爱华网“软件业需要规模经济”，这是艾默生40年全球化过程中，信息化探索的深刻教训 “曾有个客户强硬地要求艾默生公司（Emerson）立刻发货，同时要求打折。艾默生通过一种新兴的技术工具——价格管理软件，借助里面的分析工具审查交易，发现艾默生在当地是惟一能供货的公司。既然我们是惟一供货商，我们为什么还要给这个客户打折呢？”美国艾默生电气公司高级副总裁查理·A·彼得斯（CharlieA.Peters）说。 事实上，先进的价格管理系统只是艾默生公司全球化信息系统工具库中，众多的增加利润、打败竞争对手的秘密武器之一。正是借助既对接全球又完全本土的先进信息管理系统，艾默生2005年已经把中国市场规模做到接近100亿人民币，中国区已经成为艾默生在世界上业务增长最快的地区之一，也成为艾默生全球第二大市场。 目前，中国领先企业的全球化进程又一次加速。品牌、技术、人才是中国企业全球化过程，讨论得最多的话题。实际上，随着中国全球化战略的日益深入，他们将会发现，信息系统的全球化也将是他们能否成功实现全球化的又一道鬼门关。如何跨越这道信息系统全球化与所在国的本土化之槛呢？让我们来看看美国跨国巨头艾默生是如何规划其全球化信息系统，以及如何将中国区的本土系统成功对接全球的。 全球第二大市场 成立于1890年的艾默生公司，旗下拥有60多家子公司，在150个国家设有245家生产设施，是全球最大的机电、仪表等设备和方案的生产及销售集团之一。艾默生20世纪70年代就来到中国，在上海建立了第一家工厂，此后艾默生在华建立了30多家独资与合资企业，投资总额超过了10亿美元。 艾默生数十年来都把中国视为一个生产基地，同时也视为一个人才基地，工程师队伍从1200人扩大到2000人，通过空运和海运，每年将价值5亿美元的产品运到美国。在中国，艾默生通常采取投资或者并购的战略开拓业务。艾默生在中国迄今为止最大的成就就是2001年10月以7.5亿美元买下了华为下属的安圣电气。通过多年的投资和并购，艾默生业务发展迅速，在中国市场规模做到接近100亿人民币，艾默生每年在中国采购10亿美元产品，中国已成为艾默生的全球第二大市场。 40年信息化的经验教训 艾默生全球副总裁查理·A·彼得斯在“2005年美国《信息周刊》中文版秋季大会暨2005年中国商业科技100强发布大会”上透露，艾默生中国战略不仅重视一级市场，而且将服务于各种市场，包括每年涌现出来的30个左右进入白热化竞争的二级和三级市场。然而，对艾默生来说，快速发展的中国业务背后，有一个巨大挑战。彼得斯说，从全球化角度，无论是生产、采购还是产品工程方面，都需要将中国区带来的价值增值数字化，从而把中国的工作和全球其他与中国相关的业务联系并整合在一起；从中国国内业务发展角度，无论是提高生产运营效率、降低成本，还是从采购到客户服务的全套供应链，都必须以建立部署完备的信息系统为前提。 在过去长达40年的时间里，艾默生不断地更换软件供应商，这样做的结果是，艾默生的ERP系统乱得一团糟，艾默生在全球45个不同的品牌使用了超过100个ERP软件。全球化过程中出现的信息系统混乱问题，使艾默生认识到，在全球化过程中，只能使用一家公司提供的软件，在全球搭建一个统一的信息平台以有效地管理全球业务。“软件业需要规模经济”，这是艾默生40年全球化过程中，信息化战略的经验教训所在。 明智的选择 2001年前后，美国艾默生开始了统一信息化平台的艰苦历程。艾默生首先在全球范围内比较可供选择的ERP系统。最终，把眼光停留在了SAP和甲骨文两家身上。艾默生发现，SAP和甲骨文公司在迅速发展的中间件等软件技术，以及64位安全处理及网络兼容等硬件技术方面，代表了业界最高水平。在这两家当中，SAP通过内部开发，甲骨文通过外部兼并收购，不断地提供越来越多的成熟的应用软件。最终通过比较，艾默生选择了甲骨文。 有趣的是，由于艾默生不同的业务部门使用了很多不同的管理软件，虽然很乱，但也给艾默生提供了有效地评价这些信息系统表现的机会。2004年，艾默生信息系统的经理们对公司50个部门里使用的ERP和电子商务软件进行了排名，采用的标准是这些软件中使用的工具深度和它们的成熟度。结果显示，表现最好的四分之一是由甲骨文最新发布的软件，这些软件配备了相当完整的模块。应用这些软件的部门由于销售的原因带来的利润增长超过4%，和价格相关的项目为利润贡献3～4%，材料节约4～5%。形成对比的是，表现最差的四分之一最多在电子商务上省了1%，材料上省了1～3%，根本没有价格项目。 4年后的排名结果和世界软件业的发展演进表明，4年前艾默生在软件上的战略性选择，是一个明智而正确的选择。 适应中国国情的折衷 2001年全球信息化战略出台之后，艾默生中国区对接全球化信息系统的步伐开始加速。 在根据全球化信息系统推进中国区信息系统建设时，艾默生发现，包括工厂、销售办事处、转配中心或者仓库管理等几乎所有艾默生的运营方面，艾默生中国区的信息能力充其量只是非常基础的，有时候根本不存在。艾默生中国区的有些部门业务模式还很不成熟，多数时候也没有一个完善的工作流程。而根据全球需求确定的软件，有时很少考虑中国的本地化需求，包括语言、用户界面和差异巨大的税收结构等细节，有时候是根本就没有这样的考虑。 负责艾默生公司电子商务及直接负责中国IT业务的高级副总裁查理·A·彼得斯指出，艾默生在中国遇到的问题，还包括：实施全球应用软件的开发商还没发展起来。在中国实施软件的费用是美国或者印度的2到4倍，这对艾默生的软件系统决策带来了短期和长期的影响。 一方面，为了全球统一的软件平台，艾默生必须与世界一流的实施开发商合作，以节约软件平台成本；另一方面，又需要适应中国特殊的国情，控制项目成本，缩短实施周期，同时还不能以损失所需要的功能为代价。在保持全球化信息系统平台的同时，还得适应中国国情作调整，这可是个极为棘手的问题，怎么办？
艾默生采取了一种折衷的办法：艾默生在中国区找到了一个很好的解决方案，叫“OracleinaBox”。一方面，在采用甲骨文标准版软件的同时，要求甲骨文在系统中提供了一些灵活性，可以让艾默生根据不同部门的需要定制这些流程以适应业务流程、业务方向和不同运营功能的需要；另一方面要求业务部门稍微折衷一下，更改他们的业务流程以适应该系统。 这样折衷的结果是：甲骨文提供的软件预制的“最佳实践”模式比原来的一些流程更好，艾默生在流程得到改善的同时，也使整个软件应用周期里成本更低，花钱更少，做事更快。 神奇的“价格管理系统” 有一段时间，艾默生发现自己和客户打交道的方式有些落后，采购成本偏高。为此，艾默生公司从1997年开始，花了8年的时间，建立了一个完整的原材料信息系统。2003年起，艾默生又在推广一个软件，叫做Vendavo，这是一个价格管理软件。这个软件建立了一个数据库，记录下每笔交易的情况，包括报价、订货和销售活动，并且提供了强大的工具从更广的范围去查看和分析价格。另外，它还提供了一个工具包，支持报价流程。这样，每个承担价格决策的人，包括那些定价和批转报价的人，都可以随时进入该数据库支持他们的价格决策。 价格管理系统不仅帮助艾默生的经理发现像“艾默生是当地惟一供应商，买家却要求立刻发货并打折”的无理要求，而且，每笔交易都进行细化的方法，可以更好地将服务每个客户的成本和艾默生的收费配比起来，分析哪些服务哪些客户是盈利的，服务哪些客户可能收入不足以支持成本。另外，通过建立所有潜在交易的数据库，艾默生可以让报价更有竞争力的同时，防止折扣打得过低。 艾默生在原材料采购系统上实施了一个采购计划，使它作为一个买家变得更咄咄逼人，每年即节省2亿美元的采购成本。 艾默生公司发现，在哪些交易量大而每笔交易价格上下波动都很大的领域、国家，实施Vendavo系统作用最显著。在中国区，由于中国市场还很不成熟，一些深层次的关系不断变化，还有很多特殊交易，导致价格波动均很大，因此这个系统的最大收益，长期来看是来自中国区。
