爱华网1.提昇中國汽車零件製造商的營運績效 客戶議題一家領先的中國汽車零件製造商首度面臨虧損，需要外界協助改變營運模式，以求轉虧為盈。
麥肯錫的協助
麥肯錫研究此公司現階段在價值鏈各層面的表現，並與產業的最佳典範進行比較。我們找出刪減成本的機會、成長的潛能，以及整體績效的進步空間；同時也訂出近程(六個月) 與中程(十八個月)的績效改進標準、 設計變革專案以充分發揮潛能、在北中國推動試行專案以刺激短期業績，並且在兩座工廠內執行去除流程瓶頸的專案。成效
這項專案透過在採購、製造(包括去除製造流程瓶頸)與行銷等層面的績效改進，幫助客戶達成特定而實質的價值。展開試行專案後的四個月內，業績陡升20%，全國業績則在推行一年之內成長了13%。 2.協助一家金融控股公司挑選企業合併後的資訊科技系統 客戶議題面對市場與政府雙雙要求金融服務機構進行整合的強大壓力，我們的客戶決定成立一家金融控股公司，引導整個金融產業進行整合。這項專案包含整合客戶旗下現有的事業線，並納入最近收購的一家證券公司。客戶面對的第一要務，就是將證券公司的營運與資訊科技，成功地併入金融控股公司之內，進而實現企業整合的綜效。麥肯錫的協助
兩個月之內，麥肯錫與客戶的聯合工作小組制定了積極的整合計劃、建立了主要的執行小組。根據一個縝密的、以事實為基礎的資訊科技架構，工作小組擬定清楚的系統篩選與整合方法，且發展出詳細的資訊科技系統需求條件，以確保系統能支援企業未來的整體策略。成效
工作小組確認出的整合綜效，使資訊科技整體預算降低了30%到40%；管理階層如今正積極地執行實現綜效價值所需的專案。 3..協助居於領先地位的中國民營企業進行海外購併 中國規模最大、最成功的民營企業之一，決定利用其成本優勢積極向海外拓展業務。該公司當時正在評估收購一家上游廠商的機會，希望藉此在海外奠定地位、拓展銷售通路，並向資本市場展現其業績成效。麥肯錫提供了完整的支援，協助評估產業結構與市場潛能、估算潛在收購對象的價值，並計算投資報酬率。客戶議題
面對上、下游廠商與買主的整合，我們的客戶需要瞭解透過成本的節省，能為各個潛在收購對象提供多大價值。此外，客戶也需評估通路綜效能帶來多大的額外業績與利潤，然後以這些假設為基礎，計算潛在收購對象在不同情境之下的價值，並做為強而有力的談判基礎。麥肯錫的協助
麥肯錫完成非常透徹的產業分析，以龐大的事實基礎為後盾，發展出各種不同的發展情境。工作小組訪談了全球的領先供應商、競爭對手、顧客以及全球的麥肯錫專家，根據不同的發展情境評估各個潛在收購對象的價值、計算投資報酬率，並執行敏感度分析；而潛在的通路綜效以及產品與市場領域的拓張，都是分析的考量因素。最後，麥肯錫建議客戶採用不同於原先計劃的收購策略──一項能幫助客戶達到更高投資報酬率的策略。成效
這項專案帶給客戶十分清晰的投資報酬遠景，隨後成為客戶強而有力的談判基礎。在此基礎之下，客戶降低了對方提議的收購價格，節省幅度在美金八千萬元以上。此外，客戶亦擴大了潛在收購對象的搜尋範圍，將專案所建議的目標對象納入整體考量之中。 4.協助中國某國營電力企業發展資訊科技系統的最佳實務做法 客戶議題中國近日加入世貿組織，驅策著國營企業進行改革，中國電力產業的迅速變革已清楚可期。加入世貿組織將開啟中國電力產業的一系列變革，而加劇的產業改革將導致大型電力事業重組為發電、輸電與配電等不同事業，進而引發價格競標。此外，政府將成立新的單位，參與法規的改革。在這些變革之下，電力公司需要採取一套新的管理與營運模式、建立新的資訊科技系統。客戶面臨的關鍵議題，即在於如何將一個國營企業轉變為創造價值的世界級電力企業。麥肯錫的協助
兩個月之內，麥肯錫與客戶的聯合工作小組有系統地診斷目前的管理流程與資訊科技系統，並以最佳實務做法為標竿進行比較。找出缺點之後，工作小組擬定改進管理程序的主要建言，提出規劃資訊科技系統的方法架構。最後，工作小組設計一套為客戶量身訂製的方法，協助他們達成目標。成效
建立價值創造的架構，並擬定目前正在全面推廣的主要流程。 5.協助香港零售商提昇營運績效並制定成長策略 客戶議題
一家大型的香港零售商面臨多項議題：消費支出的成長幅度遠遜於成本的上揚；來自本土與外國業者的競爭程度日益劇烈；採購與其他營運部門充斥著各項問題。因此，這家公司遠遠落在市場領先業者之後，望塵莫及，同時卻又自覺欠缺拓展業務的能力。
麥肯錫的協助
麥肯錫受聘提供多重層面的協助。首先，我們幫助客戶制定新的價值主張，力求切合各個客群的需求。接著，我們推出商店更新專案，改善商店的營運與陳列方式。此外，我們還制定了一系列的重整流程、改造採購程序、重整採購部門。最後，我們協助客戶發展一套進入策略，打入一個全新的市場區隔。這項專案的內容涵蓋了設計新的業務系統、店面配置，以及新的營運步驟。成效
客戶如今被其母公司視為最佳的營運典範，同時被譽為香港管理最完善的十家頂尖公司之一。參加更新專案的商店，在業績上獲得大幅改善，其中大部分的成長來自於產品種類的重新設計。這項專案隨後在連鎖店中獲得全面推廣。新的店面配置也十分成功；客戶在兩年內躍升為市場領袖。 6.為一家電信業者制定致勝策略，並成功地以非公開方式募集資金 客戶議題一家在逐漸開放的中國市場處於「進攻」地位的電信公司，延請麥肯錫為其多項議題提供諮詢。何種策略──就地理範圍、特定的電信服務、 特定的顧客區隔以及時機等層面而言──能夠協助他們發揮最大的潛在價值？根據這項策略以及在科技進展、顧客需求模式改變、法規的不確定性、既有業者帶來的強烈競爭壓力所產生的風險與機會等考量之下，進行私人募集基金時的公平價格為何？麥肯錫的協助
麥肯錫針對產業及其演進設計了一套精密的經濟模型，模型中並納入各項驅力可能產生的多種情境。我們透過分析和選擇性訪談，並將客戶與全球多家公司進行比較，完成了客戶業務模式的評估與修正。最後，我們協助客戶與主要的財團投資人協商，完成私人集資動作。成效
專案的成效驚人；客戶在電信市場景氣低迷之際，成功地以三倍於價值評估的價格完成私人集資。之後，客戶成功地執行了修訂的策略，如今已名列中國市場上最主要的電信業者之一。 麦肯锡的故事 -------------------------------------------------------------------------------- 某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。今天谈麦肯锡，我也会把它和自己对咨询的认识融为一体。管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。管理顾问行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。
麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40年。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。当时他有一段很有名的话，意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。这跟我们中国现在的情况有点像，就是属于第一代的不管是在国营企业，还是在民营企业，拍着脑袋做事的时代慢慢地在消失。
麦肯锡1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。1929年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。这也为管理咨询带来机会。当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲“做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。”“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。
麦肯锡给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。他的芝加哥分部从事会计师业务由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。当麦肯锡去世时两个分部的独立已成必然。而他留给Marvin Bower的正是这个亏损的分部。
1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为了麦肯锡的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。他在1951年果断地停止了麦肯锡的猎头业务，确立了服务于大公司并且只服务于大公司的CEO（首席执行官）的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的MBA（工商管理硕士）。Marvin Bower希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重，因此特别强调顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。他说：“管理咨询这一行和会计及律师的最大不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的。甚至在顾问被邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。因此，我们必须提供给客户（合同之外）其他的超值服务。无论解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤。”他还说：“我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决，但是客户的力量可能不够，我来帮助你解决。”这个观点非常重要，就是咨询顾问不要以为自己很能干。到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。不要以为看到问题了，就沾沾自喜地搞诊断报告，我现在的诊断报告都不敢轻易出手了，因为一出手又发现，我还要知道问题来源是什么？有办法治吗？没办法治我提出这个问题有什么意义？
严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品质。Marvin Bower对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度。
麦肯锡现任总裁Gupta这样评价Marvin Bower：“他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。这样就有力地保证了麦肯锡在未来仍然是最有影响力的咨询公司。”Marvin Bower把这个公司控制了差不多25年，虽然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。90年代90岁的Marvin Bower退休以后将全部名下的股份退还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里。
“麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是Marvin Bower在掌握这个公司的方向。他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。我当时听一个麦肯锡的顾问讲，北京麦肯锡当时是赔钱的，可是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过，他很感动，才决定一定要做顾问这个行业。”
“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两、三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。
当然麦肯锡的第三阶段也遇到了一些危机。70年代收入下降，进入IT咨询业的尝试没有成功，但这些都没有影响麦肯锡的竞争能力和影响力，它是带着荣誉进入80年代和90年代的。
1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人，即MBA招进来只有4%的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。
麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。这有点像宗教历史中的耶稣派。历史学家巴特尔这样评价它：“耶稣派在16世纪以后几百年之间训练出了最优秀的传教士，并且在很大程度上影响了世界。这可以有两种解释，一种是他们确实曾经做到不凡，第二是所有反对这一说法的证据都被小心地掩饰了。”应该说两种解释都有道理，当然这种解释用来评价麦肯锡也是有道理的，麦肯锡有非常棒的声望管理和风险管理的基础，它更多的时间花在这个上面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。
（摘自：Chinabyte 作者：刻诗）
