爱华网据《新京报》2004年9月21日报道，国际零售巨头沃尔玛首次进军中国二级城市，在云南玉溪市红塔区东风广场一块面积25亩土地上，即将开设新店。与此同时，安徽芜湖的新店也随即亮像，而来自新华社的最新消息，全球最大的华人食品企业台湾统一集团将入股诺马特，全面进入诺马特在西南地区的大卖场，种种迹象表明，外商投资限制取消之后，外资零售巨头纷纷进军中国二级市场，市场征伐急速进入纵深腹地。而相关企业的跟进举措定会接次上演。无独有隅，今年早些时候，即６月１７日，福建《海峡都市报》头版刊登了一版广告巨头奥美的形象广告，“奥美有福”正式亮像。同样的内容也在路牌等其它媒体中出街。这则消息告知我们，不光跨国企业巨头杀向中国的二级市场，如沃尔玛等。而且传播巨头早已敏感的先头到达。 与此我们可以感受到，随着一系列有关WTO的承诺兑现，“放开”带来的连锁反映让我们感受激烈。处在二三级市场上的产品企业与广告公司开始体会来自带有汗味的市场冲击。
温水煮青蛙：激烈的竞争刚刚开始
在刚刚结束的世界广告大会上，国家工商总局局长王众孚透露：２００５年月１２月１０日以后国家将允许建立独立外资广告公司。根据ＷＴＯ的承诺，国际广告企业与本土广告企业将在一条起跑线上竞争。国际公司双脚已进入市场腹地，真正的肉博战开始了。
随着国际广告企业的步步深入，本土公司会不会节节败退？以前我们或许没有感受到国际广告企业的真正压力，因为有一个故事是说，温水中的青蛙感觉是完全钝化的，不知不觉被烧死的。我们现在的情况就有点像，更激烈的竞争已经来临，我们还不知道。
中国的市场很大，可开拓的空间太广，这可能是感受不到的原因。更多的时候本土广告企业只是从传播的观念中感受到跨国公司的种种压力，具体体现在全新的理念与实用的方法的洗脑运动，而真正触目惊心的感受还不强烈。中国社会科学院的一份报告指出，中国城市有2.5亿人属于“中间阶层”的消费群。他们的家庭年净收入达到了人均12500元至25000元。虽然这个水平连发达国家的低收入家庭也比不上，但他们已经形成了对住房、汽车和度假的消费能力。特别是在细分市场上的巨大潜力让国际公司欣喜万分，比如手机市场、汽车市场都是世界级的头号市场。在这么大的市场中，本土广告企业，在服务中与国际广告企业正面交锋的机会并不多，随着他们进入二线市场，这种正面交锋不可避免。现在的态势已经形成了两种阵营；国际广告企业集中在京、沪、粤三大中心城市，抢夺跨国公司来华业务，本土广告企业虽然也有不少囤积在这些中心城市，却主要吃二线市场的客户。现在国际广告企业随着他们的客户就像当年他们随着客户进入中国市场一样，迅速跟进二线市场，本土广告企业必然要积极应战。如果将此好有一比的话，国际广告企业以前他们只是以一只脚先进来试水，而现在是两支脚都进来了。
本土广告企业一刻也没有忘记与国际客户的服务，但这并不是主流，本土客户才是他们生存的根本，而且大部分区域极强。很多二线市场的广告企业觉得本地广告市场极其难做，纷纷涉足北京、上海、广州三大城市，目的是站在高处，吸引资源与信息，服务的客户大部分在二级以下城市。
整个格局是国际广告企业服务于国际企业，本土广告企业服务于本土企业。随着竞争的深入，国际公司的本土客户越来越多，已经与跨国公司的客户相当，而本土广告企业的国际客户数量显然还差的很远，国际广告企业的本土化步伐越来越快，本土广告企业的国际化征程却没有一点进展。双方双向式的发展，结果是国际广告企业的本土攻势已经打到了家门口。而我们并不知道。
一些新成立的本土传播公司，并没有感受到这种压力，仍兴致勃勃想着未来目标有多美好。他们把主要的服务内容定为企业的品牌管理服务，服务的对象以中小企业为主，他们不敢把目标定为那些跨国企业，只能把目光移向北京以外二三线市场的目标客户，这样做的原因是，跨国公司讲求门当户对，而本土企业并不完全这样看，所以还有很多机会。但是接下来的困难接二连三，二三线市场的本土客户，对品牌的认识仅限于商标形象阶段，你怎么管理，有什么可以管理的呢？他们大多需要的是营销与销售的服务，他们的产品没有特点，其核心技术处于空缺状态，就是需要想个办法如何销售。即便是这样要求也不过分，但这些新公司的机会并不多，因为他的旁边有一大堆同类正的瓜分。
本土公司打的是混乱战。我这样说可能反对的人不会太多，即便现实情况不完全是这样，也不会好到那里去。越是下面的客户就越没有做长久公司的心态，他们对品牌的理解处于盲从跟进的自以为是的黑老大心态。要给他服务先要搞教育，等你教育完以后，在合作的细节中，服务的机会也丢失怠尽。
国际广告企业不会有这样的情况，或者说没有机会，就是有也是某个局部的情况。本土广告企业为了适应这些客户的要求，一会营销一会品牌，一会又搞促销与公关，有些公司越做越专，如专搞招商之类。
据《大败局》的作者吴晓波分析，中国本土企业的拿来主义与跟进策略，使之只顾眼前利益而不顾投资未来的心态，使他们的竞争力化为乌有。本土客户需要眼前利益，本土广告公司也只有奉迎。同时，本土广告企业对二三级市场的控制处于非常散漫的状态，与相关客户的合作极其不稳定，随时都有可能失去；而跨国公司这方面控制却非常好，随着他们的步步深入，其品牌管理与渠道控制两头跟进，即教育本土客户又引领他们，再加上他们的品牌影响，本土广告企业就更加举步为难了。
事实上，本土广告企业被跨国公司的攻势催的七零八落，坚守着创意与制作、媒体代理的局部战场，而每一个战场的局面都控制不住，使之经不起跨国公司轻轻一击。
一家国内颇具影响的广告企业老总告诉我，前几天他接到伊利全年品牌管理的比稿通知，参与的企业除了本土公司之外还有许多４Ａ广告公司，你说你比不比，这个活能做吗？我说单个力量相比是可以参与的，团体力量很难。他接着解释说，品牌管理目前一是企业理解不同，作起来拿月费很麻烦；二是这个工作事无巨细，全程跟踪，对我们这样的企业很不合适，不如只做一个上市策划来的方便简洁。这就是本土广告企业的一种心态。本土公司只做局部工作还不是个别现象，主要是本土企业没有全程服务的实力。
不幸的是，广告界情况与企业界的情况有出奇的相似之处。本土广告企业价格便宜，服务零单，局部，而国际广告企业正相反。最可怕的是，本土广告企业倚重的价格、灵活优势，已经越来越不灵了。值得注意的是，广告企业只服务于客户的发展战略一个方面现在看远远不够，现在已经不比二十年前的企业状态。
二十年前是市场积累的爆发阶段，演绎了中国企业对营销的空前高涨，这一热浪至少延续了１５年以上，随着竞争的更加全面，企业参与竞争的要素也更全面化，对营销广告的要求有了全新的变化。我们要么细分再细分，成为大广告企业的寄生、要么扩大再扩大，成为企业的战略同盟。你愿意走哪条路？对本土广告企业说一句，当然是后者的机会要多一些。
零工模式：生存越来越困难
２０年中国企业的起步与营销紧紧相连，他们靠低成本迅速扩张，却遭受缺乏核心技术的阻击。当他们想从核心技术入手增加竞争力时，价格战又使他们心灰意冷，于是他们纷纷讲起了“技术故事”，而讲“技术故事”的人就是广告企业。的确，讲故事是广告企业最擅长的，但故事太多了，也就没有什么吸引力了。企业给消费者讲故事没人听，广告企业给企业讲故事同样也是没人听的。我们知道，大部分中国企业都是改革开放下的产物，为了生存脱离原单位跑单帮，或成为被社会所遗弃的人，他们靠一种胆量完成了原始积累，在他们心中，只有生存，根本就没有什么其它的愿望。２０年了，这样的无序市场造就了一批大胆的企业家，成就了大胆的企业家。而广告企业整整比生产企业晚了近１０多年之久。如果说，生产企业己经普遍到了二十年的年龄。（如联想20年、万科20年、四通20年、海尔20年、科龙20年等等）而广告企业也才刚刚十多年历史。
为什么说前十年的广告生意那么好做呢？一是企业家们根本不懂广告，广告企业有一点传播能力就可以生存。企业２０年之后，广告企业的经营环境变了，企业的市场营销经验也丰富了，外资与内资企业都是一样了，大家在一个起跑线上，比的不是大胆而是企业管理与战略制定水平，仅仅讲故事，对企业的影响是非常有限的。
广州一家广告企业已有十三年的发展历史，但近来一谈起经营就有满腹牢骚，过去那种给公司带来重要利润的服务项目现在越来越难做，什么创意、策划、媒体投放等等，多少年的老三套，一个是市场不认，二客户也明白了。长期客户越来越少，公司业务的稳定性越来越差，主要靠零单业务生存，以致于碰到一个只有２万元的业务，都有４、５家广告公司去竞争，那么，这些广告企业的业务模式是什么，能为企业提供什么样的服务。
业务有一单没一单，时好时坏，不停的参加比稿，不停的寻找客户源，没有在整体核心上对企业有相应的服务动力。实际上，广告企业上下服务没有积累，一次性的客户服务较多，这种生存就必然困难。另外，本土广告企业又面临一个换代的时代，一些广告中坚分子，都有了自己的公司，该得到的荣誉也都得到一些，特别是他们的年龄已经普遍近40，而现在的广告业可不比奥格威的时代，36岁进广告业根本就是笑掉大牙的事情。他们中有些人萌生退意，有些人还能在企业领导多久，还有一些人创意还能有往日的犀利吗？这些都是未知数。而国际广告企业这方面人才梯队就不会有太大的问题，这同样是我们本土广告企业的短版。
我们从跨国公司学到了什么？
柳传志说，“中国企业的发展基本上是两个阶段，第一个阶段外国企业是兔子，中国企业是乌龟，为什么乌龟能战胜兔子？是因为这个阶段是在沼泽地里跑，比较熟悉环境的原故”。第二阶段市场发展比较规范，中国企业就没法胜出了。那么现在的广告企业正处在这样一个公平竞争环境下。在前一阶段，本土广告公司凭借着自己熟悉环境与文化的优势，经营起来比较轻松，而到了第二阶段，虽然我们也充分学习国际广告企业的服务方法与理念，但一到我们自己的企业里，就完全走了样，无论是操作方法还是服务理念，都不是原来的样子了。仔细观察我们可以看到，国际公司主要是讲团队的，而本土公司大部分讲个人。国际公司讲各种理念与的操作方法，本土公司没有系统方法，却都在造方法。国际公司本土化已经90%以上，本土公司的国际化几乎没有。
同样的人为什么到了国际公司发挥的就很好呢？我想这就是文化在其中所起的作用。一个公司能不能建立起有效的文化至为关键，而不仅仅是造概念、攒理论。我觉得理论是长期积累的结果而不是硬提出来的，它是把握大趋势情况下与市场的一种唱合，即一提出这种见解观点就得到市场的认可和可以解释众多迷惑不解的市场问题。正如隐藏在我们生活中的某种势力一样，我们看不见但可以感受得到，却又说不清，有一个人站出来做了一段总结，揭示了其中的规律，才可能是理论。而绝不是一种说法，一种感想，没有内在市场根基的说法，上升不到理论，他也不具有指导意义。
国际公司的方法多，本土公司的理论多，国际公司讲求科学理性的求证思维，本土公司则依托的是点子、策划。国际公司看的是长远，本土公司着眼于目前，国际公司操作的是品牌，本土公司着眼于销售，国际公司的创意总是出奇制胜，本土公司则大部分为么吼式创意。
国际公司着眼于企业的市场战略管理，本土公司关注于市场政治。关于前者是成熟企业所需要的服务，关于后者大部分是本土企业热衷的。还是有点像改革开放之前，以抓机会的方式求胜。表现在广告上就是事件行销。
前一段时间，几本有关国际广告公司操作方法的书，获得了市场的强烈反响，频频冲上销售的排行榜。而实际上内容都是一些工作表格，规章之类，很初级。但为什么那么受欢迎，说明我们本土广告企业的从业人员在素质上是多么需要方法。
多年以来，我们也知道创意，但如何进行有效的创意与方法，如何才能达到有效的创意，本土公司知道的太少，一切操作形式都是凭感觉在做，各方面都缺乏一定的标准。即兴式的，感想式的方式大量存在。
急于造理论是本土公司的一大表征。20世纪60年代初，奥格威、威廉·伯恩巴克就曾说过；“10亿年来，人类的本性从没改变过。再过10亿年也是一样。只有表面的东西会改变。谈论人类的改变是很时髦的，但一个传播人应注意的是不变的人性。人的言语常能掩饰他真正的动机，但你必须从中发掘什么是人类的原始驱动力、什么是行动的本能。如果你知道这些，便能切中核心感动他。有件事是肯定不会变的：创作人员若能洞察人类的本性，以艺术的手法去感动人，他便能成功。”这样的话不能算做理论，但这样一种鲜明的观点，在国际公司那里从来也没有张扬过，只是告诉你方法是这样。
在40年前，现代广告的奠基人克劳德·霍普金斯在《我的广告生涯》中也发表了同样的看法：“……人性是不会变得的。……一些基本原则会像阿尔卑期山一样长久。”同时，霍普金斯又说：“流行趋势、消费偏好和人们的欲望就像万花筒一样千变万化。广告的某些模式在改变。在必要，也永远需要，给每一次广告活动赋予不同的基调。模仿者永远不会成功。”
所以，学习国际公司的是方法，而不是去生造理论与之比拼。
本土广告企业的一些所谓模式，只是一个工作流程，与别人都大同小异，奥美有一个360度品牌管理模型，我们就来个720度，你叫轮盘，我叫大船，实际上都是不成立的。工作过程也能拿来当理论讲，这是本土广告急躁心里的表现，没有原创性、单一性、相关性、震撼性也就失去了相应的作用。
学习浮于表面是我们的惯常表情，看到国际公司做培训本土公司也做培训，看到国际公司提出服务理念，本土公司也提出的服务理念，但终因是个人色彩较浓的行为与国际公司有本质区别。表面上看本土公司也完全跟着学，实际上有些情况是学不了的。或者说我们还没有研究透情况，都是在瞎学。
张艺谋倾心打造国际大片，倒后来我们看到的是一堆绚丽的景观，真正的故事并没有看到。大片不是只追求色彩与构图上的新奇，故事情节苍白的结果，形式大于内容也不是，用形式谋杀内容更是大错。这是不是仅是表面形式的代表呢？好的电影故事是根本，太多的形式没有故事就是没有内容。
在一次次所谓重要的论坛上，大家都有感受，甚至佳宾也有感受，很多学子非常认真的去参加这些专业会议，但非常遗憾的是，每次那些所谓的专家新思想与新观点都是老调重谈，只是新瓶装旧酒，然后对自己的什么理论加大吹棒，甚至对自已的公司做起了广告。嘉宾们自己都感到没有什么可讲的了，讲来讲去都是过去讲过的东西，自己都不好意思。
其实真正的听众需要什么呢？重要的是简洁明了的管理工具，这些工具总在我们遭遇困难的时候提供必要的帮助与重要的启示，人们需要这些方法解决工作中的问题。国际公司里的工具很多，且多实用。可能我们接触的时候还不明白他的原理，但这并不妨碍我们能熟练的使用。学习国际公司在操作工具上的方便性，这是重要的一步。
一些看起来企业管理非常混乱的企业，如何改变这种状态，不是靠老板听几次专家讲座就可以解决的，或许听的时候很激动，回去以后想改变但却无从下手，但是如果有一家公司与之进行服务，这家企业的状况很快就会改变，这是为什么？并不是有人在专业的指导，而是有具体的方法来执行，有人没有方法也是没用的。这些方法就是我们平时说的经验，书与讲座都是理论，而实际操作都是重复的方法，这些方法正是本土广告企业必需努力学习的。
从广告服务到品牌服务
最近几年，我们本土公司才关注到品牌的重要性，而国际公司早在１０几年前就开始关注并身体力行了。因此，在他们的客户身上可以清晰感受到品牌的强大动力。国际公司依托全球网络的力量，或者一个国家的网络为客户提供全面的服务支持。
据新华社报道，中国商务部部长薄熙来19日在北京举办行的世界工商协会峰会上说，预计2004年中国消费品市场和生产资料市场的总规模将达15万亿元。今年上半年社会消费品零售总额达2.5万亿元，增长12．8%，创1998年以来的新高，预计全年将超过5万亿元，增长10．5%。这些数字表明，中国家庭消费能力不断提高，城市家庭消费已向万元、十万元级商品迈进，农村家庭消费开始向千元、万元级商品迈进、旅游和教育已成为城乡家庭消费的新热点。这意味着什么？这意味着消费者的消费进入到了讲品质的时代，从看价格到看品牌与价格，再到只看品牌消费的时代。广告公司只给企业提供销售服务的时代快过去了，而以品牌服务为主的广告生力军成为企业最受欢迎的群体。同时，也可以看到品牌的在企业价值链中日益突显的作用。
在未来的企业服务当中，将要使公司充满特色并取得成功的因素是以态度、观念和价值为主要内容的品牌文化，仅仅靠销售产品已经不再能够将客户凝聚在一起，公司及其领导者必须及时立刻就向品牌价值链方面转变，否则将为时太晚。现在公司必须自行决定的一个问题是：是否想成为这场竞争中的公司。同时，公司的独特性服务视角越是突出和明显，来自外部世界的影响也就相应越大。
要具有独特性服务内容需要冒一些风险，但是，最终拥有较少的、零单参与的消费者，比试图去取悦每一个人却未能使任何人满意要好。专注一个领域，在品牌以及你所期望获得的价值地位基础之上，确定一个国际化核心服务范围，全球产品的惰性作用是如此地强大，获得这一成果因而是十分艰难的，为了确保形成一个能够不断传播品牌核心的突出而具体的服务范围，制定规章纪律和新的日常规定也是相当困难的。
仅仅是出于产品的原因而沿着产品开发的轨道走得太远并非是件好事，因为你将无法承担品牌价值链的离散。与客户的交流与服务，永远不能忘记其灵魂与独特性，抓住品牌价值链的下一个方面是品牌关系管理很重要，它是指品牌与客户之间的系统化关系。
对客户关系管理概念的理解和认识在公司中与日俱增，但在从产品固化的思维意识状态突然向客户提出转变观念的过程中必须小心谨慎。在你努力去满足各个客户的各种需求时，你绝对不能忘记公司的灵魂和公司的独特性。
最好是用品牌关系管理的概念运作与销售支持的公司，因为作为一个为建立品牌地位而进行沟通的控制者，你要以公司和品牌为核心。在许多公司里，这种沟通都是通过广告来进行的，它到达消费者都要经过一个很长的运行链、其结果是，这些公司根本没有真正地对信息和客户进行控制。从而与国际广告企业并没有形成正面的竞争。他们寻求客户进入市场的策略，比如，中长期的发展战略，关心企业的基本操作程序。而本土广告企业则以广告为切入口，这在起步就输了一半。
本土公司只是想抓机会，国际公司抓持之以恒的管理。
许多消费者型（Ｂ２Ｃ）的公司，许多大型品牌化公司都认为，他们已经建立起营销部门、产品经理和营销经理的品牌化公司，而且，他们还设立了拥有关键会计职能的贸易型组织，能够处理与主要零售链的销售业务。换句话说，他们已经将公司分为了品牌沟通部门与销售部门。如果你的服务没有在这方面的有所跟进，单纯作广告与销售可能只是其中的一块小的蛋糕。
大多数著名的品牌化公司都被分成了许多不同的产品领域，每一个产品领域具有对自己的品牌和营销职能的控制能力。这些公司能够从产品品牌数量的削减中获益，能够创造更大的市场渗透力以及与核心消费者更紧密的对话。
一般的消费性品牌主要运用大众传媒构筑它们的品牌沟通网络，因为这是它们经济上惟一能够承受的与消费者的接近方式。然而，如果通过互联网，你将会发现你有一些新的选择，甚至对于更多的品牌，它们也可以用以建立与核心消费者的直接密切对话。
能够使每一个细分市场上的消费者都通过一个品牌体系实现一体化，然后你便可以建立与不同细分市场上消费者的直接沟通交易。
这种思维方式的优势在于，你将能够获得日益提高的市场渗透力以及强大得多的品牌，它将为不同的细分市场服务。每一个公司都将必须决定哪种方式是最好的。
品牌关系管理的主要思想是，作为一个公司品牌管理者，你要重新确定公司将来进入市场的最佳途径，而且，你要将品牌的意识传输并融合到产品的实物分销基础之上。以品牌管理为细分的层层服务模式，在广告、营销、销售、制作、物流、终端、公关互动、媒体等等方面，分项服务，使品牌服务不至于落空。
让品牌资产成为企业资本
做品牌服务要认清企业的环境，品牌在企业那里是什么？
品牌是资产，这是我们企业一时还看不清楚的地方。品牌资产需要经营这是我们企业还行动迟缓的地方。提供品牌服务，必需看清品牌在我们企业中的状态，企业是如何认识与操作的品牌的？品牌为什么要成为我们的企业资本？
中国最有名的企业海尔，是唯一上榜世界品牌榜的品牌，他们的品牌思想是什么状态呢？据了解，张瑞敏是极少谈品牌的，大部分所谈的都是名牌。为什么会这样，因为中国的大部企业都处在这个阶段，而张瑞敏在创名牌的时候，品牌思想还没有影响开来，这个阶段谈名牌是最实际的，谈品牌就有点远。名牌的概念较为单纯，有名就可以了，附加值并不多，其中最紧密的关联信息是诚信。而品牌是个综合资源信息，企业只有努力经营才可能形成资产，从而成为企业的资本。以目前市场竞争态势，我建议取消名牌这一为企业带来经营混乱的称呼，而一律称品牌为好。
企业资本是企业各经营要素组合发力，沉淀下来的企业附加值。具体的说是企业人才、管理、服务、营销、质量、品牌、公关等等服务因素累加形成的隐性资产。它很大程度上由品牌资产的各要素组成。由于品牌的无形性，很多企业的感受并不明显，实际上，企业资本的建立，可以降低企业运营成本与交易的成本。从而提升整个企业品牌的竞争力，使企业的竞争力得到加强。
而企业资本是企业品牌力衍生的。品牌力使企业与社会各种资源的合作与发展得以顺利展开，使企业的交易成本降低，而企业大规模的扩张行为变成不断创新的力量。
为名牌忙碌的中国企业
中国不缺乏会制造产品的企业家，缺乏会经营的企业家。不缺乏产品而缺乏品牌。中国的企业家大部分都是厂长，他们只知道抓产品质量，稍稍好一点的知道抓产品创新，对市场的了解非常有限，根本不知道自己生产的产品是不是社会所需的。他们往往只凭感觉，实际上市场远不是那样。为什么一些企业就是长不大，是因为他们除了关注产品质量，对产品创新、对产品服务、对信誉、对品牌、对服务人员心里动机处在盲区，他们不知道，即使你的产品质量再好，因为你没有服务动机，你永远与消费者之间隔着一条河，消费者的消费行为不会是连续性的，消费者不会把每一次消费当成一次交流，大部分情况下是一次偶然的碰面。越向下的企业，越向下的服务，这种情况就越明显。
企业只知道产品有了名就有可以销售，但没有服务动机，名牌很快就会消失或者背上恶名。我们到小超市买东西与到大超市买东西是完全不同的消费体验。那些小超市场常常会有几个盯着顾客买东西的人，我们是在监视下购物，让所有有自尊心的顾客内心受到极大的伤害，时间一长，这些顾客定会远离这样的购物环境，双方的信任关系己降到了冰点。
我们的消费者到这个超市就是信任这家超市场，而我们来消费却得不到应有信任，我们为什么还要来呢？这就是一个层级的企业标准表情，他们不懂得与顾客建立信任关系，不懂得尊重顾客，而是把顾客当成敌人来对待，那他的服务怎么会好呢？产品再有名，企业再有名，只要与顾客一见面就完了，因为他们所有的承诺都没有兑现，与消费者没有交流的关系。
上个世界80年代，中国的企业才树立起质量就是生命的观念，经过几年的摔打，企业意识到光有质量并不是唯一，有好质量消费者不知道有什么用，所以如海尔提出的创名牌战略，通过名牌战略不断累加一个名牌所具有的内涵，从而使名牌走向品牌。
名牌的支持主要因素是的产品质量，但品牌的支撑不光是质量，还包括服务、管理、理念、人才等到综合因素合在一起产生的极积作用。大部分下游企业还处在这样一个思维阶段。
产品质量与品牌愿景严重脱节
无论的市场竞争如何激烈，产品质量始终是消费者的中心关注点。质量是企业首要做的事情。加入WTO之后，企业的名牌意识上升到品牌意识，改变了企业运营的无品牌运营现状。当企业意识到品牌的重要性时，他们就给市场以大量的承诺，远远超出了质量可以兑现的范围。并不知道品牌应该承诺的内容是什么，使他们的承诺大部分成为其品牌的损害者，品牌形象传播越广，损害的就越深。
韦尔奇认为一个企业应该有自己的核心品牌文化，品牌文化是企业的核心竞争力。但品牌文化是多元的，并不是一个表面的标志演绎与企业口号，这些只是我们企业承诺的出口，它需要具体的产品质量、服务、创新、行业标准、市场壁垒、市场份额与需求的全面跟进，才能形成核心竞争力。
所以，品牌文化的核心因素是信息要对称，要讲大大的诚信。还是韦尔奇，他这样要求他们的员工，他要求GE每一个人都接受清白测试（mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。杰克·韦尔奇相信：卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便赢得了胜利。
讲诚信、执行诚信是体现品牌价值核心点，是“一份无价的资产”。没有什么东西，无论是完成业务指标，还是上级的命令，还是为了客户服务，能比正当坚持诚信更重要。
中国的中小企业成长，大部分缘于机会主义，没有多少必然性，而现在的市场竞争是“产品经营者”的时代，机会经营者们主要的能力就是抓机会，抓住机会，整合资源就获得了发展。长江商学院教授曾鸣称之为”“机会经营者，”也是我们上面提到的“市场政治家”。这类企业的现状，往往表现为多元化的企业集团，经营内容杂乱无彰，表现出当初什么赚钱做什么的市场心态。这样的企业，没有时间来考虑品牌，他们还不到这个时候，也往往是这样的企业为了推销服务或产品时，借品牌之名，把企业的愿景规划的很大，很高，远远超出了企业发展的可能性，因此，他们在与市场面对，就会说很多大话，致使做出与品牌形象不相类的举动。
大部分品牌没有经营
品牌要成为企业资本，需要不懈努力的经营。当如海尔之类的企业大举进国际市场之时，他们开始经营中国品牌的国际化。他们知道“与狼共舞，”自己首先要变成狼。变成狼不仅仅就是产品质量、服务，等一系列相关因素，而是要把企业品牌变成有效资本参与全球市场的竞争。
从建立品牌愿景到发展品牌愿景，从国内市场到国际市场，从本土化品牌到国际化品牌。海尔、春兰、TCL、康佳、海信、格力等己加入到了世界市场的竞争。无论是做OEM还是的海外设厂，他们在经营自己的品牌发展路径，让品牌资产不断升值。
可以肯定的是，中国这些一线品牌的品牌资产经营并非完美，他们比二线企业懂得经营品牌，可需要改进的地方还很多。以万科为例，万科从2000年开始思考品牌整合问题，2001年5月开始进行市场调查。结果显示，与其它地产商的品牌一样，消费者对万科的认识来自于项目的命名，虽然，万科一直注重品牌资产经营，但由于各项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科品牌形象的理解出现差异，个别情况还出现了以项目品牌代替企业的品牌的情况。2001年5月，万科开始全面的品牌整合，并提出“建筑无限生活”的品牌口号等一系列品牌经营的重要举措，才有所斩获。
以万科这样的企业，品牌资产经营都有问题，更别说其它企业的品牌经营状况了。可以说明的是，中国企业没有品牌经营的时代可以结束了。
中国品牌才刚刚上路
正因为社会信用需要建设，企业的品牌建设的才非常非常的重要。当企业品牌建设好了，社会信用就会好的多。比如银行就是信用的产物，如果失去了信用，银行将不复存在。那么，如果企业经营品牌象银行经营信用一样努力，坚持，企业的品牌才真正建立起来。如果说信用是市场经济的基石，那么品牌就是企业的根本。过去我们说产品是企业的根本，现在看只是一个最基本的层次，现在所有的企业都讲产品质量，所有的企业没有不重视的，而对品牌有多重视，有什么样的经营，情况就大大不同了。走在前面的企业已经做的有点样子了，如联想、海尔、万科。而大部分企业还在路上。
有一次我到广州住酒店，他们说你不要东找西找，你说你是某某集团的，他们就给你打折，而且还会受到特别的接待，这可不是那些会员卡的作用，而是信用与品牌积累的copy作用。其实在我们的生活中，这种品牌担保作用时时在发生，但我们并不懂得去经营，所以常常会失去一些朋友。
在目前我们的企业里，品牌是最缺乏的，没有品牌企业也就没有了核心的发展动力，更谈不上企业资本。企业任何时候都要尊重自己的品牌，关心自己的品牌，它就在我们身边，随时随地，经营它就会显示出力量，而绝不要做图一已之快的短期行为，那样的话，企业不可能什么恒久的竞争力，更不要谈什么企业资本。
二线市场以终端为王
当然，品牌服务的重要性只是本土公司与企业对话的平台，具体工作还得从细节做起。比如我们又说到企业文化，一个公司工作氛围的重要性，人还是那些人，为什么换了一个环境他们就不一样了呢。所以，人的积极性有无限可挖。跨国公司的细节上让本土公司的人发现了许多机密。说一句开玩笑的话，我们之所以不太成功是我们不懂细节。在国内二三线市场，本土广告的公司生存密笈是和企业一样以终端为王的，如果说国际公司重传播，本土公司就是重销售，这也只是现在的状态。随着国际公司的客户不断进入二线市场，他们会把他们的服务理念步步深入这个腹地，使本土广告公司的混乱打法受到全新的挑战。这个时候也许你再有许多邪招也难以制胜。市场越规范，本土公司接到那种随意性的客户的机会就越小，而从中间参与某个环节的服务也会渐少，这是因为企业的不断成长，他们更注重整体战略，也就是我们前面说的，企业发展的第二个阶段。现在销售倚重于渠道，以后销售倚重于品牌，广告以拉动为主。从目前的情况来看，本土广告公司切入服务的机会有以下几种形式。
1. 新产品上市场
这种时候是本土企业切入的最好时机。经过诊断，策略品牌定位、概念提炼、创意表现、媒体投放、公关互动、招商大会等一系标准动作之后，上市场工作即告一段落，这种服务本土公司干的利落、漂亮。
２．产品销售中期遇到因难，需要进一步的广告跟进，客户大多在追加拍摄新的广告片以配合新的促销活动，这是一个新的合作机会，但往往都是一次性的居多。
３．客户突然要参加一个展会，或节庆的特别时刻促销，他们也请广告公司参与。这时本土广告公司多以搞个促销活动的形式介入，为客户带来一点爆炸性的轰动效益为能事。
４．年终时刻，具有一定规模的客户做下一年度的广告传播计划时，会想到找广告公司参与比稿，或称是全年广告代理，或称全年的品牌管理服务。此时，可能是广告公司新老交替的当口，也是一个服务的机会。
５．单纯的广告平面与TVC的创意征集。
６．单纯的名字征集等等单个行为，有些公司以此为机会，有可能与客户形成更深入的合作。
７．个别的营销策划与渠道管理也有本土广告公司的机会。
８．本土广告公司的领军人物喜欢到处讲课，其实讲课不是目的，而是利用讲课去杀客户，客户在听课的过程中，若有所思，有可能突然达成合作意向。但这种客户一般都为小客户，参与服务阶段大多根据讲课的层次来决定。
９．稍大一点的本土企业合作有一些品牌上的考量，需要广告公司进行品牌管理，但都是从营销角度出发的，而对品牌的认识也就在视觉识别的层次，再深一点最多的是讲讲诚信讲讲质量与服务，再具体的东西就没有了，在这时也有机会，因为企业思想混乱之时， 我们正可混水摸鱼。
１０。企业成长阶段，产品线不断延长，出现多品牌现象，如何再上一个新台阶，形成跳跃式发展，本土广告企业也有更多的机会参与。
１１。本土企业正向咨询业的方向发展，把以前的广告服务完全打包，以策略服务抓住客户，以电视广告片与平面表现呈现为企业看得见的服务内容。表面上咨询不赚钱，实为制作赚钱。
１２。通过事件行销的方式，给企业提供公关促销方面的服务。
以上可以看得出本土广告公司与企业的服务机会还是很多的，但都不是很全面，都很局部，服务的对象以中小企业为主，国际客户较少，一些不断长大的本土广告公司在站稳脚跟以后，开始向国际性客户的方向发展，加强国际化，但我想这一步还是很远的，因为我们本土企业的国际化还不多，海尔算是国际化了吧，但我们的广告企业并不没有跟着它进行国际化。同时，我们国际化也不用像国际公司那样要走向国际。因为世界５００强大部分都来到了中国，只要我们与之竞争就可以了。可是要做到这一点路还很长。
国际公司率先完成了国际化的洗礼，然后再步步本土化，如果单看公司的工作人员还真看不出这是一家美国公司或者是英国公司，能显示他们特征的是他们的管理文化。国际公司都做到这个程度了，本土客户的合作也就越来越多。本土公司面对的挑战会愈来愈大。
依我看来，本土公司的灵活机动，在二三线市场上不必想着服务多大的客户，而是在具体的营销细节上下功夫，去做国际公司不愿意做事。如渠道与终端的管理，促销的管理，这些事可以使本土公司避开国际公司的正面交锋，获得更多的生存发展空间。
我们以手机为例：多年来，国外手机品牌在渠道方面的策略一直是多级批发制度，厂商一般直接找全国性代理商，钱货两清后就不再过问。他们要做的只是通过大量的广告投放和良好的品牌建设拉动市场销售。比如，前些年诺基亚只与不到１０个全国性代理商发生直接的业务关系，对国内成千上万的省级代理商甚至零售商，诺基亚并不屑理睬。然而，这一切在不到一年就已经开始发生变化了。
促进变化的最主要原因是，手机市场不再集中于大城市，而逐渐向二、三级城市分散。同时，国产手机和其它海外品牌的出现，打破了手机市场多年来“二选一”的固定格局。这就要求国外厂商必须更深地渗透到各地市场去，更大程度上延伸对下游渠道的影响。因为在二、三级城市的市场上，零售商推荐和不推荐、是否积极推荐，对手机的销量都会有决定性影响。原来零售商仅仅是供应链的尽头，而现在越低层级的渠道，越能掌控消费者的钱袋。
据《ＩＴ经理世界》报道，面对终端这种细微渗透，国内企业的做法超过国际企业。他们从全国代理开始，延升到省级代理、地市级代理、县级代理、甚至终端店。以“保姆式”的服务撑控渠道的销售能力。而这些工作本土广告公司在方法指导上有着极大的发挥空间。本土客户需要这种细致极端的做法，以地区的差异性为平台，为客户在区隔差异性市场服务。
可以看清楚的是，作为二级市场，品牌公关广告是一方面，往往客户一旦产品下到这个区域，广告商可做的事情相对要少得多，因为大部分的广告策略、传播工作在其客户的总部已与其它广告企业已作完了，现在只剩下媒体投放与促销了。所以，我认为，在二三级市场针对企业的“处女客户”进行本地化的传播与人员促销管理、公关活动是本土广告公司更大的舞台。
形象传播：显示业务链始终没有建成
只要稍微注意一下相关的媒体，广告企业做广告的越来越多，不言而喻这主要是指本土广告企业的情况。翻开国内各大的品牌、广告营销类财经类媒体，本土广告企业的广告不断增多，而鲜见国际广告企业的身影，而且我们的广告大都以功能性广告的为主，不停的嚷嚷我能做什么，我做过什么？做过的客户如何认可我等等，暴露出一种焦虑的状态。
国际公司为什么没有这样做，即使有一二个广告，也是非常艺术化的不仔细看还看不明白的样式。为什么是这样？按理说，越是有实力的企业对广告的投入就越大，因为他是与销售成正比的，但我们看到的情况却恰恰相反，实力不强，销售不好的本土广告企业，广告却做的最多，如果要解释，我认为就是业务链的建立问题，国际广告企业己经有了较好的业务链，而本土广告企业还在努力的打基础之中。
在现在的竞争态势下，谁注重业务链的建设谁就可能成为赢家。国际公司为什么只是偶尔做一些广告，而且还是看起来似懂非懂的广告，实际上他们这种行为只是起到品牌提示作用而己，并不真正产生促销作用。这有点像我们国内媒体举行的会议，通过自身媒体宣传，看起来很热闹，其实真正看广告来的听众几乎没有或者说是很少一部分，大部分都是通过发传真的数据库式营销带来的。可见业务链的建设有多重要，国际公司有着全球性的网络，执着的追求最好的企业理想，专业人才储备，有可保取得客户佳绩的专有战略工具与执行方法，创建企业发展远景的资源与同等服务力量。使他们的业务链建设完备，结实、畅通。相比之下，本土公司不断投入广告成本，是为了维持业务链的持续。另外，本土公司确实需要在本土企业这里建立自己的品牌形象，这种形象的建立，使他们在二三线市场上的业务链得以顺利展开。
很显然，国际广告企业把握的是国际客户中的高端客户，产品多、客户大、国际广告企业的获利的机会就多。本土客户把握的是二线市场的中低端客户，客户散、小、产品单一获利的机会也就小，同样的一个单，国际客户做１０年，而本土客户做１年甚至更短。同时，每一单的获利大小也天地之别。
业务链的长、实、粗是很关键的。趁着国际公司在二三级市场的业务链还没有建立，本土公司夯实这一区隔的业务链显得尤其紧迫。本土公司没有什么品牌形象，服务能力的彰显只能靠广告，口碑传送毕竞有限。所以，本土公司还有一个显著的特征是，我们企业领导人写文章最多，出书的也很多，讲演，评比，办内刊都多过国际广告企业，这些都是为什么？就是为了建立持久业务链。要想在这更激烈的竞争中有机会成长，仅仅靠这一种方式建立业务链还是远远不够的。还是那句话，有好形式还要有好内容。
兼并联合：搭车跑起来更快
实际说明，资本扩张是企业最快的发展之路。国际广告企业近几年加快购并之路，大规模并购，参股本土企业以图本土化之路更长更远。精信广告与奇正咨询、昆明风驰结盟；智威汤逊与广州旭日因赛结盟。此举显示，一方面是国际公司扩张的步伐，一方面是本土公司发展的契机，优势互补，共建业务链的强有力手段，同时双方也会同时得到发展。对于本土广告企业来说，只要摆正心态，结盟带来的好处不言而喻，搭上国际公司的快车会跑的更快，不要担心被别人吃掉，而要勇敢的面对竞争。
很有意思的是，广告企业的大部分生理反映基本上都可以在产品企业的发展路径上找到相似的佐证。在产品企业那里，被购品牌大部分从此息灭，品牌从此消失。像娃哈哈是个例外。柯达入主乐凯时，乐凯的品牌存续、管理层保留、股东受益、消费者无损、看起来和过去没什么两样，而品牌之失是最深的痛。作为中国最优秀的啤酒品牌之一哈啤，随着收购战的落幕，其品牌命运也一步到位的“边缘化”，在低端市场有着极高知名度的“小护士”被欧莱雅收购后，实际上成了并购品牌的渠道与宣传载体，高露洁进入“三笑”，先雪藏你个三五年，然后让你销声匿迹。对于这些并购者而言，需要的是细分客户、分销渠道、推广载体甚至生产基地，而品牌并不是他们最需要的。
回顾整个20世纪90年代，产品企业都处在对外来资本爱恨交加的尴尬境地，是狭隘的为了自己的品牌还是要面子要成长呢？好在产品企业已经走过一段路程给我们以借签，如何才具两全其美之策，娃哈哈老总宗庆后深有体会：“在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放充发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更要有坦荡的心态和高超的操作技巧。”娃哈哈在与达能的合作中坚持了四项基本原则：第一，合资后仍全部使用“娃哈哈”品牌；第二，合资企业的董事长、总经理仍由“娃哈哈”方面担任；第三，45岁以上的中老年职工一个都不准辞退；第四，“娃哈哈”原有的退休职工待遇不变，现有职工收入只能递增，不能减少。不难看出，这四项基本原则的核心，是坚持要有自己的品牌。宗庆后更进一步说：“资本无国界，产品，技术无国界，但品牌是有国界的。品牌是魂，旗子一倒，人心就散。”此言非常鲜明道出了，企业面对外来资本时如何搭车的原则。
本土企业搭车莫忘了自己的旗帜，由此才能双方各得其所，实现双赢。当然那些想从此洗脚上田，安居乐业之徒，则不在此讨论之例。
面对不断深入的联盟兼并，一方面本土公司可能进行必要的业务联盟与协作，以加强竞争实力，使其业务链紧锁，以免在更激烈的竞争中被淘汰出局。另一方面，练好内功，找专项市场服务，做个10年没有太大的问题。当然，联盟也非易事。大部分的本土公司在文化建设上暂付缺如，在某种意义来说，这种联盟就显得很奢侈。如何解决好文化上的相互认同，在本土广告公司之间非常重要。因为本土公司是游击队式的方式成长起来的，本身没有什么文化，不要说两种不同性格公司合作有问题，就是两个非常熟悉的朋友一旦合作，都会有这样那样的问题，在合作之前感受不到，在合作之后这种不适就分外明显。所以，事先充分的认同决定了后期合作的成功可能，传统文化权谋思想在广告界是重灾区，这个行业，本身就是一个个性化的行业，而本土公司又都是揭竿而起一群人为主，这样做起来的企业那有什么文化与现代企业制度呢？
中国又是一个没有商业文化的国家，长期以来农业经济为主导，以均平富为制约；以伦理诉求导致私人财富积累的不合理性以及天生依附政府的非独立性格，合作就成为很困难的事。我们的客户大部分动不动就成了封建帝王的样子，在企业间搞个人崇拜、特权崇拜、语录式管理，使服务的广告企业有切肤之痛。
在中国人的小思想里，特别是那些小暴发户，一旦有了点经济基础，马上就想在自己的地盘上当皇上，喜笑怒骂任疯狂，大部分走投无路的员工们为了一时的工作，只有敢怒不敢言，因为他们刚下岗，或者刚出来工作，老的老（40多岁）小的小（20多岁），找一份工作不容易，再加上小农思想影响，就更不敢跳巢了。
人员始终来来往往，企业始终没有核心人力资源，有的只是一言堂的家长制，公司所有的员工都把老板当皇上，一听她的叫喊就全身哆嗦，在老板面前根本没有对错，甚至有的老板说出，“老板永远没有错，不要和穷人打交道”，这样的荒唐言与蔑视之语，与此同时，还听到的一片赞赏声。实际上，这些企业不是天天与穷人打交道吗？没有这么多广大的穷人，你的企业的何来之有呢？这就是国内一些民营企业的经营心态。
据某房地产公司一位员工介绍，他每月工资只有800元，还要经常打车，上下班都没有正常时间，经常是晚上9点多才回家。一位新来的办公室主任充满了工作热情，一来就招聘新员工、办讲座，有一种风风火火干事业的劲头，但只要开展一点工作，企业的管理系统就会出问题，比如企业付款的那个难劲，让所有与其打过交道的人，都不想来第二次。这个企业的老板在一次吃饭之中与她的亲戚讲自己要拍个形象片，他的亲戚说，我就是干这个的呀！她说，好，那就叫你干吧！但这个亲威做梦也没有想到，他的烦恼之旅就此开始了。接下来事情复杂的让他做梦也没有想到，为了这个片子，反复折腾，修改，最后他们的文案人员都甩手不干了，（完全是专业外之事）这位亲戚最后说，她这事给我多少钱我也不干，可没把人折腾死。
在这样的企业里，老板始终以自我为中心，喜笑怒骂常常让人感到莫明其秒，没有什么现代企业制度，所有的人都感到心里累极了。在她面前没有对错，她说的都是对的。
这还是能做2个亿的小企业，对于这样的客户，本土广告企业的服务难免没有虚假？甚至也给老板整出了一条条语录，挂在公司办公室墙壁上，美其名日为企业文化。再也没有这样权谋色彩更严重的情况了，你给这些企业讲你搞的是帝王权谋的那一套，她也许还没有意识，这是她起家经历与文化决定了不自然的一步。
再看看那些传销企业，见到老板就和见到神一样，山呼口号。他们的内部杂志无一例外的都是老板本人的大头像，看起来不像毛泽东就像帝王，这都是没有现代企业制度企业的表现，而像万科这样的企业，创始人成了职业经理人，他可以去爬山、跳伞、玩游艇，企业照样好好的。其《万科》杂志你永远也看不到领导人的大头，这就是两种企业文化的鲜明差距。
本土广告企业一方面为企业解决这样的类似问题，但同时自己这方面也非常严重，只是看到别人而看不到自己。
有些本土广告企业就是在这样的环境下生存也活的挺好。但并不意味着他们后面的生存力就很强，广告限制放开以后，与国际广告企业的竞争才刚刚开始。
成长艰难：有文化就不会死
我们人类的生存方式有两种：一种是技术型生存，一种是无技术纯思想式生存。技术可以学习也可以去买，无技术纯思想学起来就较为困难。转身看中国企业的情况，就特别的像。本土企业在技术领域：IT、家电、通讯等方面出现了重多优秀的公司，而在无技术的领域，如大众消费品方面，服装、牙刷、牙膏、医药大都为洋品牌所占。中小品牌才是本土品牌的天下。据企业战略专家姜汝祥分析，其实质是比较竞争优势与持续竞争优势的区别，比较竞争优势是相比对手而言的外部优势，体现为一系列看得见摸得着的外在资源。如设备、技术、规模等。而持续竞争优势则体现为核心竞争力。这种力量大多体现在组织内部的集体学习能力，更多的是品牌管理的能力。品牌并不是如有些专家所说的，只要有钱拼命打广告就可以获得，而是对不同市场不同区域的消费者心态与消费观念的把握能力。品牌必需要有这样的体现能力，这种能力才是核心的。
大部分本土企业特别是广告公司服务最多的消费品企业，采取的策略都是保持较高的品牌知名度与消费渠道终端的促销力这两点，但这并不是他们核心竞争力所在。要做百年品牌，必需有对消费文化有极强的把控能力。永远的企业是对大众的势能的把屋，永远的国家代表着人民的利益，没有这种把握能力只能是一时一地的成功。
本土广告企业虽然高速成长了二十年，（严格的说还没有二十年）现在来看，活的很好还不是很多，依然很艰难。虽然看起来个别广告企业已然上市，却更多的是体现电视媒体与户外媒体的资源优势上，与纯意义上的广告企业还很不同，纯意义上的广告企业就应该是企业产品消费文化的提炼者，我们没有别的东西，就是这种提纯能力，只有文化。没有好的文化就没有这种能力的体现。企业是拼文化的，广告公司更是这种技术与文化的联合载体，没有文化光有技术的广告公司会慢慢死去，因为技术太容易模仿了，只有文化是不易拷贝的。如果一定要说出一家不断成长的广告公司必备要素？我们可以这样说。
一、 企业领导人必需有大企业家的情怀，以人为本。
任何一个大企业家都不是只看眼前而不看社会的，尊重人、尊重社会，企业融入社会，企业才有长足的发展。
二、 与经济大势相偕，看产业全景，提高产业质素，为行业提供有效需求，不做企业某个环节的制作工场。
三、 提炼行业服务根本内容，致广大，能精微。创造伟大作品。
四、 服务思想冲破时代，成为一个行业的灵魂指标，形成产业文化。
五、 提高行业门坎，成为企业生产成本的一部分。
如果你感受到源于基督教精神的西方商业文明的冲击，他们已经搅乱了我们的生活，要使我们的儒家文明彻底锋芒毕露的话，我们必须有竞争到来之前，重整我们的经营秩序，在行业之内和之外，或许我们产生新的奥格威，或许产生新的李嘉诚、比尔·盖茨、或联想、DELL、华为、海尔之类影响国民经济进程的企业，我们可以说，这都不是梦想。
