爱华网系列专题：营销人在路上
日化篇 黄家齐:广告难造百年奥妮
文/李艳霞
在国内洗发水行业，黄家齐算是个异数。在1990年代中期，当洋品牌欲一统洗发水行业天下之时，他剑走偏锋，频出奇招，打造了奥妮品牌，扛起民族洗发水品牌大旗，一度成为媒体上比拼“宝洁恐龙”的人选。一直到1990年代末，黄家齐都俨然是日化行业的“风云人物”。
其实，洗发水是一个高度同质化的产品，绝大多数洗发水并没有本质的差异，谁的卖点足够吸引人，广告拍得足够美，销量往往也就好。毫无疑问，黄家齐深谙个中道理，因此奥妮的广告一个比一个拍得美，但是随着人们的广告的审美疲劳加剧，以及产品创新乏力，在最初广告对销量的拉升动能耗尽以后，唯美的广告最终也没能完成对奥妮的救赎。
在黄家齐和奥妮历史上最为重要也是最成功的广告主要有四个。第一个是黄家齐的成名之作——奥妮皂角洗发浸膏。这支广告在1994年推出。当时，以宝洁、联合利华为代表的洋品牌正在国内攻城掠地，锐不可挡，把国产洗发水打得七零八落。
黄家齐认为，国产洗发水突破点在于回归传统文化，因此黄家齐把植物洗发作为了产品的卖点。 1994年底，在奥妮皂角洗发浸膏的广告中，黄家齐打出了“植物一派，重庆奥妮”的口号。把奥妮的植物洗发与洋品牌的化学洗发截然区别开来。
为了突出奥妮皂角的与众不同，黄家齐不但在产品的配方上绞尽脑汁，而且还打破发水用塑料瓶裸装的“惯例”，在瓶外加了个充满传统韵味的纸盒。他还一反常规地把添加剂成分“皂角”印得比品牌还突出，甚至把自己的头像以防伪标签的方式印到了每一个包装盒上。
后来，广告界有人评价，黄家齐此举是运用了当年“七喜”汽水的法宝“非可乐战略”。七喜当年作为美国饮料市场的新进者，品牌藉藉无名，资金也远远无法和可口可乐百事可乐相比，但却凭此战略，成功地重新定位可口可乐和百事可乐，在几乎被两大巨头垄断的饮料市场占得的一席之地。
事实证明，曾令七喜大获全胜的这条路也让奥妮收获丰厚。1995年，奥妮的销售收入达到了3.6亿。市场上，大大小小的品牌纷纷跟风，争着说自己是天然的“植物”配方。
1996年，黄家齐强势推出刘德华代言的奥妮首乌洗发露。其最大的卖点是植物洗发的延伸，诉求在于“乌发——使头发更黑”。这一年，奥妮的销售收入达到5.8亿。紧随奥妮之后，洗发水市场上一片“乌黑”——宝洁推出了惟一的本土品牌“润妍”，联合利华推出了夏士莲黑芝麻洗发水。
但真正堪称黄家齐广告代表作的是“百年润发”。与一般做广告的程序不同，这次是先敲定要找周润发这个人做广告，有了广告创意，然后才有了产品的名字，最后才是品牌。营销策划全是倒着来的。
百年润发把奥妮1997年的销售收入推到了8.6亿，市场占有率提升至12.5％，仅次于飘柔，居第二位。这是奥妮历史上所取得的最好成绩。
当时正逢九七香港回归。国人的民族主义情绪空前高涨。黄家齐抓紧时机，花费2000万密集投放了“长城永不倒，国货当自强”的广告。
虽然后来有人讽刺奥妮竟然用长城来卖洗发水真是有气派，虽然黄家齐不无自嘲地说“从企业角度回头看，我干吗花大把的钱去做这个事情？太不划算！”但在当时，喊出这口号的奥妮立马让政府让媒体对它刮目相看。奥妮，成了国货自强的代表，成了国产洗发水的代名词，成了各地记者笔下抗衡宝洁的希望之星。
黄家齐和奥妮一起，在这年达到了声誉的顶峰。
陈锐强:深度分销美日洁宝
为了让港商更直接了解如何在内地建立品牌，香港贸发局曾经委托专业机构对内地品牌进行个案分析。其中，日化类就选了“樱雪”，而 "樱雪”是中山美日洁宝旗下的沐浴露品牌。除了“樱雪”，中山美日洁宝旗下还拥有“花世界”、“缤纷”、“滋采”“无限美”等众多品牌。这一系列品牌背后的操盘手就是陈锐强，美日洁宝的行政总裁。
中山美日洁宝创办于1995年，现在已成为沐浴露市场的领导者，有不少人拿“洁宝”与“宝洁”对比，说陈锐强在为企业取名之时，就“此其志不在小”——显示出挑战宝洁的气度。其实，不仅是在名字上，在营销策略上，洁宝也几乎将宝洁在某一产品上进行多品牌分割市场空间的策略如法炮制了一番。
与宝洁对洗发水建立起飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝等众多品牌一样，陈锐强在沐浴露市场上推行起“多品牌策略”。1995年，美日洁宝推出“樱雪”时首先打出了“沐浴、润肤二合一”的滋润概念，后来这成为沐浴露行业的独特卖点。在1996，美日洁宝在国内推出止痒健康天然配方概念的“花世界”，1998年推出“缤纷”，1999年“滋采”上市，通过细分市场、定位不同卖点的“多品牌策略”，美日洁宝带动了整个沐浴露市场的发展。
美日集团目前毫无疑问已经成为沐浴液市场的老大，在华南更占到38%的市场份额。而根据国家统计局发布的信息，樱雪、花世界、滋采品牌名列2002年度全国沐浴露十大畅销品牌榜。
然而，仅仅靠模仿宝洁的品牌策略，自己没有几板斧，市场是做不长的。、陈锐强看准了市场需求、扎扎实实做市场、建销售网络，把“深度分销”做到了实处。
所谓的“深度分销”就是，制造企业不经过任何外部经销商（或只在少量市场和业务中借助于分销商），直接面向数万个零售前端进行销售。
深度分销的结果使美日洁宝拥有了最完善的销售网络，其区域“覆盖了除青海、西藏等西北偏远省份外的全国所有省会城市（直辖市）及大部分二级城市”。陈锐强深知深度分销的重要，他说：“传统经销商一般都不愿意去深入做操作终端的事情，因为他们觉得这事‘太繁杂，又没利润’。对于他们来说，把一定量的货物分销出去，拿了差价又拿了返佣，就已经足够了。”而要达成品牌管理目标，就必须进行强大的促销、强大的陈列、强大的宣传，这样直接控制终端就显得异常重要。
本刊评论
“木桶法则” 从长板策略到短板策略
企业管理中有一个闻名遐迩的“木桶理论”，大意是说，企业经营就像盛水的木桶，木桶盛水的多少是由最短的那块木板决定的，企业经营的水平也是由企业的那块短板决定的。不管是奥妮出奇制胜的广告拉动，还是美日洁宝的“多品牌策略+深度分销”的营销方法，都取得或者说曾经取得了成功。但为什么，1998年之后，奥妮业绩一落千丈，至今尚未恢复到历史最好水平？ 难道仅仅是因为与大名鼎鼎的奥美合作不利，在自己最擅长的广告上放了哑炮吗？
说法当然很多，但也许还是黄家齐最明白个中三昧。问题还“在自己身上”，奥妮“内功不够”。当广告一马当先时，广告这个木板很长，虽可以带动一时的成功，但企业的人力资源、营销网络、生产设备、技术……等等就明显跟不上了。市场如战场，而当战场上的先锋成了光杆的时候，其结果也就可想而知了。 所幸的是，经过业绩大幅滑坡的痛苦教训，奥妮终于看到了自己的短板。
时代不同了，单一的长板策略也不灵了，企业必须迅速弥补企业运作的其他短板，是为短板策略时代。
相对来说，美日洁宝目前还处于辉煌的时期，其短板也许也不像奥妮那样多而突出。但是，美日洁宝无疑已经意识到了自己的潜在危机，美日的高层称，其营销策略是以“价值链营销”为导向，“全面而不是单方面提升企业应对竞争的能力”。说得通俗点，就是要把美日洁宝这只木桶做圆，做深。
物流篇 刘武:物流行业的拓荒者文/谢丹
在中国，一提起物流，刘武和他的宝供是怎么也绕不过去的。刘武之于中国物流行业最大的贡献，就在于他把物流做成了一种产业。从最初整合流通环节到与宝洁紧密地捆绑再到后来打造供应链平台，刘武带领着宝供一次又一次地变身。宝供的成长史活脱脱就是一部中国运输行业的变迁史。
宝供的发展经历了三个阶段，第一个阶段是在90年代初，珠江三角洲服装、电子产品制造业发达，许多内地人都到这里采购商品，市场供需两旺，运输业的粗放经营和行政体制的弊端所造成的问题一下子暴露出来，由于发零担的网点少，小额采购费用也比较高；各个运输环节相互割裂，多式联运的货物常常是卸下后就无人看管，没有人全程负责。
刘武从中国运输体制的种种弊端中发现了商机，他承包下广州的一个储运站，把外地客商的零担集中起来，做整车发运，又和各地的商业储运公司合作，打通运输中的各个关节，保证了货物发运转运的整个流通过程的顺畅，从而大大降低了运输成本。
随着市场的迅速成熟和竞争的加剧，客户希望能在流通环节也能保证对产品的掌控。宝供原先简单的运输和仓储的定位必须要改变，然而，刘武没有想到的是最终促成这种改变的竟然是大名鼎鼎的宝洁。
90年代初，宝洁进入中国市场后，凭借其先进的技术和耳目一新的传播手段，很快取得了市场的主导权，在生产和销售两旺的情况下，中间流通环节滞后的问题异常突出。宝洁在物流这一块必须依靠本地企业来完成，而当时广东的储运企业大多是国有企业，管理落后、缺乏责任意识，提供的服务质次价高，如何把产品安全快捷地送到全国各销售终端，成为宝洁最头疼的问题。
宝洁急需培养出一个物流企业来替自己进行产品配送，当它听说刘武的储运站搞得有声有色，就找上了刘武。刘武毫不犹豫地接过了宝洁抛来的橄榄枝，在1994年，刘武停止承包储运站，成立了储运公司，并把它命名为宝供，根据宝洁的业务需要，成立了北京、上海、成都、广州四个分公司。
宝供虽然是独立注册的企业法人，但却只做宝洁一个客户，实质上担负了宝洁的物流部门的职能。按照宝洁的要求，宝供制定了严格的流程管理制度和规范化的操作规程，在国内物流业中第一个全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序。宝供成功地使自己成为宝洁庞大的产业链的一段链条，而此时宝供的服务领域从储运延伸到原料质检、库存查询、库存补充、及各种形式的流通加工服务、提供运输方案和提供各种配套服务等。在1999年，刘武注册了宝供物流集团公司，这标志着宝供成为完整的物流服务提供商。
后来，宝供结束了与宝洁的这段美满婚姻，开始大踏步地向专业第三方物流的目标迈进，宝供在全国40多个城市建立了6个分公司，而宝供在苏州和广州的两大现代化物流基地也都已经竣工。按照刘武的设想，物流基地将供应链上下游企业集于一地，除了配送、分拣、简单加工、进出口业务外，还具有产品展示和贸易的功能，物流基地同时也成为一个采购平台，为客户减少搬运环节，降低了物流成本。
麦肯锡评价宝供为中国领先的物流公司，而摩根斯坦利评估宝供为中国最具价值的第三方物流企业。在2002年美智公司在中国物流行业的认知度调查中，宝供以40%的认知度雄踞中国物流企业之首。对于这家从"鸭子"到"天鹅"角色转变的物流公司来说，更高程度的信息化就是能否继续迎接挑战。
翟学魂团队:储运的颠覆者
快步易捷并不是一家轻易能让人明白它是做什么的公司，公司副总裁杨鹏一连用了四个否定之后，才对快步易捷下了一个定义：快步易捷不是软件公司，不是咨询公司，不是培训公司，不是物流公司，而是一个供应链管理公司。
供应链管理公司和以宝供为代表的第三方物流有何不同？以宝供为代表的第三方物流存在的使命就是要降低中间流通环节的成本，以供应商身份取代客户内部的物流资产。这是当时历史背景所决定的，地区之间、部门之间条块分割严重的情况下，确实需要一位整合资源的高手来打通各个关节，刘武充当了完成这一艰巨历史任务的英雄。
但是在各运输环节发育相对成熟，货物流通的顺畅性得到了基本保证的前提下，单纯的物流已经不能满足客户的需要，更高层次的供应链管理提上了议事日程，快步易捷就在这样的背景下应运而生。它向产业链的上端延伸得更远，涉及到物流网络布局、整体库存战略、总体客户服务水平制订等层面，其涵盖的内容已经远远超出了运输的范围。
在宝供，可以很容易地举出像刘武这样的领军人物，但是在快步易捷，却是只见团队不见英雄，这是因为供应链涵括的范围太广，没有一个人敢说自己能够独挡一面，不可能在快步找到像刘武那样的标杆人物。快步与宝供相比的另一个特点是，他们把客户统统称为合作伙伴，以显示这种紧密捆绑、荣辱与共的关系。快步认识到，仅仅从物流环节着眼并不能完全做到成本最优，局部最优不代表整体最优，只有帮助企业提高总体竞争能力、降低总体运营成本，在全局实现了最优配置之后，局部最优才能够实现。
TCL是快步易捷的合作伙伴，TCL家电销售公司拥有中国最强大的分销网络。在2000年，TCL的家电销售公司已经拥有数万个直接零售客户，整体周转速度领先于家电行业内任何一个其他企业。
TCL家电销售公司要对其物流进行整合，当时有两种思路，一种思路是TCL应当建立自己的物流公司，把物流公司作为利润中心，而另一种思路则是快步易捷提出的，把所有的物流外包出去，成为供应链管理中心，TCL的物流人只负责运作水平管理、成本管理、信息管理和各个部门的协作。
TCL不用投资任何仓库、车辆等硬件设施，只需要与快步易捷合作建立一体化物流信息平台（Tulip），这个物流信息平台成为TCL公共物流服务平台的载体，为TCL各大产品事业部、销售公司总部、各个区域公司、客户、物流公司提供集中的、惟一的物流信息共享服务。并且与工厂ERP、各级财务系统、前端CRM系统、物流公司系统实现了集成接口，成为物流信息枢纽。
TCL的决策者采取了后一种思路。它使TCL总部物流管理中心成为供应链管理中心，结果是寥寥几人就掌管了TCL每年两百亿家电分销的全部物流工作，而TCL整个全国分销网络的平均库存周转率则提升了近50%。
当市场结构由厂家主导的推进型市场向由消费者主导的牵拉型市场转化之后，企业必须从让顾客满意的角度出发，对自己的产业链进行逆向整合。从顾客的立场来设计自己的产业链，单纯的物流已经不能满足这样的需要，买卖的流通、信息的流通和资金的流通都成为企业必须考虑的因素，供应链管理被提到了企业战略的层面。
宝供和快步之间并非完全是竞争关系，在某些方面也有合作甚至表现出互相延伸的趋势，在最初宝供上信息系统时，很大一部分是由总裁翟学魂他们帮助完成的，而快步易捷也不仅仅是提供供应链解决方案，目前，快步易捷已经买下了一只车队，正向有形的运输环节延伸。以宝供为代表的第三方物流与和以快步为代表的第四方物流就这样胶着地存在于中国市场中。也许在他们两者之间的某一个契合点，才是中国物流行业未来的出路所在。
本刊评论
从4P到4C
物流和供应链管理都属于服务营销，但是宝供和快步易捷的不同之处在于，宝供所做的是传统的4P，它是以供应商的身份来取代客户的内部物流资产，提供的产品是优质快捷的运输和仓储管理，而快步易捷提供的服务更多是4C，快步以合作伙伴出现，处于供应方和需求方之间，向客户提供改进业务，降低成本方案，帮助客户提高总体竞争能力，使得总体拥有成本最低。
以宝供为代表的第三方物流和以快步易捷为代表的第四方物流到底谁将在未来中国的物流行业占据主导权，现在还难下定论，无论如何，两种不同形态的企业都将长期共存，寻找最佳的市场坐标。
