爱华网前言品牌是为企业创造持续、稳定、独有的有形利益和无形利益的竞争手段，是企业通过产品和服务与消费者建立的、需要企业主动追求和不断维护的关系，品牌存在于任何领域，不同层次的企业都可以采用品牌战略。所以品牌管理在中国乃至世界有其存在且持续发展的基石，品牌战略几乎在每个企业都得到空前的重视。作为品牌的所有者应该为自己的品牌做些什么呢？简而言之，就是去构建超级品牌，如何构建则是最难的问题。但有一点就是企业必须深入理解消费者，从消费者的立场看待问题，用他们的思考方式来思考世界、营销自己。当然，企业品牌的差异化与企业自己对品牌的主动支持、维护也是不可少的。任何致力于品牌发展的企业领导者若不认为在其工作中应将品牌的领导重任摆上日常议事日程，将会丧失品牌权。可喜的是许多企业已经这么去做了。但现在品牌策略中更多的是重视意志，非理性因素，构建品牌时却进入一种误区：把广告传播当成了品牌建设的主流，似乎广告一上，市场就唾手可得。我们不否认广告传播的作用，并且广告传播是品牌传播的一个重要方面，但这种错误的倾向夸大了广告传播功能，而品牌的美誉度、持久力、规避风险能力则被忽视。这种只要树木不要森林的做法害处显而易见。对于战略的阶段性任务和职能理解差，局限于一个创意好不好、一次投放合不合理，在小圈子里打转转，虽然努力把事情作对却不知事情对不对，造成了品牌先天营养不良。建设品牌是一个系统、漫长而复杂的过程，但品牌并非空中楼阁或深不可测，品牌的建设需要多种策略与工具，要从一个字、一个数据、一种颜色、一张pop、一个促销活动做起。品牌构建应尽力整合市场行销解决方案，要正确地判断企业当前战略阶段下的市场需要和环境条件，提供以因应对策，借助这些专业对策，整合每个环节，通过价值来实现品牌与消费者的接触互动，从而建立强势品牌优势。不同情形下的品牌建立与管理是不同的，但有一点是相同的，即品牌是通过组织来开展的，组织中的人才是建设和管理品牌的关键，组织机构是品牌建设与管理的中心。在执行中，应将品牌和产品作为一个完整的整体而不是分散的个体实施团队管理，每个企业都需要去发掘适合自身独特形势和文化的方法。任一品牌在任一特定时期只有一种正确的品牌战略，品牌经营目标也只有一种最佳的解决方式，这并不是柏拉图式的理想品牌战略，而是一种客观存在，只有系统与科学性才能保证最佳品牌战略的产生。同时，因为世界的变化要求品牌所有者对品牌进行有效管理，社会分工的细化使得品牌管理不再是品牌所有者的特区，也不再是品牌管理研究专家的禁地，日益成熟的市场已经将品牌所有者与品牌管理专家密不可分地联系起来。新的现实向品牌所有者发起挑战：它们需要品牌管理。他们比以往任何时候都需要关注其公司及其品牌战略所创造的价值。在追逐价值的过程中，他们发现自己面临重大抉择，但是如何来评估现有及未来之品牌战略的正确与否，他们需要更为系统和可靠的体系，从而在动荡的变革局面中寻找机会，提升品牌价值成为其工作的核心内容。客户经常会问，“在品牌管理及传播上，你们有什么新的东西？”。作业理念中，就方法论而言，其实是什么新的东西也没有，信奉“拿来主义”，取各家之长，进行价值的综合是我们的方法论。因此，在我们的作业理念中，你会发现麦肯锡公司的价值评估工具、哈佛迈克.波特的竞争战略与价值链理论、科特勒的市场营销管理、智威汤逊的“品牌全营销规划”以及奥美的品牌管家之道等均为我所借鉴。同时，将他们与中国市场的特点紧密结合，去深刻理解和实践品牌是企业、人、产品、符号的理论，从而将品牌所有者与品牌管理者乃至第一线的市场人员和消费者的价值驱动联系起来。品牌就是现在和未来。中国企业能作好的标志是具有国际化的思想与行动，而借助外脑恰是其表现之一。本文将着重于品牌管理的战略层面，战术层面只作简要补充，其中所描述的品牌战略的基本原则和方法适用于指导任何行业。市场环境与企业内部资源的差异不同，我们提供的方法与思想仅作参考。行业与外部环境分析体系W．G．切兹与H。A西蒙研究证实棋谱的力量，他们设置了两种棋局：一种是对弈中的，一种是随机摆放的。他们将这两种棋局分别展示给初学者和棋坛大师，结果显示，新手无法分辨两种棋局的不同，而大师们却立即就看出了两种棋局的不同，通过分析对弈中的棋局，他们可以重新演绎棋赛的开局和随后的对弈招式，对于随意摆放的棋局他们可以很快使之纳入正常规则而展开应对――品牌战略必须尊重行业内竞争的游戏规。一．从品牌战略的角度进行行业及竞争分析是评价审查企业的宏观环境或商业生态系统的重要相关层面，确定相应的战略因素，进而确定企业所在的行业是否是一个具有吸引力的投资方向。我们在这里应用一套原理和分析工具以准确确定行业的6个战略因素：● 关键的行业特性● 竞争的激烈程度● 行业变革的驱动因素● 竞争对手的市场地位和战略● 取得竞争成功的关键因素● 行业未来的利润前景分析企业的外部形势环境不是一项机械的表格式工作，虽然不存在一个能够做出决断性分析判断的方法体系，但我们可以籍由所构建的方法体系，结合决策者的直感与判断，做出相对客观正确的决策。我们运用该方法体系所要达到的目的就是：最终判定企业所处行业的吸引力符合以下哪一种或两种之间，并且确定六个关键战略因素所构成的行业游戏规则。（1）具有强吸引力：表明该行业具有极强的竞争性，同时市场风险较大，强大的公司所采取的品牌战略一般不以销售为目的，市场份额的攫取更为其所关注；实力小的公司利润率较高，易因快速膨胀而中途夭折。（2）基本具有吸引力：表明目前的行业参与者所实施的品牌战略能够加强他们在行业中的长期竞争地位，需要做出努力扩大销售、增加投资。（3）相对没有吸引力：表明目前成功的行业参与者在投资时可能相当谨慎，寻找各种途径来保护他们的长期竞争力和盈利能力，在时间和价格比较适当时会购并小的公司，长期看来强大的公司可能进行多元化经营，涉足于其他行业，小公司则寻求与大公司的合并以提高市场份额和盈利能力。二．为确定这六个关键因素，必须深入回答七个关键问题，答案可以准确构建企业对行业与外部环境的理解，以形成企业将发展的品牌战略同变化的行业与外部环境及竞争现状匹配起来的基础和根源。企业必须深入回答的关键问题：1． 行业最主要的经济特性是什么？2． 行业中发挥作用的竞争力是哪些？它们有多强大？3． 行业中变革驱动因素有哪些？它们有何影响？4． 行业中竞争地位最强、最弱的公司有哪些？5． 行业中下一个竞争行动将是什么？哪家公司率先行动？6． 决定竞争成败的关键因素是什么？7． 从平均水平之上的盈利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？
第一个关键问题：行业最主要的经济特性是什么？
行业与产品类别定义有赖于行业经济特性，理解一个行业的经济特点有助于界定这样一个框架式窗口：企业所追求的品牌战略经营方式。按照汤姆森·斯迪克兰德的观点，行业的经济特性所涉及的因素有：1． 市场规模2． 竞争角逐的范围：当地性、区域性、全国性、全球性3． 市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处阶段：初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段4． 竞争厂商的数量及其相对规模――行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断5． 购买者的数量及其相对规模6． 前向整合与后向整合的普遍程度7． 到达购买者的分销渠道的种类8． 产品生产工艺的革新及推出新产品技术的变革速度9． 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是同一的、无差别化的10． 行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告方面的规模经济11． 行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低12． 生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效益13． 必要的资源以及进入和退出的难度14． 行业的盈利水平是处于平均水平之上还是之下第二个关键问题：行业中发挥作用的竞争力是哪些？它们有多强大？深入分析行业的竞争过程，挖掘相应竞争压力及确定各个竞争力量的强大程度，从而确定品牌战略的竞争方向，是我们的品牌战略思想的重要体现。迈克·波特的五种竞争力模型是一种有用的策略分析工具，它有助于系统分析行业市场上存在着的主要竞争压力，并且可以判断行业中每一种竞争压力的强大程度和重要程度。（1） 竞争压力来自购买者的权利● 分销商的权利分销商的关注核心就是利润，只要有利润任何品牌的产品都可以代理，分销商在控制终端上具有绝对优势，在直接接触最终消费者的销售渠道上拥有绝对控制力，生产厂商对该渠道的控制程度是比较弱的。● 团体消费者的权利团体消费者比分销商更具有选择品牌的权利，一方面他可以与分销商进行讨价还价，另一方面，也可以直接与厂家接触，它们的权利集中体现在侃价能力极强，而且转换品牌比较容易，转换成本低。● 个体消费者的权利市场体制越来越健全，个体消费者的权利越来越大，它们转向竞争品牌或替代品的成本极低，要足够重视。（2） 行业内竞争厂商的角逐行业内竞争厂商的角逐一般是竞争力量最集中的地方，从品牌战略规划的角度来分析竞争厂商的竞争行为时，我们更侧重于从市场上分销商与消费者的角度来研究分析竞争核心的方方面面，这样更接近市场层面的竞争，从而可以确定行业游戏规则。竞争厂商之间的竞争强度是竞争厂商运用以下策略程度的函数：产品、价格、渠道、服务等。（3） 来自替代品的竞争压力来自替代品的竞争压力其强度取决于三个因素：是否可以获得价格上有吸引力的替代品？在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？购买者转向替代品的难度如何？（4） 来自潜在进入者的竞争压力（5） 来自供应商的竞争压力第三个关键问题：行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？行业及竞争环境发生变化的最主要因素是驱动因素，驱动因素分析分两步：辨认出各种驱动因素，估量出驱动因素将会对行业产生的影响，基本上是运用定性分析的方法，分析工具可选择兰德公司的德尔菲模型，该模型可以从战略的角度来思考未来变化趋势，以确定驱动因素。驱动因素分析就是从多种影响行业变革的因素中将重要因素分离出来，最后确定符合驱动因素条件的不能太多，最好四到五条。分析的结论将会用于以后的SWOT分析体系的机会于威胁分析中，我们将制订的品牌战略也必须从这驱动因素中寻找相应的答案，将模糊的机会与威胁转换成清晰的战略解决答案。第四个与第五个关键问题：行业中竞争地位最强、最弱的公司有哪些？行业中的下一个竞争行动是什么？由谁来先发动？运用品牌战略群体图以评价竞争厂商的竞争地位，以便架起行业整体分析与行业个体分析的桥梁，分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争地位，可以准确的确定公司最近的竞争对手是谁。第六个关键问题：决定竞争成败的关键因素是什么？一个行业的关键成功因素决定着公司的竞争是否成功。关键成功因素有技术方面的、制造方面的、渠道分销方面的、市场营销方面的、人员技能方面的等等。我们可以列出详细清单，界定出行业所应用的关键成功因素，从而确立在这些因素上所拥有的卓越能力，找出取得竞争优势所要采取的必须措施。在具体的竞争分析中，最好采用加权评估的方法以保证竞争优势评估的科学性。第七个问题：从平均水平之上的盈利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？我们用以价值转移为核心的战略思考方法来分析和判断行业所处的阶段与位置。对于公司而言，追求价值增长是主要目标，确定品牌战略的方法价值自然就是经营品牌最关键的重心，因此必须设计一套能够分析当前和未来顾客变化的战略思维框架，集中于为公司选择最佳经营方向的工具。
价值发生转移也就意味着市场上的游戏规则发生了变化，价值转移的频率与速度在当前已经使品牌的管理工作如下棋一般，品牌的管理者必须学习和熟悉新的规则，适应新的竞争。而新规则的制订者不是企业，是消费者的价值趋向。价值转移有三个阶段：价值流入、价值稳定 、价值流出。在不同的阶段企业应具备相应的品牌经营策略，并且时刻注意价值的变化趋势，以不断满足消费者的需求，使品牌更具有竞争力。三阶段法可以描述品牌策略在不同层次间的价值转移情况包括行业之间、企业之间以及企业内部。在第一阶段，大量的潜在因素混在一起，组织、管理等因素表现出来的是运作异常顺利。第二阶段大量的假象充斥其间，产品数量多，销售良好、业务繁多，人员繁杂，而利润却没有同步增长，并且市场上存在大量的同质业务在经营。企业一般注重对传统经营之道的推崇，注重发掘过去的成功经验，害怕创新。进入第三阶段，企业业绩明显下降，消费者抱怨增多，价值开始步入流出阶段。第一阶段的任务是建立品牌，在第二阶段的品牌管理主题是如何优化现有的经营策略：流程如何优化才能改善现有经营策略的获利性？什么行动可能使市场格局发生变动？顾客的消费行为揭示了哪些信息――使企业得以了解价值如何开始转移？企业应采取什么措施才能制胜？第三阶段主要取决于品牌所有者是否有勇气承认自己品牌策略的落后与陈旧，品牌管理主题是充分利用企业资源以制订正确的品牌策略。企业此时应思考三个问题：一，价值转移带来的威胁有多大？二，如何才能保护企业的价值？若不行，应怎样进行经营撤退？三，对于新的经营品牌策略应进行哪些投资才能遏制企业价值外流？在确定企业所处行业的价值阶段后，品牌管理主题也已经确立，制订具体品牌策略的基本原则就是设定在管理主题之下。
作者欢迎与你交流，E－mail：[email protected]
