爱华网当你从中国的南端向北行驶在珠江三角洲工业走廊，你会看到一排排硕大的厂房内，工人们成群结队，装卸机来回穿梭。一路北上，沿途的风景依然，在东南沿海、在江浙沪、在京津塘、在中国的大西部、在中国广袤的土地上，无不上演着一个个同样宏碁大的资本故事。而在其中，在蜂拥而至的跨国大资本与部分民族大资本的夹缝中，中小企业们能扮演一个什么样的角色?夹缝中有它们的生存空间吗?
一个深夜，A先生从酒楼出来，他刚应酬完这晚的第四拨客户，喝了××金樽的脑子依然昏沉沉的。走到江边让江风吹一吹，麻木的头渐渐好一些。望着江对面闪烁的霓虹灯，他知道此时家人还在等他回家。“没有办法酒不能不喝，也只能牺牲这些了，希望下辈子不再当老板了。”他喃喃自语。
不过他今晚还是很开心，从今天这四拨客户的定单中，他感到这两年的路是走对了。他禁不住想起两年前同样的夜晚，同样的时刻，他和朋友也是在这个酒楼喝的酒。那个晚上是他最失意的时刻，也是他事业发生转机的起点。是的，那是他生命中最难以忘怀的时刻，他苦心打拼了几年的公司严重亏损!
他的公司雇佣了百来个工人组装电器卖给各地的电器店，在他们生意最红火时每月都有几千万的进账，而此时一家中外合资大公司投巨资进入，不到一年就把他的公司给整垮了！那个晚上他约朋友出来，准备在他们常去的这家酒楼大醉一场。他朋友也开了一家公司，但与他不同，近几年每年的净资产收益率都在20%以上。
没有建立领先于竞争对手的优势单拼成本怎么行？
那个晚上两人边喝酒边聊：
A先生：我怎么这么倒霉？没想到还没到一年就不行了！
朋友：这个世界变化太快，不小心就跟不上了。
A先生：这是怎么搞的，我现在很乱，你帮我分析分析.
朋友：这是你产品同质化的结果，没有提早筑好防护墙，大的资本进来用各种手段一冲就七零八落了！
A先生：防护墙？
朋友：就是通过产品差异化以及公司整个价值链的差异化，提前筑起防护墙，建立竞争优势, 才有可能避免失败。
A先生：我不明白。
朋友：从这几方面来说吧：首先你的产品是同质化的，与别人做的没有什么差别；其次你的制造也只是简单的加工，成本、质量、交期都没什么优势；再次你的公司管理成本与沉淀成本太高，一个月要上百万的费用，企业就像一支行军打仗的部队，随军物品与给养太多，是打不赢仗的；营销更是处在初级阶段，市场部只有一个花架子，产品卖不掉就想到打价格战，但价格战你打得过跨国公司吗？即使一时能得逞又能管多久？
你公司价值链上的各个环节都没有形成差异化，没有建立领先于竞争对手的独特优势，单拼成本怎么行？单打价格战，你打不过更强大的对手,也打不过假冒伪劣的小作坊A先生：你总是喜欢教训我，不就是我的实力比它小吗？！
朋友：我不这么看，世界上有多少以弱胜强以智取胜的例子！你看看TCL手机现在是怎么做的！
A先生：具体怎么做你说说看，讲不好今晚你埋单。
朋友：我认为就是要确立差异化战略，首先是让差异化深入战略核心，避开跨国资本的锋芒，细分市场，对产品不断特色化，以满足部分独特需求。一句话，就是要构筑差异化的价值链:
A先生：请举个例子。
朋友：如刚才说的TCL手机不靠打价格战而是以钻石计划取胜，树立了其差异化的高端产品定位；海信空调以变频空调的差异化战略树立了其变频空调领先地位。
A先生：但当时海信变频空调价格战也沸沸扬扬。
朋友：价格战仅是手段之一，满足顾客的需求才是目的。中小企业的问题不在打不打价格战，而是打不起价格战。除非有整体成本优势，否则中小企业单纯打价格战永远都打不过实力更强大的对手，也打不过假冒伪劣的小作坊，别人永远都有可能比你的价格低。
打价格战或许可以获得一次百米赛跑的胜利，但经营企业更重要的是赢得一场马拉松。价格战作为一种竞争策略有其重要意义，但企业的长期发展战略才是经营的核心。不要单看海信空调的价格更应看其差异化方式。
差异化取得成功的实例有很多:不确定性时代,风险多，但机会更多
A先生：那么怎样找到细分市场或创造市场？
朋友：那就先要分析消费者需求。人是复杂人，人的复杂性导致需求的多样性并不断变化。我们要通过市场调研进行识别、了解和倾听其需求，分析其偏好，锁定细分市场。在这个个性张扬的时代，顾客需求不断变化并日趋差异化，导致跨国大资本五指掌控下会遗漏更多的光芒，这是中小企业蓬勃发展之源。
A先生：这个社会有很多不确定性，变化太快，消费者捉摸不定啊！
朋友：我们确实身处不确定性的时代，是会带来更多的风险，但机会同样更多。只要时刻洞察变化不断调整自己的定位，就能拨开重重阴霾开创出自己的一片天空。通过这个图可以把握到变化的脉搏
A先生：看来我真的必须考虑如何确立差异化战略了。那么差异化的途径有哪些？
朋友：有两个：一是重组企业价值链（如海尔的市场链），使之更能满足顾客需求；二是使现有价值链中每项活动或几项活动的联系更有独特性。例如在价值链中的研发、采购、生产、销售、服务等各环节，建立领先于竞争对手的独特优势。
差异化可使中小企业，比大型企业更有生命力A先生：差异化战略的执行需要遵循什么样的原则呢？
朋友：根据上面的分析，我认为差异化要注意六个原则：
1、要确立差异化战略，这种差异化战略要贯彻到价值链所有方面。2、要有柔软的身段,组织系统要保留弹性，采用柔性生产线，公司职能尽可能外包，不断给组织减肥，保持组织的灵活性，提高应对变化的快速反应能力。3、对产品与服务不断特色化，直到产品死亡。4、对公司各流程全系统的偏执狂式的创新。5、抛弃单一的打价格战的念头。6、保持局部领先，即在所定位的细分市场集中所有资源做到领先。中小企业在入世后可以比大型企业更有生命力，因为其灵活，因为其反应快速，因为其差异化。差异化战略的核心价值是：通过建立领先于竞争对手的独特优势，更好地满足某个细分市场顾客的需求，并获得额外收益。
A先生：那么，怎么预防掉进差异化中的陷阱？
朋友：有了差异化并不能保障无忧的未来，要眼观六路，耳听八方，发现有变化不要抱着原有差异化一成不变，要调整更新。对顾客来说，如果是无价值的差异化则没有任何意义。
差异化并不意味成本更高A先生：差异化战略会不会带来成本上升？
朋友：差异化有可能带来成本上升，但差异化也可以带来溢价收益啊，当溢价收益大于成本上升幅度时，企业效益就会增加；差异化也可以带来成本相对更低，比如在某一细分市场做到领先，则会带来规模收益。
所以，差异化并不意味成本必然更高。当然，如果因为差异化而导致成本超出了顾客的承受能力，则没有价值，必须叫停。A先生：但差异化也很容易被复制呀！
朋友：所有人都知道戴尔电脑的直销模式，但它依然成功，更何况创新永无止境。
在非制造环节创造更高价值A先生：还有一个问题，中国有可能成为世界工厂，是因为劳力、土地等有比较成本优势，你为什么却要强调差异化？
朋友：中国的日用品与电器有竞争力，是因为价值链中的制造环节有成本优势，但这类产品同质化现象太严重，导致赢利能力都很差。我们经常会听到很多给大卖场供货的厂家相互之间杀价杀得头破血流的事情。
所以，差异化是必要的：一是中国现今的劳力等成本优势在未来十年将会减弱，我们应该未雨绸缪，向价值链的高端发展。在美国，一个芭比娃娃要卖到十美金，而生产该产品的东莞制造成本加利润仅一美元，非制造环节竟创造了90%的价值！
二是微利的制造业需要差异化打开市场，提高盈余，如海尔小冰箱在美国市场的差异化战略。
A先生：你讲了这么多好像很复杂。
朋友：不要被貌似复杂与高深的东西欺骗，其实差异化有简单的特性，成功的东西并不复杂，看你怎么体会。
A先生：你讲得我头很大，但能大致明白。我要彻底改变目前经营的产品与方式，构筑差异化的价值链，尝试做一个卓越的中小公司。虽然未来很不确定，我还是要去寻找一个差异化的未来。
朋友：祝你好运！
A先生：我埋单了！
在那样一个午夜，A先生相信，有激情和幸运引领我们，冲破重重迷雾和成功的偶然性，到达黑暗之王到达不了的九重天……那属于我们的光明中，有美好繁盛的生存，虽然黑暗之王在远处说：你能呆多久？你能走多远？
