爱华网盲目遵从一个定价模式，只能对你的业务带来破坏、使你毫无利润可赚，甚至把你赶出市场。巴黎证交所附近有家小餐馆。它的菜根据点菜人的多少定价。如果点一道菜的人多，这个菜就贵；点的人少，价格就便宜。顾客可以查看店内的电脑，在点菜时锁定一个价；也可以冒险到结单时赌个好价钱。不过，顾客和餐馆所承担的风险都不大。 每天上下浮动的最大差额不过6法郎，还不到1美元。但顾客可以一试运气，尝尝投机的乐趣。对店家来说，也可以赌一赌能赚多少，因为就算是最低价也包括了成本和一定的利润。
这实在是一个不错的营销策略，也是一堂生动的营销定价课。这家餐馆的主人认识到，并不仅是靠成本加利润算出一个模式就可以定出一个适当的价格。你可以有一个价格模式。但是，如果盲目遵从一个模式，只能对你的业务带来破坏、使你毫无利润可赚，甚至把你赶出市场。
影响你最终定价的因素有很多，如产品、市场、经济气候等。如果你能灵活应变，就可以象巴黎那家餐馆主人一样多赚一点。
先找定价模式
首先，用定价模式制定一个目标价格。最简单、最直接的方法是找出与产品相关的所有成本，然后再加上毛利。比如，你的成本是每产品单位50美分，你要50%的毛利，即每产品单位的毛利为25美分。这样，你的产品价格为75美分。
成本有两部分，一为固定成本，一为可变成本。所谓固定成本即租金、工资、折旧、保险等。这些成本是你开业所必须支付的，不管你卖20件产品还是200件。如果把这些成本分摊到每个产品单位，销售量就能起作用。
与此不同，总体可变成本则全看销量。每多生产一个产品单位需要更多物料、劳工、销售佣金等。因此，可变成本通常随销量上升。当然，我们还可以利用规模经济。
价格的第3部分则是利润。没有利润，自然无生意可言。
这种定价模式还有很多复杂的变量，使我们必须重视其中一些成分或采用不同的定价模式。
如果认为成本可能下降，你可以不看目前成本，而注重未来成本。抑或你是生产商，则会先看直接成本，因为它最容易确定。
不管你怎么看，必须牢记的一点就是，一种定价模式只能建立在你拥有的数字之上。准确地了解成本是每一个新开业者特别感到棘手的地方。他们常常被设备失灵增加的成本、出乎预料的退款或者坏账弄得措手不及。
新开业者完全可以抄袭竞争对手的定价，而不必自己对成本做精确的计算。一旦业务正常之后，再去考虑自己的定价该比竞争对手高还是低。
然而，只有新开业者才能这么做。其他人必须考虑所有成本，然后再加上不能放入成本加利润模式的其它因素。
其他考虑因素 首先，有一个最高价，即市场能够接纳的价格。尽管美国轮胎生产商1981年比1985的成本上涨了4%，然而1985年的价格比1981年却下降了7%。由于来自国外的竞争，它们的价格远远低于它们的成本加上适当的利润。另一方面，最低价格通常是成本不加利润成分。在艰难时期或一些特殊时期，可能比这还要糟。
还有一个重要因素是你所在的市场。它的潜在需求量有多大？你是否给困在一个市场类型中了？是否能挑选一种营销策略，如大减价或提供全面服务以取得全价？你是否有足够资金可以进行批量采购以维持低价？
在这个最高价和最低价范围内，另外还有许多其它因素会影响你决定定价高于还是低于目标价格，例如，你进入这个市场的时间长短、是否准备打入或退出这个市场等。以下情况，你必须对价格做出调整：
定高价
成本加利润的定价策略不考虑愿意出高价购买你产品和服务的顾客这一因素。几年前，一家生产廉价杜松子酒的公司通过提价重新夺回了其日薄西山的市场份额。原来，它的杜松子酒主要销往酒吧。但是，随着酒吧的生意越来越少，家庭消费者日益增多，他们必须想法增加商店的销量。结果，他们用新瓶装旧酒，加价销售。其中原理就是，顾客总认为价格高就是质量好。
在推出一个高品位产品时，可以短时间内采用高价。方法是，先在一段时间内只瞄准一小批优质产品采购者，随后扩大市场并相应地按步骤下调价格。
微电脑就是以这种定价策略推出来的，而且一开始十分成功。但从这一行业得来的结果让我们发现了定高价的一个重大弱点，即竞争对手对这一行业垂涎三尺，价格下降的幅度和速度难以预料，远非健康。
还有一个更冒险的策略就是，为一种短期内供不应求的产品在需求旺盛的时候提高价格。但顾客对这样一个趁火打劫的企业会生出许多嫉恨。当需求平衡之后，你就别想顾客对你忠诚。
不过，还有一些场合你可以要高价而不致于得罪顾客。例如，你生产一种产品有一段时间了。产量的提高使生产成本下降，同时资产也折旧了。但你不想与顾客分享利润，而是保持原价不变。你要的价是高于现成本加上正常利润。这时，你得留意由于高价格的驱动有竞争对手卷入。
最后，假设你马上要退出市场，可以利用这一机会，减少市场营销费用而提高价格。虽然你会损失市场份额（由于你将退出市场了也无所谓），短期内你可以从现有顾客身上挣到可观利润。
定低价
人们很自然就会把低价与大销量联系在一起。"如果对某产品减价，我就得增加它的销量。"不过，你得很有把握低价肯定会带来高销量、大利润。有没有足够的潜在顾客为你增加销量？有没有竞争对手跟你定价一样，使你降低了价格却没法增加销量（最近在美国新泽西州的一场价格战就是这种结局）？你有否足够的生产能力，如物料和劳工，来提高产量？就算产量等一切看来正常，也请三思而行再看看手上的数字。降低价格之后，要保持原有的收益，就得增加销量。然而，物料、劳工，也许还有销售佣金等可变成本却增加了。增加10%的销量极有可能无法填补降价10%的损失。
举例来说，要想得到9个10美分产品的收益，即90美分，你得以9美分的价格卖10件产品。假定可变成本为每件产品5美分，要得到这90美分的收益，新的可变成本是50美分（10x5），而不是45美分（9x5）。假定固定成本仍为20美分不变，同样的收益你只能得到20美分，而不是25美分。
价格低不仅可以为你取得更大份额，还可以在市场挣得微弱优势。考虑到这一点，在推出产品时，起先可以定一个较低的价格。其原理依然是，随着销量的增加，成本自然会很快降下去。
要想有效利用这一策略，必须看到产量的增加是否有可能使工人更有效率，原材料上是否可以谈到更好的价钱，能否更有效利用目前的生产能力，加大产量是否有必要投入更大的资金扩容等。
在吸引新顾客时也可以采用相类似的策略。为了赢得新的顾客和／或新订单，你要价很低，甚至可能低过成本。你希望能够以后用正常价格拉到回头生意以弥补损失。不过，如果竞争对手也以牙还牙，就可能破坏这一战略。
为了取得更大成功，你可以对一系列产品定一个非常优惠的价格以引起对其它产品的注意。
与此相对，你可能因为参与竞争而不得不降低价格。也可能你需要保护一个产品的市场，不让别人介入。或者，你只想用很低的价格赶走竞争对手。
你的定价甚至可以低于一项产品的成本。比如，一件新产品需要10美分的材料和劳工。租金、水电等再加5美分成本。你理想的利润是5美分。但该产品供过于求。你相信，这种状态是暂时的，于是决定只售12美分一个。这只能弥补生产成本和部分间接费用。但你可以维持工厂运作，留住生产产品的人才，等待事态好转。
把住定价脉搏
定好价后，不能一了百了。首先，你得时刻留神自己的定价是否合理。另外，还得随时准备根据成本、市场和经济状况的变化调整你的价格。
如何确认自己的价格变化是否合理呢？
定价过高的迹象十分明显：竞争对手的价格低于你的价格，而且顾客向你、你的业务员和其他员工大为表示不满。如果顾客扬言质量差要求退货，通常其背后的原因是对价格不满。
定价过低一般发生在小企业。业务如日中天，可能你根本没意识到会有问题。但是，如果你的价格通常都比竞争对手低，同时顾客从不投诉，或者你很长时间没有调整价格了，或者业务发展很快但净利润却无起色，你就得小心为是。时刻留意这些迹象，可以帮你拯救企业免入严重困局。
