爱华网越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。正如整合营销传播理论创始人、美国西北大学教授Don Schultz指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。销售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为它们克敌制胜的武器。在市场经济日益发达、企业的市场营销环境不断变化和竞争日益激烈的今天，重视分销渠道管理与创新是企业成功的重要条件。目前，各行各业出现了许多新兴的分销渠道，比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会。 一、分销渠道创新的关键 1．面向市场需求，以顾客满意度作为企业分销渠道创新的源泉。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩。这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。很可惜的事情是，在许多企业不是如此，而是置顾客(最终用户)需求于不顾，将分销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。 2．注重渠道创新计划的制定并组织实施。渠道的构成往往有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。著名的企业家美国通用电气公司的董事长杰克·韦尔奇就创新问题曾指出：(1)不指望一夜之间产生巨变；(2)热爱变革，随时准备迎接变革；(3)互相学习，共享好主意；(4)不断用新眼光看问题。这也说明了渠道创新要有计划性，渠道创新是一个不断的、持续的过程。例如富士施乐(中国)有限公司在渠道管理和创新方面，始终走在同行的前面。该公司强调渠道生态系统的建设，削减中间层次，并在行业中率先实施“共生营销”策略，使之成为中国复印机市场的行业老大。如果厂家进行横向合作，两个或多个企业通过分享对方的渠道资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的，这就是“共生营销”的概念。在日本，富士施乐和当地生产数字式一体化速印机的理想科学工业株式会社结成联盟，彼此分享对方的销售渠道，取得了不错的效果。目前，富士施乐(中国)公司已经和珠海理想科学工业有限公司结成联盟，沿袭日本总公司的渠道共享策略。 3．利用现代的科学技术成果要结合企业的实际情况。信息技术能够为我们带来业务模式创新的机会。当今时代，很多产业正在发生着巨大而剧烈的变化，而那些能够及时应变、锐意创新、利用IT手段改变和创造市场竞争规则的企业，则可以实现超越式的巨大发展。但是，利用现代的科学技术成果要结合企业的实际情况。例如电脑巨头戴尔公司的在线直销模式，曾被业界视为新经济时代渠道创新的典范。在线直销使厂家摆脱了所有中间商的盘剥，而且节省了场地费用，并让顾客参与其中，按需定制，对提升顾客忠诚度大有裨益。但是，产品的直销尤其是在线直销并非总是灵丹妙药。除了消费者自身固有的习惯之外，还受到产品价格、市场成熟度等因素的影响。 TCL“亿家家”网站和上海通用的“百车通”网站，都能实现在线直销，但目前的主要功能还是提供产品和服务的平台，实际的成交量寥寥无几。但上海通用通过引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，第一家将汽车品牌专卖店营销模式引入中国，使产品认知度从1999年的14%。跃升到2001年的81％，从而使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。又如，伊利集团在2001年网络分销管理系统上线以后，与1999年相比，运营效率显著改善：交货时间由3天缩短为1天，存货周转天数从15天缩短为5天，库存成本降低将近30％。像现在比较流行的第三代物流、协同商务，都是信息技术支持的崭新业务模式。 二、企业适应渠道创新的作法 1．关注国际国内分销渠道的动态变化。模仿建立或不断调整分销渠道以适应不断变化的市场需求。中国市场是一个变化非常迅速的市场，分销渠道的格局一直处于变化之中。以手机零售渠道为例，最早的手机零售只能在电信/联通部门的营业厅进行，电信销售市场放开之后，大量的个体手机零售商涌向市场，并形成了很多电信城 (由众多以租赁经营为主手机零售柜台／点组成)，随后出现了全国性的手机销售连锁店，又出现了大型商场销售手机的景观。最近，在北京市场上涌现出几家营业面积上千平方米、装修高档的“手机商场”。手机零售渠道的所有这些变化，都是生产厂家必须时刻关注的，并随时调整自己的分销渠道体系。 2.进行分销渠道的全面规划。首先，从各个渠道的自身发展潜力、对企业的销售额贡献、利润贡献、渠道利用水平和改进潜力等角度，对渠道进行分析，判断各个渠道对企业的价值，对渠道客户进行细分，制定与战略相匹配的渠道组合方案。例如，在装饰材料行业中，对于商业用户，利用建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销；对于一般家庭用户，利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对于对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道。其次，设计相关的机制和措施来协调各种渠道，以减少或避免渠道的冲突；再次，通过对渠道的控制来优化各渠道销售的结构和企业内部的成本结构，第四、可以考虑对组织结构和流程进行调整以适应渠道管理的需要。
3．建立分销管理信息化系统。西方企业在分销管理中，形成了由企业资源计划 (ERP)系统、客户关系管理与呼叫中心、自动仓储系统和物流配送系统等组成的“数字神经系统”。对于现代企业运作而言，按照海尔总裁张瑞敏的分析，订单是惟一驱动力。为了完成客户的订单，企业，必须靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。而支持订单流动的整个过程就是物流。因此，物流和分销管理在现代企业管理中具有重要地位。另外，在不远的将来，企业与企业之间的竞争将演变为企业群落之间的竞争。而在连接不同企业之间的纽带中，物流、资金流和信息流成为企业决胜未来的关键。运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。目前大多数企业客户和市场信息还未建立起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。 现代企业在信息系统设计上，应可支持多层次、跨区域的分销渠道结构，通过为分销网点中各机构定义明确的权责，并对业务流程进行重组和优化，帮助企业建立一个责权明晰、流程可控的分销网络。要通过全面记录各机构业务经营活动中所产生的业务数据、经营信息、往来单据、商品库存等信息，帮助分销企业建立起一个完整的、透明的数字神经系统。
