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成长引擎是非常精密的机器,必须用程序和政策做为动力,让它持续运转,不能等到零成长时才开始想办法。

  开车时,你可以等到油箱指针到“空”时,再加油重新上路。管理者却不能用同样方法管理组织成长,等到成长指针指向零的时候,再想办法创造新成长事业,让组织重新上路。成长引擎是一种非常精密的机器,必须用程序和政策作为动力,让它持续运转,不能等到零成长或负成长时才开始想办法。

  因此,组织应制订以下三个可以帮助成长引擎持续运转的政策。组织若能落实这三个政策,可以强迫管理者尽早开始(start early)、从小开始(start small),以及要求尽早看到成绩(demand early success)。

  ●核心事业体质仍健康、对成长还有耐心的时候,就需要持续创造新成长事业。

  ●持续分割事业单位,等到将来组织规模逐渐变大时,仍可由较小的单位评估成长事业的决策。这种单位规模小,可从较小机会获利,因此对成长较有耐心。

  ●尽量不要用核心事业的利润补贴新成长事业的亏损,对获利不要有耐心。

推出新成长事业

  决策者制订政策,要求组织在一定条件下推出破坏性成长事业,是避免主管发现成长引擎停顿时才采取行动的唯一方法。当核心事业仍持续成长时,主管就必须经常推出(或购买)新成长事业,否则公司价值将随着成长趋缓而改变。

  多年来,娇生公司持续靠取得破坏性事业,不断为公司创造新营收来源。1990年代期间,娇生旗下有三大事业群——伦理药品事业群、医事设备及诊疗器材事业群(MDD),以及消费品事业群。1993年时,消费品与MDD两大事业群的规模相当,各贡献将近50亿美元的营收。之后数年,两大事业群的成长曲线却出现很大的差异。消费品事业群的成长率曲线基本上很平坦,通常靠收购大型营收公司,以维持事业群的整体成长,例如购买Neutrogena及Aveeno。不过这些被收购公司的营收曲线也很平坦。收购这几家公司,使得消费品事业群的营收增加,但是成长曲线并未拉高,10年间年平均成长率仅维持在4%的水准。

  反观MDD事业群,在同一期间却能创造平均11%的年成长率。MDD的成长原动力来自4个被公司收购的破坏性事业。其中的爱惜康公司专门生产用于内视镜治疗手术的仪器。相对于传统侵入性手术,内视镜治疗手术算是一种破坏性创新。MDD另外一个新收购的事业单位——甘德,专门制造用于心脏汽球扩张手术的仪器。相对于必须切开心脏做血管绕道手术的传统做法,汽球扩张术也是一种破坏性创新。

  MDD还收购了理康公司,有了理康生产的新型便携式血糖仪,糖尿病患者就不需要大老远跑到医院去验血糖。最后收购的卫视达康公司,专门生产拋弃式隐形眼镜。相对于博士伦等传统隐形眼镜公司的产品,拋弃式隐形眼镜也是一种破坏性创新。

  娇生4个新收购事业策略,符合破坏性创新的特质,发挥了极大力量。自1993年以来,4个事业的平均年营收成长率高达43%,总营收约为100亿美元。娇生的消费品与MDD事业群都是靠收购维持成长。两个事业群的成长率相差这么大,主要原因就在于MDD专门收购有破坏性潜力的事业,而消费品事业群却收购不具破坏性的高市值事业。

地方分权,鼓励员工创新

  相较于采取中央集权的单一公司,采取地方分权的公司更能鼓励员工追求破坏性创新。

  以两家公司来做比较。甲公司为单一组织,年营收200亿美元,乙公司分割为20个事业单位,年营收同样为200亿美元。两家公司都希望达到15%成长率的目标,因此甲公司必须找到一个可以创造30亿美元营收的现成事业或投资企划案。乙公司20个事业单位的管理者,只要看到有创造1亿5000万美元营收潜力的现成事业或投资企划案,就可以研究可行性。

  事实上,过去30年来,大多数被视为已成功转型的企业,包括惠普、娇生、奇异电气等,都是由一些规模较小的自主性事业单位所构成。他们的转型程序,并不是将原有事业模型转型为破坏性成长事业,而是一方面创造出一些新的破坏性事业单位,另一方面结束或处分掉一些成熟事业单位。

  会计专家可能会说,事业单位并入规模非常大的组织,可以节省一些额外的间接费用。这样的分析,通常会忽略合并对其它层面产生的效应,例如合并后的组织,通常对规模较小的新机会不屑一顾,只对能很快赚大钱的创新构想有兴趣。

要求尽早看到好成绩

  第三个政策是要求新成长事业尽早拿出好成绩。

  这有两层很重要的含意:第一,它要求管理者尽量加快测试新事业的假设,去了解是否有足够多的顾客愿意花钱购买新产品,从而建立一个有利可图的新事业模型。有了这些回馈信息,组织可以决定是否建立新事业模型,或赶紧寻找其它有发展潜力的机会。其次,它强迫新事业尽快获利,将来就算核心事业开始走下坡,新事业也能够自给自足。

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对成长要有耐心,对获利不要有耐心

  提供资金与接受资金的双方,都必须牢记一句金玉良言:对成长要有耐心,对获利不要有耐心。

  许多新事业被迫走向不当成长的死亡之旅,想要挣脱这个桎梏,迈向成长的大道,管理者必须在组织似乎无必要时,即努力追求成长,这种能力几乎就像禅定。要求新事业尽早创造利润,有助于增加投资人继续投资的意愿,帮助新投资事业建立资产基础。要求提早获利不仅是好的纪律,对新事业未来的成功也很重要。

  这个政策要求创新者在被潜在竞争者忽略的市场寻找利基,当你及早找到可帮助新事业成长茁壮的破坏性创新时,必须持续专注,才能让新事业继续获利。

有了赚钱能力,才能确保董事会与股东继续支持新事业,赚钱能力无法用其它东西取代。

有了赚钱能力,才能确保董事会与股东继续支持你的新事业。赚钱能力无法用其它东西取代,如果允许新投资事业晚点赚钱,这种事业通常永远赚不到钱。

  

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