爱华网餐饮是发展中高果汁业务的主要渠道，餐饮渠道销售约占市场总体销售的40-50%，但在该渠道提升的余地仍然很大，餐饮渠道销售额在今后几年预计将快速增长 ，平均毛利润也要比商超渠道高。目前餐饮渠道的市场渗透率不高，市场份额的改善也有很大空间。把握餐饮渠道的潜在机会可获得较高的回报，由于餐饮渠道的销售变化相对稳定可以减少整体需求的季节性波动。果汁需求存在从餐饮渠道向商超渠道转移的可能，在餐饮渠道获得良好的消费体验后，消费者可能转变成常规的果汁饮用者。在小城市，餐饮渠道是引导培养果汁早期消费群的最佳切入点。企业若采取适当措施来提高渗透率和市场份额，可赢得非常可观的销售收入。餐饮渠道是中高果汁销售增长的关键渠道。
但是，果汁企业要赢得餐饮渠道仍面临许多挑战。餐饮渠道竞争与商超渠道相比具有不同的关键成功因素，如何克服高额进店费的障碍，如何培养合格的销售队伍。企业需制定相关政策，克服进入高进店费壁垒，巩固餐饮渠道中的大中型终端；制定适合的销售和分销模式并建立适当的坏帐风险管理体系，需因地制宜地设计直接针对服务员的激励机制，与餐饮渠道独特的挑战相匹配；改进小城市的经销商管理，制定不同的促销物品满足不同销售终端的不同要求。分销管理企业在餐饮渠道取得成功面临巨大的挑战，餐饮渠道竞争与商超渠道相比具有不同的关键成功因素。在终端进入上，高额进店费提高了大中型终端的进入壁垒，餐饮渠道中，与店主和采购经理客情关系的建立与维护要比商超渠道更为重要。在服务方面成本较高，小而稳定的销售额，大量的终端，不规律的定货要求（类似于商超渠道的C/D店），但对送货的及时性有较高的要求；应收帐款的管理较之商超渠道更为重要。在销售实现方面，餐饮店服务员是推动销售的关键，不同种类的终端对促销活动有不同的要求，建立完善的分销服务模式对于赢取餐饮渠道是至关重要的。分销管理有三种基本的服务模式，不同模式中企业与经销商负责不同的销售活动，不同模式各有利弊。直销：企业的销售队伍负责所有的销售和分销活动，更好地控制存货，防止断货，更好地控制对终端的服务，更好的发展与终端的客情关系。高成本，更长的信贷期限，后勤/支持人员及设备，仓储费用，增加的坏帐风险，销售队伍管理的复杂性提高。适用于A类店：> 50桌位，4/5星级宾馆。Ａ类店终端特征：管理水平/档次高、销售量高、竞争高、坏帐风险低、所需产品为纯/鲜榨/冷罐装果汁。对供应商的要求高，对销售队伍专业销售技巧的要求高。通过经销商销售：分销商负责所有的销售和分销活动。低成本，较短的信贷期限，低后勤成本和需求，低坏帐风险，有可能利用经销商拥有的客户网络。但会失去对终端的控制，自满的合伙人可能会忽视对下游的零售商和下级经销商的推动。适用于C类店：< 20桌位，1/2星级宾馆。直分一体销售：企业负责终端进入，定货和理货，分销商负责送货，收款，融资和风险控制。有可能利用经销商的客户网络，弥补直销队伍的不足，由经销商承担部分分销职能，如：送货，收款，融资，风险管理。但直销和分销商之间存在窜货，冲店的矛盾。适用于B类店：20 ~ 50桌位，3星级宾馆。不同的销售与分销模式可以帮助企业满足不同终端类型的需求，也可以帮助企业适应不同城市的市场形势。大型城市潜在的终端数目>3，000，A ，B类占绝大多数，竞争态势强，需要大中等规模直销销售队伍。中型城市1，000~3，000，B类占绝大多数，需要中小规模直销销售队伍。小型城市<1，000，C类占绝大多数，低，小规模或无直销销售队伍，主要通过经销商销售。然而，不同的销售分销模式对企业而言有不同的挑战。直销和直分一体销售：终端进入缺乏有效的方法确定进店费的合理水平，销售队伍的素质、能力有待提高。服务上缺乏合理的坏帐风险管理体系，导致业务员不敢多开新店。缺乏针对餐饮渠道的促销管理体系，促销品质量不尽人意，缺乏多样性。通过经销商销售，当市场增长时，与批发商之间的合作关系常常不能令人满意。赢取餐饮渠道“抓大放小”是关键，A店和大型B店是战略重心，但面临特殊的挑战：A店和大型B店是战略热点，平均的销售量大，坏帐风险相对较低，需较少的业务员去覆盖，对B类，C类店有广告示范作用，因此A店和大型B店成为兵家必争之地。果汁企业不可能和对手全线做战，总是有针对性的选择一些大店或连锁店发动攻势，有重点的投放进店费，抢夺客情关系，企业在该类终端仍有潜力可挖，尤其是在A类店。对企业而言，餐饮渠道在A类店和C类店仍存在很大空白，未充分发展，客情关系的维护对餐饮渠道至关重要。失去一个销售代表可能导致若干终端的丧失。餐饮渠道有较高的坏帐风险，少量无规律的定货及大量的终端数目给餐饮渠道的送货带来挑战。在小型城市，经销商的选择对发展餐饮渠道至关重要，两种选择模式各有利弊：一步到位：选择一，两家本地的大型饮料分销商，他们具广泛的客户网络，强大的能力和健康的财务状况。快速渗透新市场。但可能由于企业的讨价还价能力较弱，经销商不太合作，比较不太愿意推广企业产品。考虑到企业越来越强的品牌知名度和高速增长的目标，“一步到位”可能是更好的选择循序渐进：选择一，两家本地的中小型饮料分销商。开始阶段，须加强对经销商的培训，包括终端进入战术，如何更好地服务客户，销售实现等。随业务增长同步培养提升分销商的能力。比较适用于企业有较强的讨价还价能力，经销商愿意冒险推广企业产品。缺点是花费较长时间发展销售渠道和分销商，当现有的分销商跟不上业务发展时，可能不得不更换分销商。在小型城市，与大型饮料分销商建立合伙关系有助于在餐饮渠道取得优势。大型饮料分销商的优点明显：覆盖企业想要渗透的餐饮渠道终端，实际上，其它饮料生产者为企业选择经销商做了初步把关，分销商在推广果汁与推广其他产品（如：啤酒和可乐）之间几乎没有矛盾，增加一、两个企业单品对于该类分销商不会带来很多额外的运输，后勤，人力成本。但建立合伙关系，前期投资必不可少，企业要确保现有针对餐饮渠道分销商的激励机制落到实处，如及时支付开瓶费、促销支持到位和落实以销售量为基础的年度返利等。在竞争激烈，市场潜力大但起步慢的地方，需考虑其他的激励/支持机制，强化对分销商的培训，延长经销商的回款期，增加起步阶段的促销投资，总之系统的经销商管理系统将为日常经营提供指导。进店费谈判
进店费提高了进入壁垒，销售队伍需要较高的专业销售技能才能很好的解决壁垒问题。其实高额进店费并非看起来那么可怕，如果从顾客终生价值分析的角度来看就使得进店费具有合理性。竞品对于该类终端同样野心勃勃，为了更好的进入，企业应该为进店费设立专门预算，对关键绩效指标设计应注重餐饮渠道长期的建设/维护，因为高额进店费通常导致较长的回收期。在谈判进店费时应掌握一些关键原则。首先分析经济可行性，清楚理解终端的获利能力和可能的合作期限，估计投资回收期；其次建立契约关系，争取以累进销售返利代替进店费，争取签订专卖协议；第三，争取灵活的付款方式，如利用产品而非现金支付进店费、按月/季度从应收帐款中按比例扣除进店费、利用促销品作为支付方式等；第四，考虑其他非经济因素，其中竞品的动态和终端的广告示范效应是主要考虑方面。更好地理解终端确经济性，加强沟通技巧能给谈判提供帮助是进店费谈判中有用的战术在谈判时争取专卖，用其它同类店进店费做比较，提高销售目标，把固定的进入费用转成销售额的一定百分比。如果有现金流限制，可以考虑利用产品作为支付方式或按月/季度从应收帐款中扣除、利用促销品作为支付方式。如：冰箱，菜单，烟灰缸，桌布，椅套等，甚至可以把部分原有针对该店的促销预算划为进店费。企业建立终端选择标准，以加强餐饮渠道管理，合理适用预算。大区管理层可以通过当地市场的情况、企业在当地餐饮渠道的发展程度火热企业现有餐饮渠道的表现等因素最终决定选择终端。对进店费支持的方法可以是总部额外划拨预算支持进店费，地方销售公司在开拓餐饮渠道时，有较少财务负担，但短期内会影响总部利润率，地方销售公司在开拓餐饮渠道时可能过于激进；也可以划拨部分开盖费做为进店费支持，这更有效利用开盖费，额外投入较少。但需要额外的人力、物力来强化对开盖费有效利用的管理；第三种方法是总部与地方销售公司分担进店费支持费用，地方销售公司可利用规模效应带来的成本节约做为进店费支持，缺点是较难确定总部与地方销售公司各自的分担比例销售队伍和坏帐管理
餐饮渠道的业务员应该熟悉当地餐饮渠道的当地人、以前有相关工作经验或个人与当地餐饮店老板有较好私交，能够理解终端的经济性，较强的沟通能力和人际关系能力，工作态度勤勉、刻苦、艰韧不拔，对坏帐风险有较高的警惕性，对终端的生意好坏比较敏感，能够通过服务员、附近餐饮店老板等渠道，获得评估该终端坏帐风险的信息。培训和经验共享是建立合格的餐饮渠道销售队伍的关键，各种培训给销售队伍提供了持续的学习机会。对新的销售人员开展一对一的帮教，老业务员言传身教如何做好餐饮渠道的基本功和挑战，给新员工提供与老员工沟通交流的机会。对现有的销售人员采用内部持续的多层次的最优实践经验分享，销售公司层面每月一次，大区层面每季度一次，总部层面每年一次，以促进企业内部知识的共享，促使企业内部最优实践经验以文字方式得以记录保存宝贵的无形资产，榜样的激励作用。餐饮渠道促销管理中存在的问题很多。总部缺乏统一计划，各销售公司对餐饮的促销基本是各自为政，没有总部的协调，规划，企业很难搞全国性的活动。各公司的资金是有限的，没有总部的支持，分公司不可能承担大型促销活动；大区和销售公司无专人负责餐饮促销，策划过促销活动在执行进程中，找不到当地专门负责的人沟通，活动的质量很难保证。为了解决这个问题，企业需针对餐饮渠道设定专职促销协调员。总部餐饮促销协调员负责制定年度计划及预算，并协助销售公司实施计划，根据地方销售公司的反馈意见，实地考察及礼品公司建议，确定新的促销品，统一批量制做促销品，以确保价格优势。销售公司促销协调员协助地方销售队伍执行促销活动，培训管理当地促销小姐，根据竞品动态，分销商建议和服务员的反馈意见向总部推荐新的促销品，于当地采购定制特殊的有针对性的促销品。奖惩兼备的应收帐款管理体系可以有效控制坏帐风险。计提应收帐款的一定百分比作为坏帐费用，百分比由餐饮渠道的管理层决定，视终端的类型而定，百分比需不断调整 (如：每季度或每6个月)。若实际的坏帐 <坏帐准备金，销售代表可以差额做为奖励，若实际的坏帐 >坏帐准备金，销售代表需承担差额做为惩罚。月度应收帐款帐龄报告是本方案的应有部分。定义信贷额度，设立应收帐款警报分级，由财务制定月度应收帐款帐龄报告，引起销售代表和管理层的注意，在业务员之间产生良性竞争。确认坏帐风险是服务餐饮渠道的必要费用之一，长期来看，适当的准备金水平使得奖惩持平，短期来看，实际坏帐的水平波动驱使销售人员积极催收应收帐款，该体系可以打消坏帐风险给业务员带来的消极开店的负面影响。促销品管理
为用户度身订做促销品有助于迎合不同顾客的需要。高档终端类型通常客流量高，档次较高，需要高品质的和店铺地位相匹配的促销品，进入这个级别的市场要面临激烈的竞争。企业可以借鉴市场上最好的促销品，例如，啤酒供应商的促销品，选用合格的供应商为顾客提供高品质的促销品。
标准终端类型客流量状况良好，促销品质量一般，经常性促销，更注重促销品的多样性，大批量生产品质一般化，但和店铺形象相匹配的促销品。低档终端类型客流量低，质量不好，任何免费的物品都可接受，不需要促销活动，企业可借用商超渠道中C/D店使用的促销品。促销品需要符合餐饮渠道的需求，主要针对服务员，以非现金方式为主，以防被店主扣留而无法给服务员带来直接好处，如店家统一控制开瓶费后，销售下滑，这种现象在大餐馆中很普遍，对于这类终端，企业应当利用促销品而非现金来付开瓶费。促销品应是服务员经常需要的物品，服务员愿意持续推广企业产品以换取，如小包装的化妆品，小绒布玩具等。针对重大节日或不同季节设计不同促销品，夏季所需的太阳眼镜，太阳帽和冬季佩戴的手套 。
