爱华网系列专题：营销人在路上
饮料篇 何伯权:品牌机会主义者
文 / 钟超军
何伯权无疑是上世纪90年代饮料业急速发展时代的营销代表人物之一。
在市场空间放大的环境下，何伯权对品牌的如痴如醉成就了他与乐百氏在饮料业的6年霸业，然而，当市场空间随着新世纪的竞争日烈紧步压缩时，仍沉醉于品牌痴梦中来不及抽身的何伯权，与他苦心经营的“乐百氏”帝国，便无可挽回的被饮料业掀起的一波大浪生生吞噬了。
这是一个市场悖论，悖论的发生缘起于市场的变迁。
在接手乐百氏最初的草创阶段，何伯权表现出了对品牌和品牌价值强烈的先知先觉。他将瓶形设计为方形，颜色用单一的红色，在包装上与竞争对手尽可能的差异化；在瓶标的设计上，凸显“乐百氏”的商标，并且在后续的宣传小单的制作上，刻意彰显“乐百氏”品牌，而产品功能、属性等的介绍只是在小纸的角落和页底低调提及，两相比衬，“乐百氏”的品牌效应自是不显自明。
倚重高知名度的锋芒来快速拓展空间放大的市场，是何伯权时代惯用的伎俩。所不同的是，他同时又是一个品牌的先知先觉者，他不但要知名度，更希望极尽他的能力和整合最优的资源来沉淀出一个有价值的品牌。
相较于整个90年代的粗放式媒体投放，乐百氏像是一个另类，它并不排斥媒体，并且对媒体的重视程度不亚于当年史玉柱操作脑黄金，但乐百氏不是大鸣大放，它没有出现诸如脑黄金的“飞机”和“坦克”的广告闹剧。
幸运源于何伯权较早开始牵手国际级的4A广告公司——盛世长城，由其全权操盘乐百氏品牌整体的品牌塑造和推广。
1992年到1998年，几乎是饮料市场一段漫长的“乐百氏”时代。但时至1998年，称雄饮料行业6年之久的乐百氏还是无可避免的显露了颓势，一直在饮料业与其争锋相对的娃哈哈终于将乐百氏反手超越，被超越的不仅是水饮料，还有乐百氏长期倚重的酸奶系列。伴随着乐百氏神话的破灭，更多饮料业的后起之秀开始蜂拥而上，争相蚕食乐百氏的饮料天下。
问题出在哪里？是因为饮料行业已悄然迈入了多品多牌的细分时代，靠单一品牌、靠粗放式的市场版图扩充征服。随着消费者的日趋成熟渐渐落伍了，消费者的口味开始多样化，渠道分销也开始了深度化演进，传统品牌知名度的第一购买导向沦至中落。何伯权过去的杀手锏明显不灵验了。
在全面审视自己时何伯权发现，长期称霸的安逸生活早已将氏百氏的组织肌体僵化，乐百氏整体的管理机制和渠道经销体制已明显落后于了变化后的饮料市场环境，乐百氏这个品牌陷入了“大马拉小车”的僵局，它的品牌价值的确沉淀得非常丰厚，但它的企业资源根本就无法消化和发挥出它所积聚的品牌能量。
然而何伯权终未能摆脱对单一品牌过分依赖的桎梏，他没有将精力转向品牌产品的对应细分，也没有进行必要的终端细化，他将东山再起的希望全权冀望于品牌的再规划再塑造。
于是，在借用外脑中尝到了甜头的何伯权再次将绣球抛给了外脑，这次他选择的是麦肯锡、用1200万的代价，何伯权换回了一本长达300页的咨询报告。麦肯锡信手一指，乐百氏的未来是做非碳酸饮料的马首。当乐百氏紧步跟进的时候，对手娃哈哈调转枪头，以‘非常可乐’将心猿意马的乐百氏挑下马来。
另外，麦肯锡间接促成了达能和乐百氏的闪电联姻，资本的大手迅即将何伯权等5位元老清除出局。对何伯权这个近乎狂热的品牌信徒来说，这是真正的痛彻骨髓。
最终，他选择了放弃，这既是一种智慧，亦是一种无奈。
张海:品牌的游弋者
张海进入饮料业似乎是一种偶然，但这并不妨碍他成为新世纪饮料营销的弄潮儿。
让锈迹斑斑的健力宝品牌 “枯木又逢春”，张海可谓功不可没。张海的到来给沉闷的国内饮料业新添了一抹亮色。近两年来健力宝接二连三的出招，每次出招都令业内外人瞠目结舌。
在品牌方面，张海掌盘的初始阶段，健力宝品牌的操盘手文化表现得很浓重。上台仅2个月，张海就按捺不住的大肆裁员，一举炒掉了原来80%的销售人员，并新招募2000多名销售员，进行封闭式培训，在人员上进行了一次大换血。同时，在砍掉了所有非健力宝品牌产品后，张海正式启动了入主后的第一个品牌——第五季。
虽然被称为资本玩家，但张海显然此次在实业上投入非常大，并且对饮料品牌的运作显然比很多营销操盘手更显专业而娴熟。他敏感地把握住了第五季与时尚人群在概念上的切入点，在市场空间已趋于饱和、看似没有空隙的格局下，张海却别出心裁，往往能够机敏地找到一个独特的概念点，然后依靠强有力的品牌推广，迅速切入目标消费群体的第一心智空间。
不过，也许是出于初次把玩“饮料业”的生疏，张海“第五季”的上市策略显得有些粗糙。尽管第五季在品牌命名、包装和口味等方面确有圈点之处，但从总体上来评价，第五季有浓厚的炒作过度的色彩。但张海学得很快，
一年后，张海强势推出了一个全新的品牌——爆果汽。第五季的尝试，让张海的玩家心态收敛了不少，也收获颇丰。
这一次，无论是品牌内涵的解析还是品牌全方位的包装推广，以及后续的产品的网络铺陈，爆果汽都绝对称的上是大手笔。张海顺应了饮料业品牌产品细分和终端细分的大趋势，并在细分手法上以操盘手品牌细分点挖掘的精准和卖点包装传播上的大气，迅速重建了健力宝在饮料市场上的话语权。在品牌的内涵递延上，爆果汽创造性地在消费场所设置了“消费体验场”，以情景式消费来顺利实现品牌由流行向趋势的转化；在渠道规划上，爆果汽也一改第五季的运作路线，实行渠道分割，以一、二线城市KA店、品牌旗舰店和校园零售店为主，传统渠道并进的策略，上市重点锁定核心一线市场，同时向二、三线城市拓展，配合KA卖场打入夜场（娱乐场所）。
两年多下来，张海不但没有令当初惴惴不安地将健力宝卖给他的广东三水市政府失望，更没有令许多喜欢健力宝品牌的消费者失望。这种平稳的过渡，以及短时间内急速的品牌重建可谓令人刮目相看。
本刊评论
从“市场空间”到“消费者空间”
之所以锁定“何伯权”和“张海”，是因为他们鲜明地代表了饮料业营销的“新旧两重天”。
如果说何伯权是草莽江湖出身的传奇英雄人物，那么张海就是饮料业剪径而起的江湖侠士。对于品牌，前者表现出先知者的机会主义把握，后者则表现出后进者洒脱游弋的智慧。根本不同的是，不同的时代的不同策略选择。
何伯权所处的饮料时代是中国饮料业的快速成长时期，行业空间的广阔与业内竞争者的稀寥形成了鲜明的对比，市场内的竞争者并不需要为了某一块局域的市场拼得你死我活，即使彼此的产品完全同质，并且品牌无优势，他们也可以在广阔的市场中寻找到一块足以寄生的空间。
在这样一个行业成长阶段，品牌，无疑就成为了企业异域征发切割市场最为锐利的武器。这也就不难理解何伯权对品牌如此痴狂的原因。在乐百氏成长的早期，何伯权就在简单的品牌运作中尝到了甜头，客观的说，他机敏地踩准了饮料市场演进的节奏。
饮料是一种快速消费品，消费者的购买决策的卷入度很低，很大程度上，他们的购买是一种感性的驱动。在市场的初始进入阶段，产品往往会遭遇消费者认知突破的瓶颈，而这个瓶颈，对于知名饮料品牌来说，却可以轻松跨越。
也正因如此，何伯权一手打造的乐百氏才有了一段令其回味的花样年华。
但到了上世纪90年代末，中国的饮料市场已走向成熟，市场空间相对于现有的竞争者来说已趋于饱和。在这样的市场格局下，以单一品牌统领各大品类的“品牌保护伞”显得有些不合时宜了。饮料快速消费品的特质在走过了“市场空间”竞争之后，开始正式向“消费者空间”竞争过渡。市场竞争不在局限于地域板块之间的争夺，而更多的是集中在彼此的品牌辖下消费市场的细分和切割。在这样的格局下，谁的品牌具备超一流的切割力，谁就将成为饮料业新一轮角逐的佼佼者。
张海执掌的健力宝，显然正雄心勃勃地向着这个目标迈进。
零售篇 王遂舟:创新固化落陷阱文/黄娜
王遂舟似乎注定要成为一个中国零售业的悲凉符号。
1989年5月，郑州亚细亚商场正式开业。这是一家由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业。当时王遂舟出任商场总经理。
7个月后，亚细亚商场便一跃而名列全国大型商场第35位，成为全国上升最快的一匹黑马。
在上个世纪80年代末九十年代初，中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的景象，暮气沉沉。商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物摆放混乱无度。亚细亚的出现像一缕清风，吹遍神州大地。
客观评价，亚细亚当时可谓国内第一家有接近现代营销观念的零售企业，王遂舟对广告、炒作、策划、公关、服务的敏感与运作远超当时任何一家零售企业。他的无数个创举可谓引领了百货零售业的营销革命：亚细亚是内地第一家明确“服务事故”概念的商场，常常以令人着迷的姿态主动寻求顾客对商场及营业员的不满与意见，并采取“惊天动地”的解决之道(如对胆敢与顾客吵架的营业员罚款300元，奖给顾客等)。此外，它更会刻意做一些别人想不到或不敢做的事情来引发“轰动效应”，进行“事件营销”，如雇用飞机撒彩券、在中央电视台做广告等。它每年的广告费用比郑州市其他竞争对手加在一起的广告费还多。就这样，以广告、宣传和营销策划开路，以不断的创新为着眼点，亚细亚树立了“别具一格”的差异化形象。
王遂舟经常对下属讲：“我们只有与众不同，才能引起别人的兴趣、关注和议论；越议论，‘亚细亚’就越出名，越出名，别人就越想来买我们的商品。”
现在回过头去观察，显然这是一种相当原始的“事件营销”、差异化营销观念，这种锐意创新在企业发展早期对企业的形象提升和销售促进确实起了巨大的推动作用，但随着后来亚细亚在河南全省与全国的扩张加速，这种浅层的营销创新逐渐固化成了一种套路，失去了创新的原动力；同时，随着企业规模的扩张，王遂舟没有把握好由营销创新到管理创新的转换，还是以经营一个商场的思路运作庞大的连锁企业集团，虽然是经常在细节上创新，却忽视了大的根本的管理制度创新。这种自我的沦陷导致其最后的失利以至失败也就势所必然了。
且让我们回顾一下王遂舟的经营理念：
一、刻意成名，不惜牺牲利润。难以想像的是，亚细亚这个在零售业如此知名的品牌，即使在最红火的1992年，某月全商场的利润也只有20多万元；
二、轻视专业，华而不实。王遂舟擅长宣传、煽动、整顿和策划组织大型市场活动，但对通过改善商品业务管理流程来提升效益的方法有着本能的忽视甚至排斥，结果使亚细亚的业务基础薄弱、运作混乱。
三、将企业的发展等同于规模的扩张。几乎从“亚细亚”开业之日起，王遂舟就不断探索扩张之路，包括相关行业、不相关行业的扩张，如曾开办酒店、实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店，结果均以失败告终。
四、损害供应链条、盘剥供应商。亚细亚表面上对顾客是无限谦让，微笑待之，可背地里对供应商却十分刻薄，长期拖欠供货方货款，以此作为自己的流动资金。在外形象颇佳的亚细亚背过身去却时刻想着法子用调整柜台、拖延结算等办法卡、压厂家。后来的亚细亚连锁商场倒闭风波，几乎就是因为供货厂商发难，围堵追讨货款而造成了商场的瘫痪和迅速崩溃。
此外，王遂舟一个典型特点是非常相信“跟着感觉走”。他是一个非常相信企业家直觉的人。营销大师菲利普·科特勒曾说，大多数公司都是一些靠聪明才智谋生的个人所创办的，他们所依赖的营销方法就是企业家营销；但是他同时也指出，在企业发展的不同阶段，应该采取不同的模式。王遂舟的失败，不止是亚细亚的失败，它同时也标志着局部创新时代的终结，企业必须面对的是要进入以营销为核心的整体运营时代的到来。
在这个时代，企业的战略战术的正确和整体运营的高效与否都将对企业的长远发展产生根本影响。一个呼唤更加理性、更具备现代营销模式的零售业时代已经到来。
王宗南:盛名之下思隐忧
2003年，在亚细亚当年的硝烟散尽的时候，上海零售连锁业又出现一位超级巨星。他就是王宗南。在“上海百联集团成立”、“联华超市香港上市”这两宗零售界最具轰动性的事件中，他唱的都是主角。短时间内，通过国际资本市场的平台，王宗南几乎一夜之间把联华超市带到了一个国际化的经营视野里。
在中国零售连锁业，王宗南是不能不谈的人物之一。
1995年，王宗南弃政从商。当时家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资连锁零售巨头也开始进入中国，同时，国内众多连锁零售企业也在快速增长。这种情况下，王宗南却用一年的时间把联华超市前5年的亏损全部填平，当年实现赢利，这不能不证明他的卓越经营才能。
接下来的联华超市势头更猛，但在超高速发展中这家企业却又十分稳健。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业第一名。
2003年初，联华超市又提出一个颇似“大跃进”的目标：在全国开店1000家，销售额突破200亿元。按王宗南的思路，这1000家超市将在华东、华南、华中、华北、东北等地区大面积铺开。在发展步骤上，以大卖场为先导，率先占领上述地区省会城市。然后跟进标准超市和便利店等其他业态，再向周边地区的二线城市辐射。
与此同时，联华设计出了自己的发展路线图：2010年进入世界500强。
王宗南的重担不仅来自自己的豪言壮语，也来自中国零售业是否能够战胜国外竞争者的沉重命题。
对于百联，王宗南的隐忧是：
一、作为一个多集团合并的零售集团，百联目前虽然庞大，但还不能称得上强大。百联集团的业务业态是否在合理状态？集团下有超商、百货、生产资料、专业买卖、购物中心、物流、房产置业以及综合等八大事业部，这些事业部之间跨度非常之大，如何解决？另外，百联下的品牌多而杂，如何才能进行有效的品牌整合？
二、全国战略已经成为百联对外拓展的核心战略，其最大的挑战就是中央集中的采购平台与全国分散的供应链之间的矛盾（目前还没有任何一家国内零售连锁商实现真正的全国采购物流中心）。而与此对应的是，企业必须实现高度的信息化，并在此基础上进行科学的流程管理运作，而这是包括百联在内的许多国内企业的弱项。
三、在大规模并购以及“合纵连横”的策略下，企业的策略优势究竟体现在哪里？没有策略优势的企业，就如同人没有足够的肌肉，这时候体积的增大就意味着出现浮肿。
王宗南认为，世界上跨国零售巨头，无一不是通过并购实现大规模发展，没有一家不具备很强的资本实力。所以，并购将可能是百联最多使用的拓展方式。那么，怎样的并购是有效率并能增进百联的核心竞争力的？哪些会起反作用？
的确，这是一个快速多变的时代，即便成功如王宗南这样的成功企业家，也必须时刻以战战兢兢之心，准备随机应变。
本刊评论
把握企业发展的阶段性
大哲学家苏格拉底说：“人不能两次踏入同一条河流。”与中国古成语又有“刻舟求剑”的故事，或谓异曲同工。
话虽简单易懂，但实际执行起来却总是被人忽视。而且事实证明愈是聪明透顶的人愈会犯这种低级的错误。比如王遂舟便属此类。其成功是由于他的坚持创新，就像当初掉剑的人，王遂舟坚持使用曾经令自己成功的办法引导自己的再成功，这就是人们通常所说的成功者陷阱。要踏入同一条河流，实在是太不把老苏他老人家的话当回事了。
转回头看看王宗南，多年来稳居第一，按说也是成功者了，但他所想的不是“刻舟”，因为企业一直在发展变化。起初遇到的是扭亏为盈的问题，接着是做到全国第一，然后是保持全国第一，还有资本运作，有了钱再去多元化发展壮大，但业务多元了，整合的问题又接踵而来。
当然，加入WTO了，跨国巨头也来了，河流已变成海洋了。诸多因素的交集便构成了王宗南的隐忧。这不可怕，有问题就有答案，正视问题才能解决问题。这才是王宗南“伟大”的地方。
企业的发展是有阶段性的，不同的阶段会面临不同的挑战，不同的问题也会导致企业经营策略与模式的变化。作为企业经营者，必须对此加以注意并及时把握变化，迎接挑战，千万不要做一个刻舟求剑者。
颠覆，不断地颠覆！ 文/本刊记者 谢 丹当我们决定做“新旧两代营销人的对决”这个选题，并且开始向业内人士采访、咨询的时候，无一例外都会被问到这样的问题，“新旧两代人是怎么划分出来的，标准是什么？”何止是他们，就连我们自己也在不断逼问自己，为什么把某一个人归类为新的营销人，而又把另一个人归类为旧的营销人，这样划分够不够严谨，标准够不够统一。我们曾经为某一个人物而展开了激烈的争论，也曾经为某一个行业在营销上的死水微澜而扼腕叹息。
也许，我们对新旧的理解远不完美，但是我们愿意做一种有价值的探索。在这个每一分钟都在发生变化的世界里，新与旧的界限是如此模糊，而它们之间的相互转换又是如此的迅速，提笔时的新鲜货落笔时已成了明日黄花。
但是我们必须痛苦地在这种变化之间划出一条界限，这样的痛苦往往来自于划分标准的飘移和新与旧的胶着。比如说彩电、空调这样的家电产品，各厂家的产品具备高度的趋同性，长虹和TCL的彩电、美的和海尔的空调，它们在质量上的差别不会有多大差别。此时，生产商的品牌和服务往往成为排定销售量座次的决定性因素。一位业内人士曾经说过，“美的的空调的质量并不是最好的，但是为什么卖得那么好，就因为美的销售人员太强了。”营销的对象是产品，但是决定营销胜败的因素早已超越了产品之外。
从产品营销到战略营销
大凡旧时代的营销人物，在他们的身上都打着产品时代的深刻烙印。他们共同的特点是抱着酒香不怕巷子深的观点，重产品而轻营销。比如说王志东，他投入大量资源建设网络新闻中心，大量吸聚人气从而迅速树立了良好口碑。 直到现在都没有人敢否认，新浪的新闻是做得最好的，如果要浏览新闻，第一个肯定想到的是新浪，而且新浪的论坛和免费邮箱也为网站集聚了人气，正是有了这样的产品基础，才为后来者的运作创造了更大的空间，如今新浪已成为广告价格最高的门户网站。
但是王志东不得不走，因为他没有找到一种可预期的赢利模式，他把新浪这个产品的基础打得非常好，已经完成了他的历史使命。再反观陈天桥，盛大的产品基础其实是非常脆弱，它没有自己的核心产品，充其量不过是一个二流的韩国游戏“传奇”的代理商，但是为什么能够成为互联网业的又一传奇，并且让微软中国区总裁屈尊就任。
在唐骏在解释他为什么要离开微软去盛大时，其中一点是盛大的理念和唐骏本人的理念非常契合。这是一种什么理念呢。当年，唐骏在美国的时候，曾经自己创办了一家公司，当他发现卖掉公司是一个更好选择的时候，就毫不犹豫地把自己的公司卖掉。可见，唐骏对产品的执著远远比不上王志东，而陈天桥能够把传奇作得这么有声有色，也并不是传奇有多么棒，而在于其在销售模式上的创新，以及出色的服务营销。可见，在产品越来越同质化的时代，以产品为核心的产品营销必然要向全方位的战略营销转变。
营销从“娃娃”开始
某酸奶广告曾有一句脍炙人口的广告词，“不要让孩子输在起跑线上。”把这句话应用在营销领域也是非常贴切，营销的最高境界是不需要营销，在产品还没有出娘胎以前，进行市场调查、市场前景分析，设计适销对路的产品，此时营销就已经开始了。但是，中国大多的企业目前还无法作到这一点，通常的做法有了孩子，再去找卖点。前年，有本叫《定位》的书，在中国卖得非常红，这本书之所以叫座，是因为它说到中国广大营销人心坎里去了，早在这本书传到中国以前，不少人已经开始身体力行。
比如说奥克斯空调发动“爹娘革命”、“质量白皮书”，表面上是在炒作，但其实也是在定位，抢占消费者的心智资源。只不过这种定位更加隐蔽罢了。像海尔、格力、美的、科龙这些一线品牌对产品定位大多是一种功能型定位，比如说杀菌、智慧风之类，它们不屑于去打价格战。但是便宜的价格和可靠的质量是大多数消费者永恒的追求，奥克斯巧妙地抢到了这块地盘，有人也许会对这种恶俗的炒作不屑一顾，但是在这个眼球才是硬道理的年代里，不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。
如今，广告与资讯满天飞舞，消费者每天要经历上百次的信息洗礼，如何才能让自己的产品脱颖而出。目前看来，除了出奇之外，别无他法。TCL手机凭借着一款宝石手机一炮打响，创造了百亿元的销售奇迹，。
既然要出奇，就难免聚焦，既然聚焦，就难免片面，出奇能给予企业第一推动力，但是要想赢得可持续发展，还必须守正。
在中国，第一推动力往往来自于广告，奥妮的迅速崛起就是最好的例子，一个又一个的经典而唯美的广告打造出了奥妮传奇。没有人能否认广告是最迅速有效的宣传工具，笔者就曾经被奥妮的西亚斯广告所吸引，而去买了一瓶用。但是，如果产品失去了自己的个性，传播就成为无根之木，其结果就是不会吸引老客户进行二次购买，只能依靠吸引新的客户来维持销售的增长，一旦广告的边际效应递减，销售量达到峰值，产品就会逐渐走向衰退，企业又没有明星产品来支撑，也就离死亡不远了。
从点竞争到体系竞争
对大多数企业来说，把每一个环节都做得很强是不现实的，只要在某一点上打造出自己的核心竞争力，就能有三五年滋润的日子。一个做市场的朋友说，他们公司曾经把我们杂志对万明坚的专访复印了几十份来学习，因为TCL的成功对他们来说很有借鉴意义，他们自己的产品也像TCL一样没有核心技术，他们想知道如果一个公司没有核心技术，怎么从营销上找到突破口。
一个产品如果不能与竞品形成差异化，就很难在消费者的心目中留下痕迹。TCL虽然没有核心技术，但是在外观设计和渠道网络上已经形成了自己的核心竞争力，表现出来就是销售额急速飙升，这是一个典型的依靠点竞争来突破市场的案例。
但是，技术上的“软”对产品销售的消极影响开始渐渐表露出来，虽然目前厂家和众多策划专家作秀的本领越来越高，但是市场也正在迅速发生变化，不仅消费者变得越来越成熟和理性，就是由于同行之间的激烈竞争，也会让整个市场变得越来越透明。奥克斯发动的爹娘革命就曾经引起人们对空调行业高利润的质疑。
因此，在整个价值链的某一个环节上形成竞争力，已经不足以形成竞争壁垒，或者说不足以长久的形成竞争壁垒，企业越来越需要全方位地武装自己，营销战已经从点竞争时代进入了体系竞争的时代。现在的营销正由零散的战术创意向系统战略营销转变；以产品为中心的营销向以品牌为中心的营销转变；以价格为竞争导向的营销向以整个价值链为激励体系的营销转变；以渠道、终端抢夺为主的营销向以建设渠道伙伴关系的营销转变；以促销、广告为手段的营销向整合传播为主的营销转变；以计划、执行、控制、反馈为主的营销向组织变革、目标管理、情景管理、知识管理、领导力等一系列的转变。
在对决系列文章保健品篇中，通过三株和太太的对比，能够很清楚的看到旧营销和新营销之间的差别，三株在传播的广度和冲击力上远远超过太太，但是品牌和渠道管理是三株的短板。从竞争战的角度来说，当战线拉得很长时，侧翼就变成最脆弱的部位。表面上看，一次危机导致了三株帝国的覆灭，其根本在于其整个肌体本身就极端脆弱的。
而反观太太，近两三年来，可以明显地感受到太太口服液的宣传力度在增强，作为一个在10年内创造了 30亿销售额的产品，太太口服液早应当进入衰退期，但是现在看来，太太的脉搏跳动得依然十分强劲。太太之所以能够在以短命著称的保健品业缔造出这样的传奇，不能不归功于对整个价值链的全面打造，品牌管理和渠道管理的均衡适度发展。
成功从来都没有固定的模式，营销的生命力和魅力也在于它不断地更新现有的东西。各个行业的特性不同，所处的发展阶段不同，其营销模式也各不相同。但是任何营销人都应该铭记的一点是：“世界上惟一不变的就是变化，营销的本质就是颠覆，不断地颠覆！”
