爱华网【编者按】 领先者与挑战者交替的两个周期是紧密联系的 一个企业是怎么成功，而后又走向衰落的？了解企业的生命周期对企业家的决策会有很重要的帮助。一个企业从最初的好想法，通过形成好的产品、团队、体制、文化等一步步的艰苦历程，最后成就一个非常优秀的企业。这样一个长期的发展过程，平均需要15－20年。所以，我们可以看到，国外成功的企业，它的平均年限大约是在20岁左右。而中国的领先企业很多也正在庆祝15－20周年。领先者与挑战者交替的周期
但是当你的企业成为了行业的领先者，在业内享有广泛的知名度，被别人羡慕的称为“成功企业”的时候，也就是越来越多的竞争者向你发起挑战的时候了。在20世纪70年代的美国航空产业，美联航、大陆航空等老牌劲旅已经取得了霸主的地位，但是航空管制的解除，给了刚刚建立的西南航空一个发展的机会。这时候，一个很有趣的问题产生了，对于这些刚刚起步的竞争对手，行业领先者们是怎样应对的？当新的竞争对手处于刚起步的时候，行业领先者首先是看不见这些新的竞争对手，就是我们经常讲的这些企业“不在雷达范围之内”，我自己这么成功，占有市场多少多少份额，我根本没有看到新的竞争对手的存在。
但是总有人在默默地想办法，企图从你那边挖去一块奶酪，你最初是“看不见”，等到有竞争对手开始成长起来了的时候，这时候的态度往往是 “看不起”—西南航空公司有什么了不起的，不就做了一个小的支线直航，德州就让给你玩嘛，可能也玩不出什么花样。在戴尔公司刚刚发展的时候，没有谁瞧得起一个退学的大学本科生在自己家里搞的PC直销业务，IBM、惠普、康柏这些企业，根本不会把小小的戴尔放在眼里。
但是，在你“看不起”他们的时候，这些竞争在默默地努力，5年、10年，总有一些挑战者会发展起来。这时候，行业领先者从“看不起”变成了“看不懂”，他们无法理解，这些快速崛起的企业所采用的商业模式，为什么会被市场接受？20世纪90年代中期，美联航、大陆航空就在苦苦的寻找答案，西南航空为什么能够一下子做得这么大、这么成功？他成功的原因究竟在哪里？
一般来说，挑战者的崛起是一个非常有趣的过程，往往需要15年左右的时间。如今“打遍天下无敌手”的戴尔公司，是在1984年开始起步的。西南航空成立于1971年，然而到1994年前后才得到广泛的关注，其间的过程甚至超过了20年。
行业领先者先是看不见，看不起，看不懂，感觉到恐惧之后开始想学习、模仿竞争对手的成功模式，但这时却发现学不会。大陆航空，美联航花了很大的力气去琢磨，去模仿，去学习西南航空，但无论是用这种方法，那种方法，反正学不会。到这时候，企业就开始真正走向了末路，你会发现别人的进攻你根本挡不住，正所谓“兵败如山倒”。过了这个阶段，虽然依然是“瘦死的骆驼比马大”，但早已是大势已去。所以，领先者与挑战者交替的两个周期是紧密联系的，你作为挑战者走过15年的历程，从被领先者看不起，看不懂到挡不住，达到顶峰，成为一个新的行业领先者，然后，又有新的挑战者开始冲击你的位置。你是不是能看见这些新的挑战者？是不是能够尽早的把他们扼杀在摇篮里？或者当他们崛起以后，你至少能够看得懂，挡得住？领先者与挑战者交替的周期是商界优胜劣汰的残酷规律。
领先者的自然衰落规律“失败是成功之母”，可是成功也是失败之母。因为成功让一个企业孕育了很多失败的基因。比如：一个成功的企业家，在大部分的发展过程中，必须力排众议，坚持与众不同的观点。因为他需要创新，需要与众不同—很多时候，真理掌握在少数人手中。正是在这种不断地排除众议，坚持自己比较独特的观点和判断的过程中，一个企业才能真正走向成功。但是当他成功之后，很容易产生骄傲自满的情绪。听不进反对的意见和不同的观点。其实，特立独行和固执己见、一意孤行只是一线之隔，非常难以判断这两者之间的差距。一个人有了太多的成功经验，很容易自然而然地延续原来的想法。失败往往只是在成功的道路上以原有的步伐多迈了一步。
当然，所谓“骄傲自满”、“僵化的文化”是一个企业由盛而衰的一个主要因素。但是很多企业在强盛时期也是由最优秀的管理人员来经营，这些优秀的管理人员努力将“骄傲自满”所带来的危险降至最低。但是，在这样的情况下，行业领导者为什么依然会碰到很多的问题？这是因为，一个成功的、成熟的企业，也面临着自身发展的自然规律，这些规律很容易让他们走向衰落。
首先，一个成功的大企业，比如每年的营业额在200亿的话，即使仅仅维持相对较低的5%的增长速度，也需要每年增长10亿左右的销售额。如果原有的业务无法提供这样的增长，那么它只能寻找新的增长点。为了满足一个10亿的年增长额。大型企业很难对小业务产生兴趣，他们必须去做大的业务，足够提供年增长额5亿、10亿的业务。然而真正的创新型业务都是在很小的时候才有最大的潜在价值，但由于这些业务的规模所限，无法满足大企业增长的需要。而当大企业真正清楚地看到一个巨大的业务，可以带来10亿的营业额的时候，往往这些业务已经相当的成型，进入了“看不懂，学不会”的阶段了。
第二点就是大企业有非常大的现有业务，为了保证稳定的现金流，出色的股市表现，如果一个创新会影响它现有的销售的话，这个企业会没有动力甚至会有极大的阻力去引进创新。一般来说，一个企业衰亡的时候，往往是环境大变革的时候，这种变革可能是技术变革，也可能是业务模式上的变革。在变革出现的时候，如果采用新的技术，新的商业模式的话，一定会对现有的业务产生很大的冲击。一个人是很难用自己的左手去打右手的，会有既得利益者需要得到保护，阻挠变革。所以从内部担心对现有业务造成损伤，是阻碍成功企业转变的至关重要的制约因素。
第三点在于，核心竞争力可以很容易的变成“核心束缚力”。也就是说，原来的核心能力经过不断的磨练、完善，会成为一个非常有效的套路，但这种套路的弱点在于成型之后非常难以改变。对于这一点，比较形象的比喻是“一把钥匙开一把锁”，锁改变了，钥匙就不灵光了。你可能要另外打一把新的钥匙，但这个需要很长的时间和精力。
一个好的想法，经过多年的磨合，最终形成一个好的体制、好的文化。但是到了关键时刻，是继续把这个体制、文化发扬光大，还是应该扬弃，大力转型、改变？这是一个很难的判断。如果变早了，就有可能放弃了优势的东西，变晚了，就是固步自封，新的挑战者就有可能以一日千里的态势飞速发展起来。但挑战者同样也无法逃脱两个周期的轮换，当挑战者真的把领先者打败的时候，可能就是他开始面临危机的时候，所以为什么说能够从优秀到卓越，保持基业常青的企业特别少，就像人一样有自然的生态规律，你成长的时候是挑战者，你会有很好的文化，愿意经常与他人合作，但是真正成功之后，你会骄傲，会有利益分配的问题，会有各方面的因素阻碍你向新的高点攀登，这也就是为什么道琼斯指数从设立到现在只有GE一家公司一直保留在名单中，这是一个自然规律。
企业和市场的逻辑是不一样的。企业所追求的是尽可能的延长个体的生命。而市场遵循的是残酷的“优胜劣汰”法则，如果不能保证一直处在颠峰状态，企业就会自然而然地被淘汰，不断的再生，凤凰涅，是超越自然规律的奇迹。在这个意义上，企业家最终的使命就是挑战不可能。能不能够跨越自然衰落周期的规律，在别人看不见的时候，你能看得见，在别人看不懂的时候，你能看得懂，这是对企业家大智、大勇的最终挑战。
