爱华网企业如何知道自己能否在竞争中获胜？为什么总是新进者运用破坏性策略，击败强劲的在位者（incumbent），而不是在位者以破坏性策略击退新进的挑战者？企业如何把事业概念塑造成破坏性策略？企业能不能选择自己的竞争战场，并且几乎每次都知道可以获胜？ 破坏性创新颠覆市场 根据对创新的长期研究，找到一个了解市场在位者何时会赢，或新进者何时可以成功挑战在位者的方法。一般而言，创新可分为两类：维持型创新与破坏型创新。维持型的竞争情境，是指生产更好的产品，以更高价格销售给有吸引力的顾客，也就是带给公司较高利润的顾客。在这种竞局中，赢家多半是在位者。 破坏型的竞争情境，则是做出更简单、更方便的产品，以较低的价格销售给新的或比较不具吸引力的顾客群。在这种竞局中，新进挑战者往往可以打败在位者。也就是说，在破坏型的竞局中，经常看到原本成功的在位者被击败。 这隐含了一个重要的策略原则：新进者对在位者的最佳攻击方法，就是破坏他们。
“破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客。”
所谓破坏性创新，指的并不是生产更好的产品，提供给既有市场的顾客，而是做出更简单、更便利、更便宜的产品，提供给新的顾客层，或是要求不那么高的顾客群。 一旦这个“破坏性”产品在新市场或低层市场立足后，企业就会开始改善产品，慢慢向上层顾客群发展。由于技术进步的速度，比顾客吸收利用的速度快，因此，先前不够好的技术最终会改善，足以满足要求较高的顾客群。对于寻求创造新成长事业的创新者而言，这个区别很重要，尽管在维持型创新的竞局中，产业的在位者总是能获胜；但是，成功的破坏多半都是由新进挑战者所推出。 通常，破坏者总是能瘫痪产业的领导者。因为领导者的资源分配流程，是针对支持维持型创新而设计与改善的，在本质上无法应对破坏性创新。在位者多半往更高级市场移动，并不在意破坏者有兴趣的低级市场或新顾客层市场，我们称这种现象为“不对称动机”(asymmetric motivation)，这正是创新者两难之所在。破坏所有的在位者 对甲公司具有破坏性的创新概念，对乙公司可能是维持型的概念。因此，如果产品或事业概念可能破坏一些在位者，却为其它在位者带来维持型机会，你就应该再回到计划阶段。你必须找出一个可以破坏目标市场所有在位者的机会，否则，就不应该投资这个概念。 1990年代后期，投资人争先恐后将数十亿美元投入网络公司，深信他们具有“破坏性”潜力。这么多网络公司会失败，主要原因之一是，对许多公司的商业模式而言，网络是一种维持型创新。例如，早在网络时代来临之前，戴尔计算机就透过电话与邮寄，直接销售计算机给顾客。戴尔已经是一个低级市场的破坏者，网络对它只是维持型技术，网络改善了戴尔的核心事业流程，线上下单的营利方式帮助戴尔赚更多钱。 相同的策略（在网络上直接销售给顾客），对康柏计算机的事业模式而言，却具有相当大的破坏力，因为康柏计算机的成本结构与事业流程，是针对零售通路而设计。 因此，根据破坏理论，如果在网络问世之前，戴尔计算机不存在，以网络为基础的新创计算机零售商，可能会成功破坏在位者，如康柏计算机。但是，网络对强劲的在位者而言，如戴尔计算机，只是维持型技术。想靠网络来破坏市场的计算机零售商最后都失败了。三组必须回答的问题
要知道某个概念是否有破坏潜力，管理者必须回答三组问题。 第一组问题探究这个概念能不能变成“创造新市场的破坏性创新”（new-market disruption）。以下两个问题，至少得有一个是肯定答案： ●是不是有很多人因为没有钱、相关设备或技能来做这件事，因此干脆放弃，或是花钱请专业的人替他们做？
●顾客要使用这项产品或服务，是否要到一个不便利或集中的地点？ 这个概念如果能发展或改善技术，使更多欠缺技能或资金的人可以拥有，能在更便利的环境地点或情况下使用；那么，它就有潜力被塑造成一个创造新市场的破坏性创新。 第二组问题探讨这个概念有没有潜力变成“针对低级市场的破坏性创新”（low-end disruption）。以下两个问题的答案必须是肯定的： ●低阶市场的顾客是否会愿意以更低价格，购买性能较差但也已经够好的产品？ ●能不能发展一种商业模式，使企业以较低价格吸引那些被过度服务的顾客，但仍然可获取丰厚利润？ 很多时候，可以破坏低级市场的创新是降低间接成本，使公司能以较低的毛利争取丰厚的总净获利，并且配合一套使资产周转率加快的制造或事业流程。 当创新概念通过上述测试，确定具有被塑造成“创造新市场的破坏性创新”或“针对低级市场的破坏性创新”的潜力后，还有第三组问题必须获得肯定答案： ●这个创新能够破坏产业中的所有重要在位者吗？如果对一家或多家重量级在位者是维持型创新，其结果反而对在位者有利，挑战者获胜的机会不大。 企业在创立新成长事业时可以使用三种策略：维持型创新、创造新市场的破坏性创新、及低级市场的破坏性创新。每种策略瞄准的产品性能或特色、顾客层或市场、以及策略途径所需要的商业模式都不同，管理者可以此来分类、审视与评估组织内的任何事业成长计划。
