草船的英文 草船



每每在血淋淋的价格战结束之后,我们都会疲惫地自问:“竞争到底怎样‘竞’?”以下案例,虽然发生于2000年前,今天已是故事,也许仍会使你对竞争的本质有进一步的了解……

案例

  在元旦与春节之间的购物旺季,成都市场奶品行业的几个企业杀红了眼。有些企业的利乐盒零售价下浮了30%左右;超市里500ml利乐枕头包的零售价从2.8元/袋降到了2元/袋还买6送1。为了市场份额,大家流着血,拼着命。

  海浪公司是投资规模只有竞争对手几十分之一的一家奶品企业。虽然每年的销售收入、利润总额都是出类拔萃的,但残酷的竞争毕竟都会对规模相对较小的企业造成巨大冲击, 既想不让企业伤了元气,又想在竞争中成为大赢家,怎么办?

  海浪决定“斗智不斗力”,来一招“草船借箭”。于是,一个“既让利、又增收”的“超值服务工程”诞生了。

  第一步,海浪分析研究了消费者的特征(详见图表)。

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  从图表可以看出,海浪公司的订户均为市内“中等富裕家庭”。以每年户均消费5万元计算,那么他们在日用、住房、教育等方面的消费额就高达50亿。值得注意的是,这些家庭因为收入比较高,没有过多的生计困扰,消费中对接触到的产品品牌就相对更重视一些,在文化、教育等方面的需求也相对较高。因此,海浪要做市场竞争,就必须在每一个策略上都围绕上述消费特征展开——“超值服务”的思路就是这样形成的。

  第二步,组织“超值服务联合舰队”,实现海浪与合作企业的双赢。

  海浪和《西南商报》、普尔斯马特会员店成都店、潘婷、沙宣等几十家企业进行合作,联合组建“海浪服务舰队”,共同“捆绑式”地服务于消费者。例如,在元旦和春节之间订奶的用户,除了由海浪公司的送奶员直接上门送奶、送报外,还可以免费获得一定数量的报纸赠送;金额达到一定数量的用户,可以免费获得沙宣、潘婷或其它类物品的赠送;另外,海浪的用户可以参与幸运用户抽奖,中奖者可以获得超值物品赠送,还可以在海浪的合作者——《西南商报》上免费刊发一些诸如征婚、交友、寻物的个人信息等。

  这些活动的展开,不但有益于消费者,而且使海浪与其它合作企业的资源都得到了更充分的运用。以《西南商报》为例:

1、报纸由海浪公司的送奶员送达,而海浪的送奶网络早已完成了CI工程的导入。他们已经被长期稳固地锁定在特定的社区中,按公司“取信于民”的要求,在社区天天做好事、提供服务,“淳朴、可靠”的道德形象也已深入民心,与普通的报纸发行员不可同日而语。所以,海浪与报纸合作,不仅使报纸更引起了区民的注意,而且也使海浪服务的文化内涵进一步加大。更为重要的是,海浪的网络与报纸的网络由此而相互融为一体,无论是报纸,还是海浪,都在一定程度上拓展了网络的范围。

  2、海浪公司的送奶员在发行报纸的同时,可顺手接受订单。在通常情况下,媒体广告引发购买欲后,如果听任消费者去商场购买,消费者极有可能临时改变主意。根据国外市场调研公司的调查,在接受测试的消费者中,认为“最满意品牌”的人中80%以上并非是该品牌的实际购买者。海浪的这一做法,能够避免这种传统广告策略的不足,在接触消费者的过程中可以抓住消费者心动的那一刻签好订单,不给竞争者留下一点机会。

  3、可节约费用。媒体广告的反复刺激,需要消费者经历一个从认知反应到态度反应再到行为反应的过程后,才能获得效果。而海浪可以一次就搞掂。对于《西南商报》来说,养活一支发行队伍,得有大的业务量(多版面、高发行量、高广告收入)作支持。与海浪公司合作后,海浪公司的送奶队伍可以“顺便”送报,有无报酬都无所谓,这使《西南商报》节约了大量费用。

  第三步,创造实实在在的“与顾客双赢”。

  海浪的最终目的是让利到底,让出“负数”:让消费者“吃奶不花钱”(支付给海浪公司的货款,又会通过该公司的超值服务“赚”回去)。一个半月的时间中,通过海浪“联合舰队”的努力,海浪的顾客得到了以下“超值服务”:

  1、免费获得了70万份《生活周刊》。该报的市场零售价为0.70元/份,总价值49万元。

  2、免费获得了沙宣、潘婷等产品的代金券50万元。

  3、免费获得了5万元的实物。

  4、20位消费者免费刊布了个人信息,如旧货交易、征婚交友等。

  通过这些服务,消费者支付的购奶款,大多被抵消;少数消费者所获得的回报几十倍于其所支付的奶款。

  这样以来,竞争对手通过巨额贷款换来的巨幅降价变得没有丝毫意义:海浪产品的实际价格已经趋于零甚至负数.你的降价还有意义吗?

  不仅如此,该“让利”并不影响公司的正常利润,反而有所增加。就是说,“海浪式降价”可以无休止地进行下去,可以“把实际降价进行到底”。而那些流着自己血的降价者能撑多久呢?

点评

  企业的销售业绩是从哪里来的?表面上是干出来的,实际上从某种角度讲,是“想”出来的。

  企业的核心竞争力取决于什么?表面上是资金实力,以及以此为基础派生出来的产品创新能力、管理创新能力、规模效益等;实际上深层地说,是整合企业内外资源的“思想”、“思路”以及决定思路方向的“胸怀”。

  商战的起点和终点都是消费者的需求。企业的核心竞争力是使顾客“总成本”(金钱、精力、时间等)变小的能力或使顾客获得的价值(功用、性能、便利、咨询等)变大的能力。

  强势企业可以通过规模扩大、技术创新等方式降低顾客成本,通过管理创新等途径提高顾客的价值。弱势企业却往往无利可让、被动挨打、坐以待毙。“马太效应”、“强者通吃”就是这样形成的。

  海浪公司再次给我们阐述了竞争原则的本质:要以“顾客成本最小化”和 “顾客总价值最大化”为竞争目标。值得强调的是,此处的“成本”与“价值”,并非狭义的金钱——这正是多数企业在传统观念的影响下而深感不得“窍门”的一个问题。

  另外,在操作技巧方面,海浪与《西南商报》等企业的合作,充分利用了资源的互补,使得各家企业的资源都被充分激活,实现了消费者“赢”、合作方“赢”、海浪“赢”的三赢结果,这些都值得人们借鉴。

  

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