市场开拓 开拓市场3大要素



新经济要求每一行业都要有两种市场,一是实体市场,也就是所谓的“集市”;二是虚拟市场,也就是所谓的“市场空间”。在网络经济推动下,大部分的行业(包括银行业、保险业和旅游业等)都增加了在市场空间中亮相的机会。

这让人看到了今日开拓市场的三大推动要素:顾客心目中的价值、核心能力和合作网络。

**如何实现顾客最大价值**

 市场开拓 开拓市场3大要素

经营一家“以顾客为中心”的公司:企业已了解到,拥有顾客要比拥有产品、工厂或设备更有价值,如耐克已不自行生产运动鞋。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品。相反地,企业正建立起产品线,以便能交叉出售多种产品给目前的顾客。对于客户经理而言,其中的挑战在于:了解顾客的想法,以及安排适当的产品搭配。

把重心放在顾客价值和顾客满意度上:从短期来看,企业常常可藉由高压式的推销手法,赚到更多的钱。为了尽快成交,许多销售人员常常会言过其实。但此种战术会导致顾客失望、顾客流失率增加,以及高昂的新顾客开发成本。明智的企业会开发出名副其实的品牌,他们会更进一步持续地追求新价值,并将之纳入顾客的活动与满意度之中。

发展出能呼应顾客偏好的渠道:虽然顾客希望能以不同的方式来取得产品,但企业常常会保留与保护某种形式的渠道。举例而言,许多人希望能不必到汽车经销商处购买汽车,而是通过目录邮购的方式,就像是订购一台戴尔电脑一样。然而,汽车公司却在经销权上大举投资,此举有碍于建立起直接销售的渠道——因为这会与公司的经销商抢生意。但当消费者对公司施加的压力愈来愈高时,只要有一家公司揭竿而起,向现有的渠道挑战,改变将会成为一股难以抗拒的力量。就长期来看,顾客在渠道上的偏好,终将取得上风。

以营销记分卡来发展并管理企业:最高管理阶层基本上是藉由财务记分卡来引导企业的方向,也就是该公司的损益表和资产负债表。但企业绩效是在市场上活动的结果。企业如果够聪明,应该准备一份“营销记分卡”,用于追踪那些以市场为基础的变数,例如心理占有率、顾客满意度、顾客折损率、相对的产品品质,它可提醒管理阶层注意到即将面临的企业挑战和机会。

以顾客的终生价值来获取利润:企业必须突破以销售为唯一目的的思考窠臼。他们必须考虑顾客的终生价值,也就是期待可从该顾客身上获得多少未来利润。他们必须思考:如何才能在某一类别中,与某位顾客做成更大笔的生意。所以,企业的目标在于:为顾客带来更长期的价值,并因此创造出与之维系更久的顾客。

在数字经济之中,竞争优势多衍生自关系资本,而较少衍生自传统的实体资本。企业放在增加每位顾客业务量上的重心,并不亚于力求增加市场占有率的重心。企业所掌握的市场占有率高,未必等于拥有许多忠实的顾客。事实上,企业有可能会在维系市场占有率的同时,却忍痛牺牲或替换了相当大百分比的顾客。而企业一旦把重心放在扩大顾客占有率上,企业必须重新界定其产品组合、服务组合、渠道组合以及沟通组合。明智的企业会表现得像是用心栽培花草的园丁一样,而不是扮演狩猎者的角色。

**踏踏实实培植核心能力**

当今企业,核心能力是第二个推动要素。大部分的公司都经营三种不同的业务:产品创新和商业化的业务、顾客关系的业务以及运营和基础构架的业务。而在数字经济的背景下,每一种业务都需要不同的技术。企业的心态已大大不同,从“规模变大”和“变得更好”,转变为“速度变快”和“变得与众不同”。

将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去:没有公司具有如此优异的能力,能自行执行所有的活动。亨利·福特时代——想要拥有并执行所有制造汽车的流程,包括制造轮胎、座椅和玻璃——已告结束。企业现在愿意把非核心的活动,交给更具执行效率的外包厂商处理。

以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象:企业至少要以竞争者的绩效水准,来衡量本身的绩效。但企业也可以藉由观察其它产业中的某些享有盛名的公司,而从中获益匪浅。例如企业可学习3M公司的创新精神;迪斯尼如何训练服务导向的员工;联邦快递后勤运送的流程;以及班恩邮购如何做到完善的顾客服务等等。

不断创造出新的竞争优势:哈佛商学院的迈克尔·波特教授,鼓励企业应发展出持续的竞争优势。每一家企业当然都想要达成这种竞争优势,但在这个变动快速的世界中,任何竞争优势都无法长久持续:竞争对手很快便能复制你的竞争优势,因此而降低了竞争优势的力量。然而,企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值,来让自己能够持续为顾客寻找并创造新价值。

以管理各种流程的跨部门团队来经营企业:数百年来,企业都是通过各种不同的部门来执行各项活动。各个不同功能部门的专业化,创造出了部门的效率,却也造成部门间的沟通协调不良,以及权利冲突。迈克尔·汉姆和詹姆士所著的《改造企业》一书,最大的贡献就是把我们的注意力从企业各个不同的功能部门,转移至企业各个不同的流程之上。与功能部门相比,流程所包含的范围较大,而且更为重要。此外,流程还可以传递出顾客所重视的结果。流程包括:新产品的发展流程、订货付款流程,以及增加并留住顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的投入。企业创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队,以便能顺利地投顾客所好。企业改造的目标,应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。

同时涉足“集市”和“市场空间”:今日,各企业都已体会到发展网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的资讯,并推广其产品服务。有些公司甚至把网站转变为直接销售的渠道。然而,过度依赖零售商的企业,比较缺乏通过网络来进行销售的空间。零售商当然不欢迎其供应商通过网络来抢生意,零售商可能会威胁要停止销售该公司的产品。即使企业决定不把网络当做是一种销售渠道,至少也要把“市场空间”用于采购、人员招聘、培训、内部沟通以及收集资讯之上。

**建立持久可靠的合作伙伴网络**

今日市场的第三个推动要素,便是合作网络。合作网络包含了企业、以及与公司之间存有商业上的互利关系的股东。在新经济中,竞争愈来愈不是存在于企业之间,而是存在于合作网络之间。能够建立起较佳合作网络的企业,会从中获益匪浅。

把重心放在力求各种利害关系人利益的平衡之上:企业存在的目的,便是为了满足股东的利益。但企业正逐渐认识到,要为股东提供服务,首先必须要充分满足利害关系人的需求。小比尔·马利欧特是这样做的:首先要让员工感到满意,接下来他们才会让我们的客人满意,而满意的顾客会经常回来光顾,而这又会让利害关系人口袋满满。假如你让你的顾客、员工和合伙人感到满意的话,利润自然会跟着来。

慷慨地酬谢企业的合作伙伴:企业曾一度认为,只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少,那么自己就会赚到最多的钱。然而,时至今日,我们都了解,只要员工、供应商和经销商拿到的钱愈多,他们便会工作得愈卖力,最后会使得市场大饼变得更大。许多很赚钱的公司,对于合伙人都很大方。

只与较少数的供应商来往,并把他们转变为合作伙伴:传统上,企业偏爱向数家供应商采购,以使他们相互竞争该公司的业务。在此种过程中,企业可从供应商处取得让步,并压低成本。然而,企业却未能意识到此种作生意方式的高昂成本:企业必须密切注意每家供应商的动态、各家供应商不同的产品品质,而且由于供应商知道自己随时可能遭到撤换,所以便不会在必要的设备上大举投资。最后,企业终于开始体会到供应商“贵精不贵多”的好处:企业可把那些数目不多但不错的供应商,转变为合作伙伴。这些供应商会大手笔投资在生产设备之上,而且会参与产品的设计决策,即使在货源青黄不接的时期,他们在供货上也不会出纰漏。

  

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