爱华网市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等等。这些处于次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场领先地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；一是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。 一、市场挑战者竞争战略
市场挑战者如果要向市场领先者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。
（一）确定战略目标和挑战对象
战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和战略。一般说来，挑战者可在下列三种情况中进行选择：
攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。
攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客而达到的。
（二）选择进攻战略
在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者可供选择的进攻战略有：
正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功，否则不可采取这种进攻战略。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的基础之一。
侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。
包围进攻。包围进攻是一各全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式， 其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。
迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
游击进攻。这是主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。但是，也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。
上述市场挑战者的进攻战略是多样的，一个挑战者不可能同时运用所有这些战略，但也很难单靠某一种战略取得成功。通常是设计出一套战略组合即整体战略，借以改善自己的市场地位。但是，并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，如果没有充分把握不应贸然进攻领先者，最好是跟随而不是挑战。
二、市场跟随者战略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场领先者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在领先者之后自觉地维持共处局面。这种“自觉共处（Conscious Parallelism ）”状态在资本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是很普遍的现象。在这些行业中产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。
市场跟随者也不是被动地单纯追随领先者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。以下是三种可供选择的跟随战略：
紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者。
距离跟随。这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。
选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
三、市场补缺者战略
在现代市场经济条件下，每个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，即补缺基点。
（一）补缺基点的特征
一个最好的“补缺基点”应具有以下特征：
有足够的市场潜量和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具备占有此补缺基点所必要的浆和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争者。
（二）市场补缺者战略
那么，一个企业如何取得补缺基点呢？进取补缺基点的主要战略是专业化市场营销。可供选择的方案有以下10种：
按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。
按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。
按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。
按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通用汽车公司供货。
按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。
按产品或产品线专业化。只生产一大类产品， 如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产口香糖一种产品， 现已发展成为一家世界著名的跨国公司。
按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。
按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。
按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。
按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。
作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。例如著名的运动鞋生产商耐克公司，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样就开辟了无数的补缺市场。每当开辟出这样的特殊市场后，耐克公司就继续为这种鞋开发出不同的款式和品牌，以扩大市场占有率，如耐克充气乔丹（Jordan）鞋、耐克哈罗克（Huaraches）鞋。最后， 如果有新的竞争者闻声而来的话，耐克公司还要全力以赴保住其在该市场的领先地位。选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。
