爱华网价值（Value）具体而言，就是品质（Quality）与价格（Price）的相对表现。 经常有机会和顾客讨论 CRM（Customer Relationship anagement）的规划与建置，其中最常被提及，也是大家最关心的一个议题，就是「CRM 从何开始？」大都了解，CRM 涵盖范围相当广泛，举凡和顾客有关，足以藉此了解顾客，针对目标顾客所需，实时提供最恰当的产品或服务，以提高顾客满意度，并为企业创造价值和利润者，均被视为是 CRM的一环。然而，如此广泛定义，和实务运作导入之间，仍有一段距离，这中间如何衔接，遂成为本文的主题。企业希望透过CRM来创造自身的价值和利润，但是如果顾客并没有因为企业CRM的建置，而感受到更具体、更好的价值，则企业价值和利润的来源何在？
CRM的范畴
实务界一般将 CRM范畴定义为三大块，对应企业和顾客互动运作中的「前端沟通」、「核心运作」、和「后端分析」等三段作业。
*前端沟通（Communicational CRM）：旨在提高和顾客接触、互动的有 效性。因此，像CTI（计算机话务整合）、网络下单，以及顾客自助服务 等，均是前端沟通的重点。*核心运作（Operational CRM）：旨在提高企业内部运作及顾客管理的 有效性。 因此，像顾客管理、活动管理、行销管理、销售管理，以及 服务管理等，均是CRM核心运作的重点。*后端分析（Analytic CRM)：旨在针对顾客交易、活动等数据加以分析 ，以期更进一步了解顾客的消费习性、购买行为、偏好、 趋势等，藉 此有效回馈前端沟通及核心运作之修正与改善。因此，包括OLAP(在线 分析工具）、EIS（经营信息系统）、以及Data Mining(数据探勘）等，均是后端分析的重点。此三段作业所对应的CRM目的不同，因此企业在选择CRM解决方案时，也可以有不同的考量。许多企业从顾客接触端开始建置CRM，因此，包括CTI和网络下单等方案，便受到普遍的重视。从接触端开始建置 CRM，固然最容易让顾客感受到差异，但是对于某些企业，本身的核心运作尚未建立，甚至未确认顾客价值所在，直接导入前端CRM，则未必见效。顾客价值模式
顾客购买某项产品或服务，是因为觉得它有价值。而所谓的「价值」（Value）
，更具体而言，就是「品质」（Quality）与「价格」（Price）的相对表现。当价格高于其相对品质表现时，顾客会认为它「不值得」；反之，当品质表现优于其对应价格时，顾客会认为它是值得的，甚至有「物超所值」的感觉。其中品质、价格、和价值之间，都是相对的。过去对于品质方面的探讨已有许多，早在半世纪之前，就开始有品质管理的概念和各种以统计为主的品管方法出现，其间经过数个阶段的演进，直到最近几年，随着 CRM的兴起，品质管理的重心开始移向顾客价值，强调以顾客所认定的价值，做为品质管理的依据。底下简略叙述各阶段演进的过程。阶段一：符合标准的品质
在此阶段中品质的标准是在于合乎规格，任何一样产品或服务，都有预先设定的规格标准，凡是能符合这规格标准的，便是所谓的好品质，不能符合这标准的，就要被淘汰。因此，在这阶段中所强调的是内部运作的有效性，以及如何降低错误率，减少重做率等。然此阶段所面临的问题是，品质好不一定表示顾客满意，因为每样东西都有多方面的品质属性，不同顾客对不同品质属性的要求不同。企业无法要求一样产品或服务在每一品质属性上都表现优越，相对地，也就无法以特定品质属性的优势，来满足所有的顾客。阶段二：顾客满意在认知到每一顾客均是独立个体的同时，企业开始更亲近顾客，试图进一步了解顾客的需求和期望，并要求员工更顾客导向，以顾客的角度来看品质。此时企业开始着重顾客满意度调查，并以调查结果来修正产品及服务的方向。然此阶段接着面临的问题是，顾客满意并不表示顾客不会流失。越来越多的顾客虽然在调查表中勾选满意，但却逐渐减少购买，究其因乃竞争者表现更为优异之故。阶段三：市场观点的品质与价值在了解竞争的重要性之后，企业开始将重心从原有顾客扩充到目标市场，除了关心自己的顾客是否满意之外，也同时注意目标市场中竞争者的顾客，对自己所提供的产品和服务，所感受的品质和价值地位。此时企业朝向更市场导向，关心自己和竞争者在目标市场中表现的差异。在此阶段顾客价值的分析模型已然建立，惟该品质、竞争策略，尚未与企业经营之策略规划结合，形成各自思考，缺乏整合的现象。阶段四：以品质为核心的顾客价值管理在此阶段中，品质策略已融入企业策略中，并能利用顾客价值分析工具与方法，来了解与追踪自己在目标市场中的竞争地位，帮助企业评估应投入哪些事业，并能随着目标市场需求的演进来调整组织和流程。顾客价值分析
经过四阶段的演进，至此企业更能感受顾客价值的重要性，同时也发展出顾客
价值分析的多种方法。其中最直接的，也是最常被使用的分析方法即是所谓的「顾客价值图」（Customer Value Map），藉由顾客价值图，企业可以清楚看出自己的产品与服务，在目标市场中和竞争者比较，所表现的差异程度。底下简单说明其制作步骤。步骤一：市场观点的品质剖析首先征询目标市场的顾客，包括竞争厂商的顾客在内，请其列出各项足以影响其采购决策的品质属性，并列出每一品质属性的相对权重。再请其针对上述各项品质属性，比较各竞争厂商个别表现的差异性。步骤二：市场观点的价格剖析相对于步骤一对品质的剖析，在此步骤中，则是针对产品的价格来分析。同样是征询目标市场的顾客，包括竞争厂商的顾客在内，请其列出影响采购的各项价格因素，并了解其对各项价格因素
的权重。之后再请其针对上列各项价格因素，比较各竞争厂商价格高低的个别差异性。步骤三：顾客价值图的绘制与分析以各竞争产品之相对品质表现为横轴，以各竞争产品之相对价格高低为纵轴，再以目标市场顾客对于品质因素与价格因素之相对权重为斜率画一直线，藉以判读顾客价值之多寡。其中：
顾客价值图的绘制与分析，让企业对自己各项产品在市场上所被感受的相对价
值一目了然，也让企业对自身产品的品质与价格等策略有所依据。CRM从何开始？
在了解到顾客价值的四阶段演进，以及相对分析方法--顾客价值图的绘制与分
析之后，让我们再回到本文一开始所关心的议题，究竟 CRM该从何开始？如前所述，要为企业创造利润，先为顾客创造价值。透过顾客价值图的分析，了解到顾客核心价值之后，再从 CRM的核心运作开始思考，哪项品质属性最为顾客现阶段所重视？最能为顾客创造价值？是加强行销，改善服务流程，还是提升销售的有效性？一但确认 CRM的核心运作需求，是落在行销、销售、服务的某一（或全部）环节之后，再往前端思考与顾客互动沟通的管道与方式，评估是否有使用 CTI，建置客服中心和网络下单等作业需求。同时往后思考所需分析功能，了解是否有使用数据探勘、OLAP等工具需求，并能将分析结果确切回馈到核心的 CRM运作中，以实时修正行销、销售、服务等业务之有效性，形成正向循环。综上所述，我们说：*要为企业创造利润，先为顾客创造价值。*要了解顾客价值所在，先绘制、分析顾客价值图。*思考建置、导入CRM，从核心运作的行销、销售，和服务开始。*CRM从何开始？从顾客感受最有价值的地方开始。参考数据：Bradley T. Gale with Robert Chapman Wood, "Managing CustomerValue -- Creating Quality and Service that Customers Can See," The FreePress, New York, 1994.
