爱华网每每在血淋淋的价格战结束之后，我们都会疲惫地自问：“竞争到底怎样‘竞’？”以下案例，虽然发生于2000年前，今天已是故事，也许仍会使你对竞争的本质有进一步的了解……
案例
在元旦与春节之间的购物旺季，成都市场奶品行业的几个企业杀红了眼。有些企业的利乐盒零售价下浮了30%左右；超市里500ml利乐枕头包的零售价从2.8元/袋降到了2元/袋还买6送1。为了市场份额，大家流着血，拼着命。
海浪公司是投资规模只有竞争对手几十分之一的一家奶品企业。虽然每年的销售收入、利润总额都是出类拔萃的，但残酷的竞争毕竟都会对规模相对较小的企业造成巨大冲击， 既想不让企业伤了元气，又想在竞争中成为大赢家，怎么办？
海浪决定“斗智不斗力”，来一招“草船借箭”。于是，一个“既让利、又增收”的“超值服务工程”诞生了。
第一步，海浪分析研究了消费者的特征（详见图表）。
从图表可以看出，海浪公司的订户均为市内“中等富裕家庭”。以每年户均消费5万元计算，那么他们在日用、住房、教育等方面的消费额就高达50亿。值得注意的是，这些家庭因为收入比较高，没有过多的生计困扰，消费中对接触到的产品品牌就相对更重视一些，在文化、教育等方面的需求也相对较高。因此，海浪要做市场竞争，就必须在每一个策略上都围绕上述消费特征展开——“超值服务”的思路就是这样形成的。
第二步，组织“超值服务联合舰队”，实现海浪与合作企业的双赢。
海浪和《西南商报》、普尔斯马特会员店成都店、潘婷、沙宣等几十家企业进行合作，联合组建“海浪服务舰队”，共同“捆绑式”地服务于消费者。例如，在元旦和春节之间订奶的用户，除了由海浪公司的送奶员直接上门送奶、送报外，还可以免费获得一定数量的报纸赠送；金额达到一定数量的用户，可以免费获得沙宣、潘婷或其它类物品的赠送；另外，海浪的用户可以参与幸运用户抽奖，中奖者可以获得超值物品赠送，还可以在海浪的合作者——《西南商报》上免费刊发一些诸如征婚、交友、寻物的个人信息等。
这些活动的展开，不但有益于消费者，而且使海浪与其它合作企业的资源都得到了更充分的运用。以《西南商报》为例：
1、报纸由海浪公司的送奶员送达，而海浪的送奶网络早已完成了CI工程的导入。他们已经被长期稳固地锁定在特定的社区中，按公司“取信于民”的要求，在社区天天做好事、提供服务，“淳朴、可靠”的道德形象也已深入民心，与普通的报纸发行员不可同日而语。所以，海浪与报纸合作，不仅使报纸更引起了区民的注意，而且也使海浪服务的文化内涵进一步加大。更为重要的是，海浪的网络与报纸的网络由此而相互融为一体，无论是报纸，还是海浪，都在一定程度上拓展了网络的范围。
2、海浪公司的送奶员在发行报纸的同时，可顺手接受订单。在通常情况下，媒体广告引发购买欲后，如果听任消费者去商场购买，消费者极有可能临时改变主意。根据国外市场调研公司的调查，在接受测试的消费者中，认为“最满意品牌”的人中80%以上并非是该品牌的实际购买者。海浪的这一做法，能够避免这种传统广告策略的不足，在接触消费者的过程中可以抓住消费者心动的那一刻签好订单，不给竞争者留下一点机会。
3、可节约费用。媒体广告的反复刺激，需要消费者经历一个从认知反应到态度反应再到行为反应的过程后，才能获得效果。而海浪可以一次就搞掂。对于《西南商报》来说，养活一支发行队伍，得有大的业务量（多版面、高发行量、高广告收入）作支持。与海浪公司合作后，海浪公司的送奶队伍可以“顺便”送报，有无报酬都无所谓，这使《西南商报》节约了大量费用。
第三步，创造实实在在的“与顾客双赢”。
海浪的最终目的是让利到底，让出“负数”：让消费者“吃奶不花钱”（支付给海浪公司的货款，又会通过该公司的超值服务“赚”回去）。一个半月的时间中，通过海浪“联合舰队”的努力，海浪的顾客得到了以下“超值服务”：
1、免费获得了70万份《生活周刊》。该报的市场零售价为0.70元/份，总价值49万元。
2、免费获得了沙宣、潘婷等产品的代金券50万元。 3、免费获得了5万元的实物。 4、20位消费者免费刊布了个人信息，如旧货交易、征婚交友等。 通过这些服务，消费者支付的购奶款，大多被抵消；少数消费者所获得的回报几十倍于其所支付的奶款。这样以来，竞争对手通过巨额贷款换来的巨幅降价变得没有丝毫意义：海浪产品的实际价格已经趋于零甚至负数.你的降价还有意义吗？
不仅如此，该“让利”并不影响公司的正常利润，反而有所增加。就是说，“海浪式降价”可以无休止地进行下去，可以“把实际降价进行到底”。而那些流着自己血的降价者能撑多久呢？
点评企业的销售业绩是从哪里来的？表面上是干出来的，实际上从某种角度讲，是“想”出来的。
企业的核心竞争力取决于什么？表面上是资金实力，以及以此为基础派生出来的产品创新能力、管理创新能力、规模效益等；实际上深层地说，是整合企业内外资源的“思想”、“思路”以及决定思路方向的“胸怀”。
商战的起点和终点都是消费者的需求。企业的核心竞争力是使顾客“总成本”(金钱、精力、时间等)变小的能力或使顾客获得的价值(功用、性能、便利、咨询等)变大的能力。
强势企业可以通过规模扩大、技术创新等方式降低顾客成本，通过管理创新等途径提高顾客的价值。弱势企业却往往无利可让、被动挨打、坐以待毙。“马太效应”、“强者通吃”就是这样形成的。
海浪公司再次给我们阐述了竞争原则的本质：要以“顾客成本最小化”和 “顾客总价值最大化”为竞争目标。值得强调的是，此处的“成本”与“价值”，并非狭义的金钱——这正是多数企业在传统观念的影响下而深感不得“窍门”的一个问题。
另外，在操作技巧方面，海浪与《西南商报》等企业的合作，充分利用了资源的互补，使得各家企业的资源都被充分激活，实现了消费者“赢”、合作方“赢”、海浪“赢”的三赢结果，这些都值得人们借鉴。
