爱华网随着市场经济的快速发展，企业在一定时候往往借助“外脑”，一些咨询公司到了企业后，草草听一下有关问题汇报（主要是和企业高层研讨），象征性地做一下“调查研究”，即可马上做出一套整改方案，然后一走了之，剩下的问题全部交给企业。这里只是给企业和咨询公司一个借鉴和启发：①咨询公司人员要不断加强自身形象和修养，提高专业技能，遵从一定的行业规范；②真正弄清楚企业存在问题的性质及解决问题的难度，充分论证咨询整改方案的可操作性。③企业和咨询公司应对咨询过程进行全程监控，将失误的基率尽可能降到最底。因为一旦出现失误，直接受到损害的往往是的企业，而后果之严重常常是不堪设想的
企业应审视企业本身的角色，清楚企业本身的问题本质所在，在清楚问题本质的前提下才能和咨询公司一起合作解决问题发挥最大效果。目前绝大多数企业首先需要的是对现存体系进行改造，然后才是创新。
本文将结合一企业营销系统的改造和一咨询公司的实际操作过程作为案例，对企业在营销系统的改造过程中遇到的问题及咨询公司咨询过程和咨询方案的可操作性以及咨询方案执行情况进行分析。背景资料
A企业是国内一间较为有名的企业，其品牌为同行业最早进入中国的外国品牌之一，其销售由销售公司统一负责。存在的问题是销售费用过高，代理商论价能力强，区域市场划分不清淅而且销售战线过长，销量开始下滑。99年下半年销售公司总经理决定对现有营销管理体系进行改造。以下A企业是指销售公司。
B公司是国内一间颇有名气的营销咨询公司，之前曾为A企业的竞争对手之一国内某大型企业作过营销咨询。
操作过程A企业和B公司于99年9月正式合作，之前两公司进行了几次接触。然后B公司的项目组进驻A企业，A企业也专门成立一个研讨小组，研讨小组成员包括有公司高层人员、市场部经理、财务部经理、区域销售经理、销售骨干等。并且提供必需的文件资料给项目组，项目组工作启动，期间开了广告研讨会，邀请企业的广告代理商和外请专家进行广告研讨。并和研讨小组开过几次会。10月份由于进入销售淡季，A企业分布在全国各地的大部分销售人员回到总部，项目组对全体销售人员（包括区域销售经理）发放一份调查问卷，出差在外的销售人员以传真形式返回。而且同时对A企业全国的代理商发放一份调查问卷。11月份由于涉及第二年的营销策略制定，基层销售人员希望知道公司明年的策略和管理架构使自己尽快进入角色，代理商也希望知道在新的一年如何合作？但整个营销体系的框架还没有确定，广大基层销售人员不知道自己第二年的“位置”与“角色”，只好选择“等待”。造成的结果是这一段时间内整个公司的销售工作处于“真空”状态。2000年一月营销体系的管理架构草草出台，A企业的内部员工还没有完全理解方案的内容（其实这个方案的内容也是大概的），春节到了，员工的心思都放在过节上了。等过完春节，项目组再度进驻A企业，对企业内部员工进行几次配训，递交整个咨询方案。2月中旬整个咨询计划完成。
问题分析
一、--企业存在问题
1、企业内部认同问题
首先企业内部没有形成足够强和足够广泛的改造紧迫感这样一个大的氛围。在公司内部对改造工作没有实现普遍的认同，总经理极力倡导，副手心里不太情愿，中层对整改的过程和内容不太关注，感兴趣的是整改方案伴随着的人事变动自己的位置在那里。基层部分人反应热烈，认为应该进行改造。部分人认为无所谓，听由上层定，有部分人则希望通过整改产生的人事变动找到自己的位置。但大部分基层人员担心咨询公司的方案太过理论化，难以操作。营销组织工作中存在的问题，中下层人员因为战斗在市场第一线，对市场情况熟悉，比较容易发现问题；营销操作方式中存在的问题，上层容易发现。中下层人员产生改造要求较容易，上层产生改造要求相对较迟、较缓，但当改造工作开始后，真正的阻力却往往来自中下层。因为①改造要求对营销管理方式和业务操作方式进行系统地革新，中层人员和基层销售人员都要适应一套新的操作模式。中层管理人员或业务员，从整改方案一出台，还是觉得在原有的操作模式中更舒服。特别是一些资历较老的业务员，对市场情况熟悉，与一些客户达成一种“默契”，对新的操作方式往往有抗拒心理。如果在这样一个局面下进行改造，改造结果就是“你说你的，我照样按照我原来的那一套”，进而会欺骗公司。②企业的中、下层人员往往注重于改造所带来的好处。改造就其本质而言，是为了建立一种新机制，其目的是提高企业的生存和竞争力，是解决现存问题，为未来服务的。在现实中，企业往往也将其当作短期提升业绩的手段。对大多数中国企业来说，“如何生存下去”的问题可能比改造更为重要，这无可非议。如果在一段较短的期限内没有明显的效果，企业则很难坚持下去。咨询公司往往认为改造需要一个过程，甚至相当长的时期，因此必须要有足够的耐心。但短期内没有效果，会严重影响基层人员的信心，改造工作必须得到绝大多数基层营销管理人员和业务人员的支持才能进行下去。通过改造,他们要改变多年形成的习惯和经验（从事多年销售工作形成的“直觉”），而且还要做出短期个人利益的牺牲。一般情况下，要让他们牺牲个人利益，除非让他们相信，有益的改变可以尽快实现。如果做不到，对于见多识广的业务队伍是永远都不会相信的。真正彻底的改造需要时间。但如果没有短期目标实现并使人振奋，改造措施就会有失去其势头的危险。他们中大多数人是不会继续这种长途跋涉的。没有短期的成功，很多人会放弃或加入到反对改造的行列中去。
2、咨询操作过程问题
通过咨询公司项目组和企业内部的研讨小组组成专门班子进行改造工作，可以尽可能保证改造工作在正确的方向上进行，但是由于权力结构的变化使改造在内部的阻力加大，到了整改的后期，高层管理人员也站出来反对。而咨询公司由于建立信任和权威需要一个过程，从而相对延缓改造的进程。后期中层管理人员和业务员不断埋怨咨询公司迟迟拿不出方案。在企业内部组织人员成立研讨小组，专职改造工作，与企业日常工作割裂开来。造成业务员和没有参加研讨小组中层管理人员的反感从而造成人事关系的紧张。总经理也只是简单地利用研讨小组按部就班地进行。很多的时候会研讨小组的能力和认识问题，使改造被“习惯”和“经验”所限制，从而对改造效果产生严重的负面影响。
3、没有明确的量化指标
一份完整的、合理的和清楚的整改方案要解决的是改造什么、如何改造、如何评价改造效果等问题。整份方案太理想化，对整改每个阶段没有可量化的评估指标。对每个业务员只是简单以销售量和货款回笼作为绩效评定标准。
4、咨询整改时间选择问题
咨询时间定在9月份，正式启动在10月。对于A企业来说，因为到了年底况且进入销售淡季，这时刚好是一个“敏感”时期。所有业务员忙于总结一年的业务工作，更多的心思花在第二年的预算方案上。选择这个时间段咨询，广大业务员感觉到公司会有较大的变动，可能将被调动，对第二年的销售方案留有一定的“空间”。而且到年底都会开发一些新客户，这时几乎这个工作陷于“停顿”，业务员只是跟这些新客户保持联络，实质上的合作问题则被挂起以免被调动的话留给下任。后来结果也证实了这种情况。
第二年的营销方案应该在这个时候确定下来，紧跟着与代理商洽谈，商讨计划。代理商知道A企业进行营销咨询，也预感到对代理商队伍会有较大的调整。代理商永远看着眼前的利益，第二年的合作到时再谈，这时候会跟一些职业道德较差的业务员一起钻空子，欺骗企业。
由于咨询整改是跨年度的，12月到第二年2月这段时期整个业务工作停顿，对于A企业来说，这段时期是代理商签定合同，对代理商进行整顿，开拓新的代理商、业务员到重点区域市场进行“铺市”等一系列准备基础工作以迎接5月销售旺季的到临。到2月方案出台，业务员理解新的体系花去半个月。转换销售区域的业务员熟悉市场也需要时间。代理商队伍的稳定也需要时间。到了4月这些工作才稍为理顺，销售旺季已到，对业务员来说根本没有时间将销售工作细化。造成的后果是市场混乱，销售下滑。对企业来说是十分严重的损失。
4、对员工的培训问题
营销管理人员和业务员对新的操作体系开始不适应。企业管理者过低地估计了“习惯”和“经验”的顽固性。在新的方法和要求变成“习惯”和“经验”之前，随时可能出现反复。因此这个时候必须加强对人员的培训和跟踪指导。但整个整改过程中培训工作严重滞后。业务员观念还没有转变过来已到市场第一线，面对过大的销售压力，很自然又回到老的一套模式。
5、没有循序渐进
咨询和整改基本上是同步进行的，2月中旬方案一出台，改造更是一步到位。业务员还没有完全适应就被推上市场。由于变化太大，时间紧迫，部门之间、业务员之间的交接工作十分草率。A企业存在较高的在途货款，经手业务员被调离的话，接手的业务员对前任的在途货款采取的态度不原多过问（这在业务员当中是一条不成文的“行规”），而且要前任业务继续跟进，结果造成扯皮现象严重，有的事情还不了了之。经销商也趁这个时期钻空子从中得益。
后勤支援系统同时由于要适应新的操作系统，造成工作脱节，服务自然跟不上。这段期间消费客户和经销客户投诉剧增就是一个很好的说明。
二、--咨询公司存在的问题
1、--对企业内部调查问题
每个企业都有自己的实际情况，咨询公司应在对企业的充分的调查研究的基础上进行策划。整个项目的准备期极短,只是要求企业提供员工的资料，高层人员的具体资料，历年的销售资料、市场调查资料（A企业在咨询之前进行过一个全国的市场调查）等。项目组也没有深入到基层中去，对内部员工和经销商只有一个简单的问卷调查，根本没有进行深度访谈。业务员本来对调查问卷就有一种“抗拒”心理，填写也就随便应付了事。距离总部较近的一个办事处觉得调查问卷太简单，要求咨询项目组前往办事处详谈并派车前来迎接，但项目组却拒绝前往。A企业的经销商多为私营企业，而且负责人文化水平普遍不高，对调查问卷兴趣不大。到了年底更是忙于算一算一年的“总帐”。很多都是随便找个下属填写便完事。业务员曾戏言“商家的文化水平打了折扣，填写的人又打了折扣，经咨询公司一整理又打了折扣”这样的调查到底能得到“什么”？？？
2、--专项能力问题
咨询公司应明白自己的角色，并不是“包医百病”。一般来说咨询公司是站在第三方的立场为企业做咨询的，这样才能客观。由于每个行业均有不同的行业特点和实际情况，咨询应对自己的专项能力有个充分的估计，而且每个企业有自己不同的实际情况，咨询公司应充分了解行业特点，了解企业基本运作情况。由其编写的销售手册，经企业的销售人员阅读之后，某些业务员提出其中大部分内容似曾相识，不禁提出“疑问”。后来咨询公司不得不承认该手册大部分内容摘自国际上某大型电器制造企业（中国）公司的销售代表手册（而且是第五版，现已更新到第九版），虽然很多可以借鉴也有共通之处，但不同行业有不同的“游戏规则”，这样给企业的员工留下什么印象？？？
3、--整改方案可操作性问题
整个咨询方案在太体上符合管理学的基本原则，但如何操作方面就要涉及到行业特点和企业的实际情况了，策划书是要用于指导企业营销活动，其指导性涉及营销活动中的每个人的工作及各环节关系的处理。因此其可操作性非常重要。不能操作的方案创意再好也无任何价值。不易于操作也必然要耗费大量人、财、物，管理复杂、显效低。例如在咨询方案中规定每个驻外机构专门设置一个负责促销的主管，该主管行政上归驻外机构管理，业务上归属公司总部市场部管理，但实际操作如何？促销主管到底听谁的指挥？？？
总结：目前整改方案虽然不能说完全失败，但估计很难坚持下去。笔者不是想说咨询公司的不是，只是给企业和咨询公司一个提示，作为企业来说，改革是逐步进行的，是有一定的客观规律的，不要急于求成。企业变化太大有时并不是一件好事。“抓两头，动中间”在现阶段仍有可用之处，至少在现实中还存在。而对于咨询公司，在你昂贵的收费背后是企业的血和汗还有泪水，这是否值得深思呢？！
