爱华网市场营销环境本身是不对称信息场，这里有三组对偶：企业与消费者、企业与政府、企业与企业。ＩＭＣ（ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ ｍａｒｋｉｎｇ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ 即完整的市场信息传递）的任务就是将企业的“私人信息”（不为对偶方所知的信息）传递给对偶方：消费者、政府、企业，使他们能够从企业传递的信息中去描述这个企业的形象。对偶方对这个企业开始认知过程：知悉、认知、好感或恶感、产生消费决定。
你想传达给公众什么样的信息？企业常常感到没话可说或陈词滥调无法吸引受众接受。为什么会出现这样的状况呢？核心原因是缺乏企业核心价值观及其延伸的逻辑链，导致ＩＭＣ无法发挥整合的链式反应。
核心价值延伸因果链 企业核心价值就是企业长期的基本原则，就是企业的战略目标，而这一点是很多企业没有或形同虚设的，因为许多企业缺乏远大目光，缺乏真正意义上的战略决策。而战略逻辑的理性分析，就是将特定的战略选择与市场情况、组织状态与企业的核心能力相匹配，建立企业的竞争优势。常用的分析方法有：组合分析（ｐｏｒｔｆｏｌｉｏ ａｎａｌｙｓｅｓ）首先对公司产品线进行“市场占有率”和“市场增长率”矩阵的分析，评估产品线的“明星类”、“问题类”、“现金流”的状况，从而选择进行ＩＭＣ的经济预测；其次是对企业资源的均衡配置的动态考虑。
生命周期分析（ｌｉｆｅ ｃｙｃｌｅ ａｎａｌｙｓｅｓ）从产品生命周期和组织在市场中的地位来评价战略逻辑，如从外部因素判断产品生命周期，可以有这样8个因素：市场增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者数目、竞争者的市场占有率、顾客忠实度、进入本行业的障碍和技术。
价值系统分析（ｖａｌｕｅ ｓｙｓｔｅｍ ａｎａｌｙｓｅｓ），通过对价值系统配置的方式分析可以发现各个活动之间的联系、内涵信息的逻辑思维。然后，从各个角度运用合适的传播途径和方式，去传递企业的信息。对价值系统联系的分析，使各个活动能够产生“协同作用”，使组织内部之间产生“战略逻辑的共享”（ｓｈａｒｅｄ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｌｏｇｉｃ ）。
区分优势分析，将消费者细分与公司自身能力、竞争者结合起来，以消费者利益为出发点。程序为首先进行市场细分后，挑选出目标市场，列出消费者利益的5－7种清单，以及针对目标市场的优先顺序；而后列出能满足这些消费者利益的全部组织能力或资源；第三是填写表格；然后对公司进行评分，你公司是否具备满足这些利益的能力或资源（是为1，否为0）；你是否具有优越性，也就是与竞争者相比而言的能力和资源（是为1，否为0）；你的可持续性也就是与竞争者的动态比较（时间成本内难以打破现状为1，很容易达到势均力敌为0）。
这种方法使公司以消费者的利益为出发点，以消费者关心的逻辑推理为目标，进行整合传播，如今年春夏的空调宣传竞争中，各厂家纷纷打出“健康环保”的概念牌，然而我们在调查中发现消费者在空调使用中的“售后服务”不胜其烦，于是我们策划了一系列售后服务的直击，对于什么是“售后服务”我们也进行了“普法”，提高消费者的消费意识，产生了较好的影响。
通过制造新闻，让传媒炒作，并且沸沸扬扬地追求轰动效应，这是相当一部分企业非常看重的公关宣传的思路，这种仿佛事半功倍的好办法，广为企业所用。而我们的企业很少以系统性的科学态度去建立其宣传的逻辑联系，因此策划出许多“闹剧”出来。
日本人在澳大利亚用飞机撒下精工表，从而打开了这个岛国的市场。不知是否由此得了灵感，1992年有企业租了一架军用直升机在河南原阳黄河大厦上空撒电子表和毛巾。伴随着巨大的爆炸声，黑烟卷着火焰吞噬了所有的美梦，剩下的是一堆焦黑的飞机残骸、33个冤魂。
众所周知，ＩＢＭ公司凭借ＣＩＳ而成为“蓝色巨人”，它标志着企业形象制胜的时代来临。然而到了80年代，ＩＢＭ开始全面滑坡，究其原因，居然是来自企业形象的失败。ＩＢＭ声称“顾客第一”，但却漠视顾客的需求，拒不生产小型计算机，经专家评定，顾客满意度仅为Ｃ级；ＩＢＭ声称是“顾客至上”，其实是企业至上，口口声声要“教育顾客”、“纠正顾客”；ＩＢＭ的经营理念是“服务、服务、再服务”，可事实是“利润、利润、再利润”，尽管其演绎出了许多诸如空投维修人员的“公关秀”，企业强加给公众的认知形象与自身实态形象不符的做法，逻辑链的断裂，最终只会遭到消费者的厌倦与抛弃。国内前几年因形象推广而火爆一时的“明星企业”，如今大多数也都已美景不再，甚至步履维艰，原因就在于企业其策划在源头上无“企业核心价值”，在过程上无逻辑推理的合理化，逻辑混乱，低估受众的逻辑分析能力，最后连自己也陪了进去。
“点子”与“整合”的差距
中国曾迷信“点子”，也就是“创意”。它只是逻辑链上的一环，决不能犯盲人摸象、以偏盖全的错误。作为公关公司、广告公司，或企划、咨询公司，它的成功不仅仅是为企业拿出好的“创意”来，还包括由一条逻辑链贯穿的许多“创意”，提供一系列的专业化服务，而在这一点上，中国公司与国外公司有着明显的差距，表现在：以“点子”代替“策划”，“策划”无系统，或有系统无逻辑联系。整合（ＩＭＣ）不是简单的加法，而是有机的联系，贯穿其中的就是其内在逻辑链，只有这样才能保证策划的可信度和准确性。
我国目前咨询企划人大多缺乏实际企业经验，大量随意、逻辑混乱的策划运作，使国内企划行业无法有效地服务于企业。而从发达国家企划的人员构成来看，多是资深的企业老总、政府官员、研究人员，他们的共同特征都是既有扎实的理论功底又有丰富的实践经验。
从企业来说，企划部的建立对一家企业来说是十分必要的。国内一些企业建立了企划部但没收到应有的效果，这种情况很普遍。造成这种情况的主要原因有几种：定位不准确，从组织行为上，企划部在企业中的地位、角色模糊；功能不健全，企划部的职责范围到底有哪些，老板心里没底，企划部心里也没有底；人才素质不合格，企划要求对市场、文化、营销等均有较深入的把握，对企业策划人员的素质要求较高，很多企业找不到合适的人。
大多数企业的企划主要是为营销系统服务的。企划部与市场部、销售部均隶属于营销中心，企划部的功能应该主要有以下几个方面：
市场战略的制定与实施督导。企划部的一个重要任务就是要为营销工作的展开提供各种计划：如营销战略规划、企业年度营销规划、产品上市计划、专题推广方案、片区进入方案以及销售管理手册等等，建立策划逻辑链的终点、目标。
市场信息的收集、整理与分析，准确、充分的资讯是科学决策的基本保障，在企业的营销系统中，企划部应该与市场部、销售部充分合作，建立起一个完整、通畅的信息反馈系统，形成策划逻辑链的源头。
市场推广道具的设计与制作。企划部按照计划的要求准备道具中广告活动所需要的文案、报刊平面、ＣＦ片、海报、横幅等的设计与制作；公关专题活动所需要的标准文本、现场用品等；促销活动所需的礼品、传单、ＰＯＰ用品等，监督执行的逻辑准确有序。
跨国公司的“逻辑”反思
跨国公司把中国市场看作它们全球最重要的战略部署之一。对有些跨国公司，譬如可口可乐、爱立信、宝洁来说，中国已经成为它们全球最大的市场之一。然而，一些跨国公司在中国的经营却不太成功并遭受了挫折，无法获利，究其原因，是在建立策划逻辑链上几个重要环节出现了问题。中国市场巨大的规模、地区间的差异、较为薄弱的基础设施、专业人才的相对缺乏，是造成该市场经营困难的一些主要原因。80年代和90年代初进入中国市场的跨国公司往往将中国消费市场想象得很单纯，而没有深入研究各市场细分的需求和特征，他们所采用的许多市场细分方法都流于表面，往往不能反映中国的真实情况。事实上，即使在同一地区内，不同细分市场间也可能存在着不少的差异。许多跨国公司在估计不同市场细分规模的时候，采用了简单的人口和收入的方法，可是它们往往忽视了对不同细分市场所需的不同的服务成本和不同细分市场中的竞争情况，因而，它们产品的实际市场规模往往与原先设想的有很大的出入。
一些跨国公司对真正驱动中国消费者需求的因素以及这些因素如何变化缺乏深入的了解。大部分跨国公司只对目前的经营环境，特别是已显现的消费者行为和需求做研究。但是，在中国这样一个发展中的市场，政策、法规、消费方式都在迅速变化，成功的跨国公司会尽量尝试去预测这些变化，进而将这些预测转化为策划的逻辑起点，创造自己的竞争优势。
在中国，各个城市中的分销渠道复杂、零售结构分散，造成许多跨国公司无法有效地管理销售和分销，从而难以保证有效的产品覆盖和渗透。
许多跨国公司忽视了日常营运管理的重要性、在策划的操作上因为人员和环境变化没有进行动态控制、因不良的生产控制而导致的重复劳动，都使许多跨国公司在中国的实际经营成本远比预料的高，一些跨国公司甚至发觉它们在中国营运的成本与它们在发达国家的运作相差无几。
现在，许多跨国公司正在重新审视它们当前采用的经营形式以及竞争定位，以发展适合中国市场的新战略和能力。它包括以下几个关键因素：
建立并承诺在中国经营发展的目标，并清楚了解要达到这一目标有关的所有因素、影响和后果，建立价值链；发展对消费者的深入了解，找出有效的逻辑起点；将对消费者的了解转化为有效的产品市场策略；有效地管理销售和分销渠道；达到卓越的日常运作管理；建立一个有能力的本地化组织。
中国市场是非常复杂的，因此对产品市场中的机会只是进行简单、概括的描述和分析是不够的，跨国公司必须在特定的产品市场基础上仔细评估这些机会。而且，各公司都应该决定它们在中国的发展目标，并明确要达到这一目标有关的所有因素、影响和后果，从中找出其逻辑联系链。
