爱华网系列专题：营销人在路上
铭记时代的声音 “历史永远无法忽略个人的成就，真正的历史是‘人’的历史。在这样的历史中，英雄的创造过程比任何传奇都要生动。”
《历史上最伟大的思想》（中信出版社）中，著者、曾获得普利策文学奖的作家威尔·杜兰特如是说。
他同时指出：“在每一个时代的起始阶段和巅峰时期，都有英雄式的天才的身影。他们是时代的声音和表征，是过去岁月的继承者和诠释者，也是未来时代的先锋和引导者。”
细数起来，中国的现代营销进程其实仅很短时间，如果从确立向市场经济过渡的1992年计算，也仅有12年。然后十几年当中，我们国家的变化日新月异，企业的发展如火如荼，对于营销各种观念以及手段、工具的应用也一日千里，这其中涌现出许多成功的企业领导者，他们通过自身的天赋和敏锐的学习能力以及近乎天才的执行力创造了一个又一个企业的传奇，并构成了中国市场经济璀璨的风景线。
这里面，有许多“英雄式的天才的身影”，是他们的创造发明谱写了中国企业生机勃勃的历史。
在铭记的过程中，我们将中国的营销人物分为新旧两代，这可能有些偏颇，但其实以2001年中国加入WTO和世纪之交，企业明显地表现出新旧的断层，其标志是进入超竞争时代、互联网技术的迅速普及以及全球化时代的到来。这个时代明显地使营销开始从原来点式营销、局部创新、迅速向系统化、专业化、全球化方面跃进。
作为中国营销的领跑者，新营销也希望通过自身的努力，记录这10多年市场化进程中的这些人物。无论是早期市场的探路者还是后来的弄潮者，他们都曾或者正在引领着一个时代。
而在两代人强烈的对比当中，我们分明可以感受到中国营销环境的巨大变化以及所相应带来的营销变革的迫切性。
“人不能两次踏进同一条河流。”哲学家苏格拉底如是说。这句名言时时刻刻都在提醒我们，时代在变化，营销也须不断创新。
IT篇 王志东:烧钱说故事文/闫 阅
2000年以前,如果你没有听说过新浪网,如果你不知道王志东,那么,最好不要告诉别人你还上过互联网。作为老一代“网络三剑客”之首的王志东,因其一手缔造了四通利方以及新浪并把它带到纳斯达克上市，成为中关村知识英雄神话中的鲜亮的一笔。
早期的新浪网,在利用营销组合提升品牌知名度,拉动点击率和用户数量等方面可谓是行家里手。 王志东利用“烧和炒”两种手法，迅速托起了一个强势IT品牌。他将大笔钱砸在媒体推广上，每季度狂烧500多万美元，换来的是在候车厅、灯箱、各个知名网站上出现的新浪的大眼睛。
这一度成为许多互联网企业的通用模式。也许也正是如此，才造就了互联网热潮后的寒冬骤至——大量的投资造就出行业的整体泡沫。
但赚取更多眼球的另一面是，新浪网的盈利前景更加模糊而遥远。这最终也打跨了互联网产业，使其低迷数年后至今才渐渐复苏。
与搜狐“狡猾的”张朝阳频频出境、以娱乐化方式袭击大众、以企业家资源吸引传媒的低成本炒作模式相比，技术出身的王志东在媒体炒作上显得保守。他似乎更相信专业化的传播推广力量—但这是需要大量花费的。
在产品提供方面，王志东确有可圈可点之处，他不与搜狐等在搜索引擎上展开直接竞争,而是投入大量资源建设网络新闻中心，大量吸聚人气从而迅速树立良好口碑。“其海量新闻信息，正深刻改变着中国新闻业的传播形态，它的新闻，快速、全面、集中，已成为中国网民了解国内外新闻事件的重要窗口。”（《南风窗》评论)。 同时,像“金庸客栈”这样的精品论坛以及其率先开发的免费邮箱等服务,也有力增加了网站的粘性。
在网络广告方面，新浪也屡有创新之举,它率先推出全屏广告、巨型广告、画中画广告等多种广告产品形式，效果显著。网络广告收入几乎占到其营业收入的80%。
应该说,在当时的历史条件下,新浪的做法确实起到了很好效果。在短时间内，新浪网便汇聚起了庞大的用户群、清晰的品牌形象和巨大的市场影响力。如果没有王志东打下的这些基础，其后任在新浪力推的“媒体整合平台”概念便无从谈起。
遗憾的是，由于当时的门户网皆处于市场开拓期，普遍缺乏现实的盈利基础，无法建立起确定的盈利模式——网络广告又处于开发期，客户接受需要一个相当长的过程，因此无论王志东的营销手段多么高妙，危机迟早也会爆发出来。毕竟股东关心的就是投资回报，这是现实而残酷的市场真理。
但从深层次角度看，当初王志东们倡导的一些新经济理论长远看，其实并没有错。曾经作为眼球经济象征的“点击率”，在今天终于找到了用武之地，成为了网络广告、搜索引擎、网络游戏、短信等互联网盈利来源的计算基础。可以说，没有点击率的支撑，这些现代网站的赢利就变成了无源之水。
免费用户带来的流量和“眼球”对于门户网站是非常重要的,因为收费服务的基础最终来源于免费用户眼球流量的规模。这是一种可以转化的资源,也是现金流和规模扩大的基础。正如TOM互联网集团总裁王雷雷所说，“眼球经济”本身没有错误，只是应该迅速找到有效的盈利模式和正确的营销方法。
是的，我们知道有一个未来，但当股东们在一段时间后发现未来变得不可触摸时，他们会毫不犹豫地用脚投他们的一票。
无可否认，王志东对中国互联网经济发展的贡献应该得到肯定。一种新兴的经济模式，必然要有一部分人要承担开发市场、教育消费者、培养用户习惯的重任。只有信息高速公路的路面平整了，有车愿意开上来了，我们才可以建收费站收钱。
对于中国互联网产业来讲，路还正长。 也许我们此时更应该细细体会王志东后来说的一句话：“故事讲完了，春耕开始了。”
陈天桥:模式稳赚钱
1993年，陈天桥以 “优秀学生干部标兵”的身份从复旦经济系提前一年毕业，进入了上海陆家嘴集团。随后,他来到一家证券公司。在那里，他发现了网络的潜在前景。
1999年，互联网业风起云涌，陈天桥用筹集到的50万人民币启动资金，成立了盛大网络公司，以社区游戏为主业，推出一只基于WEB的叫做史丹莫的小狗，并为此建立了一个虚拟社区——归谷。短短数月,陈天桥便掘到了第一桶金，盛大不但拥有了100万左右的注册用户，还获得中华网300万美元的投资。
2000年底，互联网的冬天来了，盛大该何去何从？陈天桥再一次作出选择—从社区游戏转向大型网络游戏。2002年, 盛大代理了后来被陈称为“只是韩国二流产品”的《传奇》。于是盛大的传奇由此展开。
盛大的成功,主要在于其独特的营销模式的成功。
首先,通过代理开发商的软件，盛大快速获得了质量相对优良的产品。众多的任务关卡、简洁的操作界面、稳定的游戏系统和相对公正的网络秩序既吸引了数量众多的玩家,也为抢占市场时机奠定了良好的基础。
在获得客户之后,盛大做了大量的工作来保留客户,提升他们的忠诚度。盛大的游戏管理人员,24小时保持与玩家的沟通,迅速形成了用户忠诚度和传播效应。在公司资金薄弱的情况下，盛大仍然毫不犹豫地投入500万元巨资，建了一套大规模的呼叫中心,平均每天接听超过3000个电话，相应问题提交、答复只需24小时。如今，这种服务模式已经成为中国网络游戏业的默认标准。
以后,盛大通过向游戏玩家收费，找到了以往网络游戏依靠网络广告、电信分成等模式以外的新赢利模式,开辟了一条迅速盈利的捷径。
而盛大最富于独创性的营销密笈在于其对传统销售渠道和游戏收费机制的改造与创新。
以往网络游戏的收费模式,是游戏玩家在销售网点购买存储一定游戏时间的点数卡，而传统的分销模式中，渠道通路一般分为4~5级。每一级代理商根据自身利益，决定对游戏的推动力度。
在2001年盛大代理传奇游戏之初，渠道商因为对之并不看好而拒绝下单，盛大只能自己开辟销售渠道。同时,随着用户数量的迅速增加,传统渠道缺乏控制力和行动迟缓的缺点开始暴露出来。面对这一状况，陈天桥一方面继续维护和增加其他的营销渠道作为补充,比如建设产品网站、合作专题网站等等；另一方面,吸收台湾、韩国地区的网吧营销机制,结合国内电子商务的状况,创造了E-sale模式,从而变盛大的“推”为玩家的“拉”。
盛大通过电子商务和网上银行直接和网吧产生供销关系，网吧业主填写一份申请表格向“盛大”提出在线申请， “盛大”审查确认后,网吧业主就可以用特定的用户名和密码登陆到其E-SALE系统中，通过银行卡的电子转账就可在10分钟内完成虚拟点卡的进货。若用户在网吧游戏过程中需要充值，则网吧业主只要知道玩家的账号就能直接在E-SALE系统内为玩家充值，从而实现了真正意义上的零库存和即时交易，而且减少了流通费用。
该模式的核心思想在于:第一，通过用户需求的推动力,促使网吧成为分销渠道的销售终端；第二，网吧安装的统一的E-sale客户端,与盛大的信息系统密切结合,依托信息产品的无物流特性,解决了分销渠道的信息流、物流的问题。而资金流则通过传统的银行,邮政系统解决。第三,网吧通过这样的模式,一方面减少了资金积压，另一方面根据销售量的大小,也获得了更好的折扣率和一定的营销支持。可以说,这是一个合作共赢的模式。
陈天桥通过这种模式,使盛大摆脱了对传统渠道的依赖,达到了最大限度的市场覆盖,甚至将市场扩展到了原有渠道覆盖不到的地区，比如区、县。
本刊评论
从理想主义到商业模式
在中国IT业的历史上,1999年和2002年的区别,可以说是两代人的区别。
新浪网和盛大网络几乎在同一时间创办，但两者最大的不同在于，以王志东代表的第一代互联网先驱，带有浓重的理想主义色彩。对他们来讲，赚钱多少不重要，他们更多是在传播一种理念、生活模式和未来愿景。可行的商业模式和清晰的行业生态，对他们来讲，似乎是一个超时代的课题。
而时光轮转到陈天桥这一代的时候，互联网的生存环境已经发生了根本的改变，资本市场不再相信说故事的高手，他们更需要赚钱的高手。于是，促使陈天桥们准确地定位市场，以市场为导向，通过各种产品以及相关的管理设计有效地吸引用户，让他们愿意付钱，进而通过改造渠道模式实现大规模赢利，才赢得最终的成功。
这就是“残酷”的市场经济带来的深刻真理。商海的弄潮儿不但要有方向，有理想，更要有方法，尤其是有赚钱的方法。这是企业得以生存之道，而有生存才谈得上发展。
保健品篇 吴炳新:人海战术水淹三军
文/谢 丹
吴炳新是一个传奇。三株在成立两年后销售额就跃升到80亿的辉煌业绩至今还没有一个保健品企业能超越，即使是很火的脑白金。
毫无疑问，当时的三株确实有着几分乱世枭雄的意味，三株成立当年，销售额就达1.25亿，一年之后销售额直冲23亿。三株之所以能够如此迅速地启动市场，很大程度上归功于吴柄新发动的一场“全员营销”。
这种全员营销的核心就是发动人海战术，通过传单、广告、开展各种义诊咨询活动进行全方位地宣传。中国最广大的农村是吴柄新营销战的主要阵地，他聘用了数十万大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。一桶颜料、一把刷子、数张广告招贴就是最有力的传播武器，土墙、电线杆、道路护栏、猪圈栏、甚至厕所的墙上，凡是眼睛能看到的地方，都成为了三株的广告板。这种土得掉渣的传播方法创造了足以让任何跨国公司眼红的到达率，而这战斗力极强的十五万营销大军更成为吴柄新的骄傲，他甚至口出狂言：“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”
三株这张庞大的营销网络其实是外强中干。三株成立初期，吴柄新将营销政策等大权集中在总公司手中，各分公司只是执行总公司决策的“拓销型公司”，后来，吴柄新提出了“小机关，大市场”的调整方向，将各项权利下放到分公司手中，分公司一下子转变为拥有相对独立经营管理权的“经营型公司”。这种调整的思路本来没有错，但是转变来得太快，相应的监督管理机制也没有跟上，三株高速扩张的销售网络开始失控。
许多爆发型增长的企业，大多都是表现为通过密集的广告轰炸，使销售量迅速飙升，只要其他部分不是太弱，一般都能够获得四到五年的持续成长。而企业要想从做大向做强转变，就必须在完成市场资源和资本的原始积累之后，进行规范化的管理制度建设。然而，三株在管理上的积贫积弱就连辉煌的销售业绩也遮盖不住了。吴炳新的弟弟下到农村去检查当时销售情况，目睹乱哄哄的局面后，顿时气得中了风，打电话给吴炳新说：“不得了了，尽哄人啊”。
三株帝国崩溃之后，吴柄新曾经试图东山再起，他坚持仍然沿用三株的名字，原因就是三株享有很高的知名度。然而事实却是，三株从来就没有真正地成为一个品牌。一个产品要成为品牌，起码必须有明确的定位和诉求，三株当时的广告语是“如果你有病，请你喝三株，如果你没有病，也请你喝三株”。经过这样一番宽幅定位、大众传播，三株被幻化成为健康的符号，就像一个幽灵，拥有着不真实的形体。
三株知名度虽然够大，美誉度却不佳，这是保健品企业的通病。三株的情况更为糟糕，它扩张的速度越快，暴露出的问题就越尖锐。脑白金固然恶俗，但是它专一定位于礼品市场，能够让人迅速产生“送礼就送脑白金”的联想。然而，三株连这一点都做不到，除了能让人联想到那满天飞的传单、浩浩荡荡的营销大军和贴在中国广大农村简陋茅厕肮脏的墙上的三株广告，能激发的正面品牌联想少之又少。
貌似强壮的三株实则不堪一击，一场诉讼所引发的新闻传播像瘟疫一样使三株以摧枯拉朽之势走向覆灭。吴炳新事后曾经这样说：“1997年初，在三株发展势头最猛的时候，我就提出了‘调整、整顿、平衡、提高’的方针，要把发展速度降一降，平衡一下，但外部条件突变，没有给我时间，一分钟都不给我呀！”灾祸似乎是偶然间发生的，但是，偶然之中谁说没有必然呢？
朱保国:尖刀策略基业长青
太太药业在1992年成立，甚至比三株大两岁。当三株在中国市场上翻云覆雨的时候，几乎没有人知道太太。然而，10年之后，无数保健品企业相继陨落，太太（现在已更名为健康元）作为保健品行业罕见的长青树，却从边缘走向了舞台中央。太太药业的老板朱保国也成为保健品行业的“教父”级人物。
如果说密集的广告投放是中国保健品行业营销的主旋律的话，那么太太从来就不曾进入过中国保健品业的主流。无论是最早的太太口服液还是意可贴、汉林清脂、鹰牌花旗参，太太的营销策略都表现出非常一致的操作思路，那就是：精确定位+唯美广告+终端促销。
与三株“有病治病，无病强身”的宣传不同，朱保国掌舵下的太太实行的是“尖刀策略”，每一个产品切入口都比较专一。比如说太太美容液最初的功能诉求只是治疗黄褐斑，太太静心口服液的主要诉求是助眠，正源丹的产品定位是副作用小、性质温和的中药感冒药，汉林清脂则主要针对血脂高的男性。这些产品虽然并不都是个个成功，但是每一个产品所针对的消费群都很明晰，定位精准令人印象深刻。
尖刀策略的另一个特点是深入，太太每做一个产品，都力求精致、到位。如果说脑白金告诉了人们什么是最恶俗的广告的话，那么，太太则告诉了人们什么是最唯美的广告，美色与精致是贯穿于太太广告中的永恒主题。当两个混血美女身着艳丽的红色舞裙在电视上扭动腰肢时，一位朋友说：“就冲着这两个美女，我都要买太太。”
10年前，当朱保国从新乡的一个中医手中花9万元买下太太口服液的配方的时候，这个方子还只是装在不起眼的玻璃瓶中卖给那些为脸上长斑而苦恼的妇女们，如今太太美容口服液已成为太太药业最主要的利润“金牛”，创下了10年间单品销售30亿元的奇迹。
这一切是怎样发生的？10年当中，太太美容口服液的广告拍了一套又一套，代言人也换了一茬又一茬，从电影明星到歌星到混血模特儿，不同的面孔，不同的声音，都在对你说着同一句话，“太太，让女人更出色。”
不断制造新的感觉，是一个产品长青的秘诀。三株从诞生到覆灭，同样的包装从来没有改变过；健特在新推出黄金搭档时，竟然也没有把其外包装与“恶名远播”的脑白金相区别；而太太美容口服液则在10年间换了4次包装，最新的一款由香港著名的设计师靳埭强主持设计，其妖娆奢华的外型与珠宝盒相比毫不逊色。太太就是这样越来越美丽，越走越高端。
市场从来不缺好产品，缺的只是对产品进行精耕细作的管理，如果能够深度挖掘产品价值,延长产品的生命周期，就能创造出超额的利润，太太的成功证明了这一点。中国另一个知名品牌昂立，其销售额与太太不相上下，但是利润却只有太太的三分之一。
营销战发展到最后往往就是管理的较量，三株败得如此彻底迅速就在于它缺乏规范的管理制度，而太太能够活过10年还在不断发展，也在于良好的基础运作体系管理。
1994年，在太太刚开始赢利时，朱保国就积极引入职业经理人，规范管理的理念贯彻始终。太太对回款管理极为严格，回款量不仅是销售人员考核的重要指标更成为奖励的惟一指标，这使得太太能够连续五年把呆账率都控制在0.1%。
太太的终端陈列管理在全国同行业中也是做得最好的。今年三八节，在广州万佳超市，太太和另外一个近来广告做得很火的女性保健品品牌同时在二楼做促销，两个品牌的外包装、堆头的规模都不相上下。节日一过，立刻见出高低，太太的货架上产品依然摆得井井有条、气势十足，而同时促销的另一品牌产品却放得零零散散，淹没在众多保健品的汪洋中。事实就是如此，魔鬼往往是藏于细节当中的。
本刊评论
从“点”式进入到体系竞争
以成立的先后来说，太太甚至比三株更“老”，但是，太太依然当之无愧地是保健品业“新营销”时代的领军人物。对那些“旧营销”阵营的保健品企业来说，往往遵循“天上打广告，地上建通道”模式，用钱砸广告，仿佛是成功的惟一铁律。他们常常表现为肆意夸大功能，透支品牌，重销售而轻管理。
然而，随着市场逐步规范，消费者日益成熟，企业已经从“点”式竞争时代进入到体系竞争的时代。同时，专业化运作所累积出来的巨大品牌价值也将会对消费者的购买决策产生越来越大的影响。为什么三株短短几年间便夭折，而太太则仍然处于上升的态势，正是因为太太有着三株所没有的东西，这就是明确的产品定位、不断创新的营销模式以及规范化的体系管理。
家电篇 董明珠:混合渠道模式的捍卫者文/青 城
在国美目前已经如此强势——其势力已经如当年挟天子以令诸侯的曹操，各大企业巨头都不得不在其号令下战战兢兢低头听命，甚至忍辱求生的时候，格力却以如此高调的气势，大声的对国美说“不”，无疑令许多业内人士胸中出了一口恶气。但一些专业人士在对格力深感钦佩的同时，也不由为其捏一把冷汗：现在连海尔都不得不尊重这个超级对手的情况下（见本刊上期文《老海尔低头》），格力果真可以强悍到底，舍弃国美这样的大白鲨连锁通路也照样可以活得很好并持久经营下去？
显然，这是要打一个问号的，至少在一部分人看来是如此。现在网上已经有人士断言格力会“输掉未来”，而在前段时间国美召集的所谓“2004全球战略合作高峰会”上，甚至包括四川长虹董事长倪润峰、索尼(中国)有限公司家用电器本部总经理松岛忠信、伊莱克斯(中国)有限公司总经办中国区CEO唐佳敦等数十位中外企业的老总级人物都亲自捧场参加。难道格力对此都视而不见而能“独善其身”？
董明珠自信的缘由最根本的还是格力采取多年独特的渠道模式——厂商联合销售公司。这一由董明珠所开创的、直到现在依旧为格力所沿用的与经销商共同持股的渠道模式。采用这种模式的格力很少为大客户定制产品，几乎所有的产品都由各地联合销售公司批发销售。
这种创新型的渠道模式曾经为格力征战全国市场立下了汗马功劳，同时由于其网罗了各地最具实力的经销商在相当长的时间内构筑了区隔竞争对手的坚强壁垒。
然而正是这种模式与新近几年崛起的国美一类的家电连锁大卖场发生了激烈的矛盾。新势力的崛起必然要求重新划分势力范围，并重新界定游戏规则。国美由于销售额越来越庞大，话语权越来越强，在整合完二、三线企业的产品后，开始要求格力向其直供产品，并期望得到更多的优惠政策。
但目前所发生的一切却反映了格力总经理董明珠一贯的强硬性格：她很少会在别人的威胁下让步。
不过在外表上，董明珠这位江苏籍女士始终给人一种温文尔雅的感觉。自进入格力以来，她始终在市场上征战，历任格力的地区经理、经营部长、销售总经理等职务， 2001年出任格力电器的总经理。在董明珠的领导下，格力也刻下了她个人性格的烙印。比如格力很少跟风行动，当各大家电制造商纷纷走上多元化发展的道路时，格力却从不赶时髦，始终坚持自己的专业化道路，即便被人称作傻也毫不为所动。正是靠格力所力求塑造的专业化品质，格力才在大众消费群中拥有了一批坚定的支持者。
在家电营销中最显著的竞争特性——价格战方面，格力可能是行业中仅存的从不参与也不发动的企业了。
董明珠是旧家电营销时代的代表吗？我们在提出这样一个说法的时候，本身也持有疑问。从她如今仍能受到各界如此集中的关注来看，董明珠以及她所领导的格力电器仍然是中国波澜壮阔的空调企业舞台中当之无愧的主角。但从另一些方面来说可能又是对的，她本人对新生代津津乐道的价格战术显示出毫不掩饰的鄙夷，以及对各种恶炒概念的不屑都似乎与当今的新生代家电市场的掠食者格格不入，而她对延续多年的联合销售公司模式的顽强捍卫又不免令一些人将守旧者的印象烙在她身上。
郑坚江:舆论炒作的集大成者
当奥克斯试图进入空调行业的时候，这个行业中已经挤满了像海尔、格力、春兰、美的等产业巨象。而同为价格战的追捧者，格兰仕挟其在微波炉产业中的威名，也几乎同时杀气腾腾地进入空调行业。这样的局面，使人们对奥克斯能否成功立足抱有极大的怀疑。但数年后，奥克斯已经成功跻身全国空调行业前三名的行列。作为一个产业黑马，一名搅局者，奥克斯在其集团总裁郑坚江的率领下，无疑已成为近几年家电产业中难得的亮点之一。
说起郑坚江的经历还真是有点传奇的色彩。1987年，年仅25岁还是一名汽车修理工的郑坚江毛遂自荐，承包了一家固定资产不足6万元的乡办钟表零件厂。他用12年时间，把这个小厂打造成年销售收入达30多亿元的大企业。
这番白手起家的经历是否决定了郑坚江不按常理出牌，不怕、甚至专门选择与其他强势品牌硬碰硬的特征？自2000年进入空调业以来，奥克斯不断策划一系列似乎“恶俗”的行动吸引了全国人民的眼球。先是牵头组织了质量过硬免检企业峰会，后又通过一场空调降价，当场提出“质量是爹，价格是娘”的口号，然后在中国国家足球队冲击世界杯的关键时刻聘请当时的国家队主教练米卢充任品牌代言人，后又连续发布所谓的质量白皮书、红皮书揭露行业黑幕，以行业正义者颠覆者形象出现，再后来又提出了“民牌”的概念……凡此种种，不管是品牌操作的大手笔还是故意的炒作，总之无疑都大大增强了奥克斯的名气。
当然，奥克斯之所以能在如此短的时间内取得如此巨大的成功，最重要的还是其产品的价格。与格兰仕空调总是顾忌自己微波炉产业曾有过的“价格屠夫”的称呼，因而刻意要在价格方面与以前的形象告别的姿态相反，奥克斯在商战中采用价格大战的时候从来都是赤裸裸的，据称其主要产品“要始终保持与市场主流产品保持二三百元的价格差距”。而其在历次炒作中，焦点也几乎都是围绕价格这一问题大做文章。
像2001年发动“爹娘革命”，当时奥克斯刚露面便宣布将旗下一款空调价格下调800~1200元；之后2002年又公布“空调成本白皮书”，将1.5P空调的生产成本公布于众，并推出自己所谓的“诚信价格”，试图做行业的价格标杆；后又在广州推出“反恐大行动”，矛头直指其所谓的优质高价的“价格恐怖”和劣质低价的“质量恐怖”，以其低价优质标榜；2003年，奥克斯再度公布“空调技术白皮书”，揭露行业内以各种附加技术为由头的“乱加价行为”。
可以看出，奥克斯所推出的一系列炒作主旨都是为其降价行为戴高帽、辩护，并借此对一些它所谓的行业高价的“陋规”开火，借此打击竞争对手。由于炒作方式得当，运作效果强烈，加上自身成本控制得力，产品价格的确较低，结果原本并无多少品牌知名度的奥克斯也一举冲上了中国家电产业的前列，这不能不说是个奇迹。也许奥克斯炒作的颇为恶俗，但它说出了一部分消费者的心里话，毕竟老百姓还是要实惠的好空调，因此奥克斯的炒作战略可以屡试不爽。这也是抓住了注意力经济时代的本质：在没有钱、成本低的情况下，媒介的新闻报道的确是价值最大也最具效果的资源，如果善加研究和利用，不但可以有效节约成本，而且公信力又特别强。这也是为什么国内的新闻炒作学研究兴盛的原因之一。
但问题在于，随着企业的发展，这种单纯依靠炒作实现低成名的品牌运作的方法是否还会有效呢？这种局部的最优能否支撑奥克斯再向前踏上一步呢？甚或是它依然会像当年新科空调一样，冲不上去便一泄千里、委靡不振呢？
本刊评论
以正合以奇胜
中国的市场很大，很复杂，企业也是鱼龙混杂。但因前者而龙有龙路，鱼有鱼途，而且个个看起来都很成功。
新与旧只是时间性的形容词，不孕褒贬。旧者可像古酒一样历久弥香，新者也可能似昙花一样乍绽乍谢。
格力与奥克斯，二者起点不同，自然策略不同。前者多年修得正果，要“以正合”，后者作为后起之秀想要二两拨千斤，惟有“以奇胜”。正如《孙子兵法》有云：“兵无常势，水无常形。”
因此，董明珠不顺从国美的号令，坚决捍卫联合渠道模式，虽然表面上看似个守旧派，但守得也并非无道理，外界也大可不必出于种种的动机对其安个“丢掉未来”的帽子，妄下“必输无疑”之语。毕竟目前只是一时一地之策，以董明珠多年市场之经验，断不会糊涂到连新兴业态模式都不研究。
何况，丢掉国美不见得格力会放弃新兴大型连锁业态，还有苏宁等竞争对手抄国美后路也未可知。厂与商之间向来是竞争博弈关系，吵闹归吵闹，合作还是要合作的。对国美来说，其咄咄逼人之风不可长，否则厂商间缺乏互信基础，得势时可以热热闹闹，失势时可能厂商树倒猴狲散。此前爱多即为一例。
而郑坚江呢，能善用新闻炒作进行推广，并将之视为企业的阶段发展战略的确是一奇招，在现代商业中算是“新新人类”。但哗众取宠只能用一时，现在企业发展大了，必须取沉稳成熟之正途，否则整天像个愣头青，虽则娱众于一时，久则令人乏味——包括传媒与消费者。
因此未来而言，郑坚江实则面临一大门槛。现在是否储备好相关的资源，走好“正合”之路，尚需进一步观望。
