反由于欠缺有效的竞争战略，神州数码在思科、华为、IBM、SAP、用友、东软等对手面前，只能凭借“付出更多而收入更少”低端生存，等待市场自然挤兑赋予自己一个不确定的存活空间。 缺失竞争战略的危害 麦肯锡缺失竞争战略的公司战略，会导致多重风险。首先，企业贸然出击，极易陷入竞争重围之中而难以出头。这好比是先上了战场，然后再决定怎么战斗。 在神州数码战略中，麦肯锡没有找到有效的竞争战略，就建议神州数码同时从事IT产品分销、网络产品制造和软件开发业务，使得神州数码在并不具备必胜的把握下，就贸然进入多个业务领域，难免会陷入危机四伏的尴尬处境。 面对网络产品业务的华为、中兴、思科，软件和服务业务的IBM、SAP、用友、金蝶等等这些强大的竞争对手，神州数码在这些领域没有多大机会，巨大的投入只产生了微小的产出。神州数码反而因此掉入了“与客户竞争”的陷阱。 华为本来是神州数码系列IT产品的一个大客户，自从神州数码推出自有网络产品与华为构成竞争关系后，立刻化友为敌。神州数码凭空失去了一个大客户，同时多出一个连思科也忌惮的强敌。一消一长之间，企业的竞争压力自然增大。 其次，缺乏竞争战略作为基础和保障，极容易导致公司战略目标脱离实际。由于没有充分考虑到竞争对手的实力，没有考虑清楚如何从竞争对手处夺得生意，公司战略的目标缺乏客观基础，很容易变成过于乐观的估计。麦肯锡的战略目标普遍虚高，也就不足为奇了。 在神州数码战略中，麦肯锡制定的原始目标是在2005年实现营业额目标510亿元，无独有偶，麦肯锡亦为联想制定了“2003年实现销售收入600亿元”的目标，而联想即便在2004－2005年度的收入也只有近223亿港币。有趣的是，联想最终通过购并IBMPC业务实现突破，强化了联想在主业的竞争优势，而这恰恰是与麦肯锡最初的多元化发展及转型IT服务战略完全相反。 公司战略一旦脱离实际，很容易对企业的整个组织造成冲击。由于目标难以达成，容易引发员工队伍的无力感和挫败感。更糟的是，企业往往以为战略是对的，于是不断强调执行。强调执行本身并没有错，没有良好的执行，战略始终无法落地。 然而，优秀的战略应该是让平庸的人也能执行，而不能对执行人有太高的要求与依赖。 此外最严重的是，企业会因此错失规划外的战略机会。一旦企业将公司战略高悬之后，企业首脑将“看不见”外面的真正的战略机会。无论公司内外人士如何对新机会提出谏言时，必然被当作路线不符的政治问题，甚至视为对既定路线的挑战、威胁与作对。 对于神州数码而言，由于战略的错误，错失主导分销行业并进一步强化的机会。中国的市场环境还远未达到发达国家的成熟水平，直销在中国还远远没有兴起，因此分销在中国的商品流通环节中将继续扮演至关重要的角色。神州数码若继续专注在IT分销上，则可以进一步夯实领先地位，当握有IT分销的主导权之后，所有进入中国的IT厂商将不得不求助于它，神州数码将获得更大的议价能力和话语权。 郭为果然不如杨元庆吗？ 联想购并IBM的PC部门之后如日中天。此消彼长的结果是业界再次肯定当时柳传志在选接班人时的眼光。在竞争战略层面来看，这一结局几乎可以用彼得·圣吉的名言——结构决定结果——来解释。吊诡的是，这一结构的设计者不是别人，正是柳传志。
神州数码之所以被分拆，柳传志曾对外承认是为了人的因素。然而，杨元庆和郭为的冲突，其实不是两人个人之间的冲突，而是联想的业务和分销代理业务之争带来业务冲突的结果。 联想走的“贸工技”发展道路，注定了当联想自有产品逐渐做大时对代理产品构成竞争威胁。换句话说，杨元庆的发力，恰恰取消了郭为的努力。神州数码的分销是要做大惠普、东芝等PC厂家的业务，然而神州数码和联想集团同属于联想控股的事实，使得神州数码间接地和客户竞争。一方面，客户会对此心存顾虑，为了分散风险，不太可能与神州数码展开全力合作。另一方面，联想的扩张，必然会抢走神州数码原有的生意。这正是神州数码在竞争战略层面上的“先天基因不良”。 随着联想收购IBMPC部门后的不断发力，进入业务领域逐渐增多，神州数码的阻力正变得愈发强大。在这种战略冲突之下，唯一的解决之道必然是将神州数码携分销业务单飞。遗憾的是，柳传志只解决了人的因素，却没有解决战略结构上的本质冲突。在实施分拆战略时，大联想恋恋难舍，联想控股至今仍然是神州数码的控股股东。结果只能是，神州数码拆而未飞。 麦肯锡本应建议神州数码引进新的战略投资者，将“大联想”的第一股东位置置换出来，真正解除神州数码与客户竞争及兄弟内战的战略隐患。可惜麦肯锡非但没有如此做，反而背道而驰，居然建议神州数码推出自有品牌产品，主动进入客户领域。结果进一步扩大神州数码同客户的竞争，从而使得神州数码在竞争战略层面的先天缺失被进一步放大与加深。 可悲的是，执迷于公司战略的企业首脑往往拒绝承认失败，继续往错误的方向前进，结果越陷越深。最近业界盛传神州数码把分销业务的部分股权出售给英迈，虽未得到证实，却很可能是事实。一边是神州数码IT服务和软件业务投入巨大但是产出有限，另一边是IT分销业务因缺乏投入和关注而盈利能力不断下降，显然神州数码目前正需要资金。几乎可以预计的是，神州数码出售分销业务所获得的资金，将继续投注在IT服务上，以实现其“IT服务中国”目标，借此证明企业当初的战略决策是正确的。如果事态真如这样演变，那么神州数码将在错误的战略方向上愈行愈远。 其实神州数码最应做的是：引进英迈作为战略投资者进入神州数码，取代联想控股的位置。英迈进入神州数码后，应继续做大分销业务，使之主业更加突出，从而一举解决神州数码与客户竞争及兄弟内战的战略隐患。 给中国企业的警示 时下，麦肯锡的战略方法已成为中国企业界的主流，TCL、长虹、康佳、方正、华润、春兰等等上了规模的企业，都热衷于没有竞争战略的公司战略。正是这样的战略方法，令大量中国企业陷入了困境，导致企业竞争力大面积连年下滑。 中国企业普遍忽略竞争战略，事先规划好公司战略并向下驱动，这种自上而下的战略模式，使得企业首脑在业务遭遇挫折时，很少能反思战略规划的问题，通常是归罪于外和责之于人，总认为是员工执行不力或是行业不景气。 近几年来中国企业对《执行》一书近乎宗教般地虔敬推崇，同时倡导“扎硬营，打死仗”的蛮拼哲学，结果陷入了死胡同。比如TCL的“龙虎计划”，就是又一个令企业领导人为之兴奋不已的公司战略，殊不知该战略一出，注定了TCL将陷入战略困境，它的手机、电脑、空调无一不是因缺乏竞争优势而陷入强敌重围之中，企业只好狂热地推崇“扎硬营，打死仗”的拼命哲学，以强化执行。须知，战略的最大作用恰恰在于确保自己在竞争中获胜，从而将对手逼至“扎硬营，打死仗”的穷困境地。 麦肯锡的神州数码战略的失败，给中国企业留下了深刻的警示，那就是：竞争战略是公司战略的先导，先有竞争战略，后有公司战略，确保“先胜而后求战”。用迈克尔·波特的话说，就是“成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略，并以此为发展基础”，而不是相反。 作者为特劳特竞争战略咨询公司中国区总经理，高级分析师。 公司战略之误 多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略，考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势，主要是指在顾客心智中确立一个差异化的定位，并围绕这一定位设计出事业单位一系列的运营活动，形成一个环环相扣的战略配称，以确保竞争优势的可持续与不可复制。 公司战略则关心两个不同的问题，包括企业应该进入哪个行业竞争，以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的在于使各个事业单位互相协同，以产生高于单个事业单位相加的综效。 公司战略产生于50年代后期的美国，当时美国企业普遍在各自事业领域遇到相对饱和的局面，为了追求进一步的高成长，以及分散单领域的风险，纷纷走上多元化经营之路。麦肯锡公司作为高层管理咨询的领导者，自然在这次多元化大潮中扮演了重要角色，其公司战略经验、模型与数据库也在这次多元化大潮中得以成型。然而，美国企业界的这次多元化大潮，结果证明是一场集体大试错，最终以失败告终。 而迈克尔·波特跟踪研究了33家企业从1950年到1986年的多元化公司战略，通过详实的数据（详见波特论文《从竞争优势到公司战略》）得出结论说：“除非公司战略将主要的注意力放在如何让各个事业单位成功，否则，无论公司战略设计得多巧妙，都会注定失败。”换句话说，先有竞争战略，后有公司战略。公司战略判断该进入哪个领域，必须以该领域的竞争战略能创造出的竞争优势为前提。这就是美国企业界自五十年代以来，多元化公司战略失败的主要原因。 麦肯锡为神州数码制定的战略正是公司战略，但它缺乏竞争战略为先导，终于导致了兵败神码的结果。事实上波特的成果一直未受到麦肯锡重视。九十年代后期，麦肯锡作为瑞士航空的战略顾问，建议它向航空服务业务拓展，为其他航空公司提供从维修到食物的全方位服务，以此提高收入和利润。在麦肯锡建议下，瑞士航空公司花了近20亿美元买了许多欧洲小航空公司的股票，最终因缺乏竞争战略而走向破产。
