爱华网随着全球经济一体化步伐的日益加快，企业之间的竞争变得更加复杂和激烈。对于中国企业而言，面对加入WTO后的机遇与挑战，必须具备参与全球竞争的能力。为提高企业自身优势和核心能力，20世纪80年代全球掀起组建战略联盟浪潮，其作为现代企业经营管理的重要模式，大有加速蔓延之势。仅在1996年至1997年的两年里，全球范围内就形成了2万多个战略联盟。1997年，效益在世界上领先的2000家企业中，战略联盟创造出近17%的投资报酬率，比企业的平均投资收益率高出近一半。战略联盟成为企业实现赢利和发展的最关键的、核心的、永续的动力之源。因此，分析研究企业建立战略联盟的动因、组织形式及国际战略联盟的发展，对我国企业实施战略联盟必会有所帮助。一、企业建立战略联盟的动因自从美国DEC公司总裁简8226;霍普兰德(J．Hopland)和管理学家罗杰8226;奈杰尔(R．Nigel)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现某一战略目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种互为补充、互相协作的联合体。在过去的十几年中，战略联盟已成为全球企业最广泛使用的战略之一。它使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、扩大规模、进入新市场。随着全球市场竞争愈演愈烈，企业为保持和扩大生存空间，纷纷采用建立战略联盟的办法，弥补公司技术、市场和竞争力等方面的不足，增强公司的核心能力。战略联盟已成为全球企业经营方式的新的发展趋势，其形成原因是多方面的。1、获取互补技术。统计表明，20世纪80年代以来建立的战略联盟中，95%的联盟是技术联盟，其中50%侧重于跨国研究与开发。随着当代科学技术发展的突飞猛进，产品生命周期的缩短，技术创新及其推广速度的加快，企业必须不断拓展新的技术领域，才能在市场竞争中占有一席之地。一方面，企业受多种因素的限制，很难长期垄断一切技术。另一方面，新技术、新产品的研究开发费用昂贵，风险巨大。因此，企业通过建立战略联盟，不仅可以从联盟方获取自己急需的互补技术，而且可以避免风险，减少不必要的重复投资，共同开发先进的技术。由英、美、法、意、日的七家公司组建的“空中客车”集团，充分发挥各自的技术优势，开发生产的“空中客车”客机取得全球民用飞机市场30%的市场份额，就是一个成功战略联盟的典型例子。2、开拓全球市场。市场是企业生存和发展的必要条件。全球经济的日益一体化进一步加剧了企业的激烈竞争，导致新贸易保护主义盛行，企业进入国际市场的难度加大。为了确保现有的市场和扩大潜在市场的份额，只有走建立战略联盟的道路，才能加强企业的市场渗透能力，不断开拓新的市场。全球计算机行业巨人——美国IBM公司，早在1992年就在全球范围内建立了400多个战略联盟。该公司为开拓日本市场，与日本理光、日本制铁、富士银行等企业建立战略联盟，合作销售IBM公司的个人电脑、大型计算机操作系统软件及财务管理系统软件、金融软件等，在竞争激烈的日本市场上获得了极大的成功，年销售额达90亿美元，利润约20亿美元。3、分散经营风险。企业之间建立战略联盟可以减少联盟方面临的经营风险，降低企业经营成本，更快进入市场和获取投资收益，巩固企业市场地位。20世纪90年代中期美国微软公司和英特尔公司组建的“Wintel”技术开发战略联盟，Windows操作系统配合Pentium芯片，使个人电脑的性能发挥达到了极限，成为有史以来计算机行业软、硬件结合的最具垄断性的战略联盟。“Wintel”联盟不仅决定了现有个人电脑的基本架构，使其产品和知识产权如幽灵般附着于每一台个人电脑里，而且决定了个人计算机的未来技术走向，形成了事实行业标准。个人电脑的软硬件产品如各种应用软件、计算机主板、显卡等，都要围绕着“Wintel”联盟来开发。这既大大降低了微软、英特尔公司双方的经营风险，又提高了产品的全球市场占有率，给两家企业带来了极其稳定的经济效益，使微软、英特尔公司经营业绩分列全球计算机软件、硬件企业榜首。二、企业战略联盟的组织形式战略联盟的组织形式有很多，企业可以根据其不同目的，从不同的战略联盟形式中做出选择。一种比较好的方法是根据联盟双方(或多方)所从事经营活动的性质来划分。如果双方从事的活动是同一产业中的类似活动，这种企业联盟便是横向联盟。如果联盟双方从事的活动是同一产业中的互补性活动，它们之间的联盟便是纵向联盟(Ghemawatl986；M．Porter &M．Fullerl986)。1、横向联盟。横向联盟是行业竞争对手之间的联盟。联盟双方共同从事某一项经营活动，从而模糊了企业之间竞争和合作的差别。横向联盟的目的在于改善公司在价值创造活动中的联合地位，以共同应对全球性的市场竞争。通过建立横向联盟，可使公司获得规模经济，减少多余的生产能力，转移知识产权，降低经营风险。横向联盟包括技术联盟、生产联盟、销售联盟等几种形式。技术联盟可以通过降低联盟双方在新产品、新技术研究开发方面的成本，提高产品开发效率，分散风险。韩国三星电子公司与世界著名互联网门户网站Yahoo!公司结成战略联盟，共同开发可直接进入Yahoo!站点的“Internet解决方案产品”，由三星公司负责硬件开发，Yahoo!则提供相应的互联网解决方案，大大提高了联盟双方的R&D效率。生产联盟可以通过共用零部件安排、共同采购原材料等降低生产成本，提高经营效率。2001年3月20日，武钢集团与首钢、宝钢结成战略联盟，在铁矿石等大宗原材料的联合采购，运输环节的整合，新产品、新技术和新工艺的联合研发等方面开展合作。以此降低采购和运输成本，优化市场资源配置。在营销联盟中获得的更高效率，则主要来自于联盟方利用共用的销售渠道和网络而提高规模经济，使联盟各方都可以得到更多的顾客。通过信息共享或者联合广告宣传，降低营销成本。2、纵向联盟。纵向联盟的核心是联盟双方(或多方)互相承诺从事对方的某些活动。双方可能签约，也可能不签约。联盟使双方都能够得到比一般的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。结成纵向联盟之前，企业往往首先要确认自己在哪些方面有优势，然后集中力量从事该项经营活动，同时通过联盟让外部有优势的公司从事自己不能有效从事的活动。纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议、合资等方式出现。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟，如丰田汽车公司同其零部件供应商 的长期合作关系；生产商同销售商的联盟，如宝洁公司同全球最大零售商沃尔马公司的联盟。纵向联盟的优势来自价值链活动的互补性差异。联盟双方在技术设计、产品生产与加工、营销服务等方面，进行技术、资金和人员等的互补与配合。而横向联盟的优势则主要来自于双方的相似性，在横向联盟中任何一方单独从事一项活动可能都不很令人满意，即使一方为另一方从事活动而增加了产量也是如此。因此，最好的选择就是让双方建立战略联盟，使双方都能贡献自己的长处。三、国际战略联盟的发展态势国际战略联盟的联盟方大多是实力强劲、业务范围遍及全球的跨国公司。近十几年来，随着科技的迅猛发展，经济全球化进程的加快，战略联盟不仅越来越普遍地被跨国公司运用，而且不断地向纵深方向发展。它突出地表现在以下几个方面：1、从生产联盟向以技术合作为主的技术联盟方向发展。早期的国际战略联盟主要围绕产品及其生产进行，建立战略联盟的目的是为了降低投资费用和投资风险，或为了减少竞争对手的威胁。90年代以来西方跨国公司缔结国际战略联盟，则更多地是为了保持技术创新和技术领先的地位，掌握科技制导权。国际战略联盟主要表现为技术联盟特别是新材料、信息技术、生物工程技术等领域的高技术联盟。1994年，仅在美国的跨国公司与美国联邦化工研究院、能源部等机构签订的R&D合作协议就达到1646家之多。据不完全统计，整个90年代新建立的国际战略联盟中，高技术联盟约占80%以上。2、从互补型联盟向强强合作的竞争型联盟发展。生产联盟作为减少资本投资和开拓新市场时降低风险的手段，更多体现为强弱联合的互补性联盟。联盟一方往往是大型跨国公司，另一方则是当地中小型企业，拥有本地资源优势，建立战略联盟是为了实现低层次的优势互补。随着技术创新的加速和跨国公司全球市场竞争的加剧，改变了联盟双方的实力对比关系，新的国际战略联盟主要在实力较强的大企业中进行，在联盟领域内是合作关系，但在协议之外的领域及企业活动的整体态势上仍保持着竞争对手的关系。90年代以来，IBM公司建立的战略联盟中，大多是与微软、英特尔、东芝、西门子等这类国际大企业建立的竞争型战略联盟。3、从实体联盟向虚拟联盟方向发展。虚拟联盟是指不涉及所有权的、没有法律约束力的、彼此相互依存的新型联盟。它改变了传统的实体联盟主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束。联盟方更多地是靠对行业法规的塑造、知识产权的控制及对产品或技术的事实行业标准的掌握实现的。“Wintel”联盟、互联网门户网站雅虎与网上书店亚马逊结成的战略联盟等，就是典型的虚拟联盟。四、我国企业实施战略联盟的对策
随着我国加入WTO的日益临近，全球经济一体化进程的加快，跨国公司纷纷登陆中国，我国企业在国内市场上面对激烈的国际竞争，企业开始采用外部成长战略发展壮大自己。越来越多的企业将目光投向了战略联盟，运用战略联盟来加强企业的技术研究开发能力，增强风险抵抗能力，积极参与全球市场竞争。如今年3月20日，武钢集团与首钢、宝钢建立了我国钢铁行业第一个战略联盟；2000年5月26日，我国最大的电冰箱和洗衣机生产厂家一一科龙集团和小天鹅集团联手组建国内家电行业的第一个战略联盟，在新产品设计与开发、 电子商务、国际营销等方面全面合作；联想公司与世界著名软件供应商思佳公司共结友好战略联盟，携手共创中国ERP市场；长虹公司与飞利浦公司建立战略联盟，共同开发适应互联网时代的网络家电和信息家电产品：TCL公司与英特尔公司合作，于2000年11月在中国市场最早推出P4电脑等。然而，我国许多企业还远远没有认识到战略联盟对企业发展和竞争力提高的重要性。实际上，在日化、食品、快餐、零售商业等诸多传统行业，我国企业已经受到跨国公司前所未有的冲击。许多知名企业由于各种原因不断从这些行业中消失，或沦为国外企业的生产加工基地，企业竞争力大幅下降。因此，充分认识和利用战略联盟的优势，把企业做强、做好，提高企业的国际竞争力，极为重要。1、大力培养联盟能力对企业战略联盟的大量研究表明，企业联盟的成功可能性是与企业联盟能力呈正相关的。企业联盟能力是企业形成、实施和控制企业战略联盟，减少联盟风险，保证联盟成功的能力。联盟能力作为一种新的企业能力，对于企业形成竞争优势，是很重要的。因此，我国企业在建立和发展战略联盟过程中，必须把联盟能力作为一种重要的资源和能力来培养和学习。企业可以通过自我联盟经验的积累与更新来培养联盟能力，也可以通过较低的成本学习和模仿从企业外部收集的最佳联盟惯例，提高联盟能力。80年代末到90年代初，美国惠普公司形成了几十个战略联盟。惠普通过自我评价、分析成功的因素、进行联盟案例研究，找出最佳的内部惯例和外部惯例，建立一套严格的程序，进行最佳惯例的开发，这种独特的联盟能力成为惠普超过其他公司的一种优势。我国四通集团公司的“与巨人同行”战略，就是通过与国外知名企业进行合作，学习他们先进的管理经验和联盟经验，提高企业的新产品开发能力、管理水平和联盟能力。2、正确选择联盟成员企业应首先决定是否有必要与其他企业结成战略联盟。尽管战略联盟可以分散经营风险，但又会带来新的风险，如联盟成员因经营不善出现的系统风险、成员之间因实力不平衡而引起冲突、成员之间相互不信任等。研究表明，发达国家企业建立的跨国战略联盟的成功比例仅50%左右。即使是90年代中期建立的极负盛名的“Wintel”战略联盟，也因微软公司和英特尔公司之间的利益冲突而于1998年解散。其次，企业应正确选择合作伙伴，确定协调一致的战略目标。企业要对联盟方做详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对企业技术、产品、产业的升级换代与结构调整，以及提高企业的核心竞争力有无帮助。有时在联盟开始时双方之间的目标可能一致，但随着经济技术形势的变化和发展，原来一致的目标可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使联盟目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。3、加强战略联盟内部管理的协调和整合企业大量的联盟实践表明，无论是横向联盟还是纵向联盟，联盟的失败或解散都和内部管理有关。企业实施战略联盟决策时，应加强联盟内部管理的协调和整合。一般来说，企业应考虑以下三个管理因素：一是需要建立并运行一个恰当的管理系统；二是要确定没有冲突的联盟目标；三是各方都因采取一种适当的联盟态度。而成功的战略联盟一般都要有三个管理准则：一是要为联盟确定早期的目标；二是要在联盟成员之间建立一种个人基础之上的密 切关系；三是保持一种良好的、能跨越职能的信息沟通渠道。以此准则来协调联盟成员之间的矛盾和误解，强化联盟职能，提高联盟的成功几率。4、选择适当的联盟方式这是企业战略联盟保持整体性和内在有机联系并进行高效运作的前提。国际战略联盟的组织形式已向技术联盟方向发展，强强联手的竞争型联盟、适应互联网发展的虚拟联盟正在成为国际战略联盟的主导方式。我国企业应尽快适应国际战略联盟的这种变化，选择适应自身联盟能力的适当的联盟方式，与国内外企业建立不同形式的战略联盟，最有效地发挥联盟的优势，提升自己的核心竞争力.
