爱华网盛极生忧 2004年12月2日到4日，上千名饮料经销商聚会杭州，一年一度的娃哈哈全国经销商大会在热闹中开幕并收场。对娃哈哈来说，选择这个日子显然是合适的，在此前两周的11月18日中央电视台广告招标会上，娃哈哈以3.03亿元成为本土“标王”，而过些日子便到了圣诞、元旦。厂商一堂，聚气成势，自可打好来年一仗。据初步估计，经销商打进娃哈哈账号的预付款会超过10亿元，而娃哈哈自称无一分钱银行贷款，账内还有13亿元以上的存款。宗庆后财大气粗，正其谓也。
也是在这个时候，种种关于娃哈哈的江湖传言也在四处潜流暗行。两年多前投资的娃哈哈童装基本上已回天乏力，当年宗氏一呼四方蜂起的加盟商大多是娃哈哈饮料的经销商，此次俱在赴杭参会之列，他们虽然在这个项目中赔了本，可是总体而言，娃哈哈还是让他们发了财的，因此虽有微言，却也不敢发作。在饮料业内，可口可乐正式大规模进入茶饮料，而非常可乐的增长已呈疲态，在本年度最为激烈的维生素水饮料大战中，娃哈哈的“激活”以7倍于乐百氏“脉动”的广告投放才与其打成平手。
另外，一个更大的挑战还在不远处等着宗庆后，娃哈哈酝酿已久的日化项目已箭在弦上，据闻很多关键设备均已到位，可是日化一役如何打，宗庆后内心实在仍是无底。虽然日化界的本土老大纳爱斯因委托德隆理财而陷入资金泥潭，给了娃哈哈乘机而入的缝隙，可是宝洁、强生等国际品牌的傲然睨视则不能不让任何一位闯入者三思而后行。
宗庆后对媒体称，2004年娃哈哈实现销售额超过120亿元，从2005年起的两年内，娃哈哈将实现销售额200亿元，然后再用5到10年达到销售额1000亿元。后面一个数字我们且当姑妄听之的愿景，而200亿元的近期目标则表明娃哈哈必须到新的领域去开疆拓土。
此行风雨如磐。“非常营销”后的娃哈哈此刻进入了一个非常时期。
独门一招
娃哈哈的营销模式常常被人误读。很多人看到的都是娃哈哈一掷千金的广告投入，现在最为人津津乐道的便是“2005年娃哈哈每天有一辆奔驰车开进中央电视台”，以为它是靠广告炸出的品牌效应而成功的。
这样的解读自然会衍生出这些结论：
挑战娃哈哈，必须要打广告战。
没有广告砸不开的市场，就是一块砖头用娃哈哈一包装，也会有人抢购。
娃哈哈的成功是中国市场感性化消费的最好例子。
这些结论如一层薄雾般地笼罩在这家公司的身上，有时候竟成为了一道令人生畏的“心理墙”。
事实上，一种可持续的营销模式是很难建立在一种感性或冲动基础之上的。娃哈哈的成功从来不在广告，不在品牌。反而倒是，它的每一次失误都是因为对自己的品牌和广告太过自信。
娃哈哈只有一个核心营销优势，那就是它的联销体模式。也就凭这独门一招，娃哈哈迄今纵横天下。
联销体是一种很简单、很原始、用几十个字就能讲清楚的营销模式：经销商先打预付款给生产商，然后在一个圈定的区域市场内精耕细作，双方形成一个长期而稳定的经销关系。
建立这种关系的前提是“信用”，维持它的要素有很多，但要害只在一处:上下游必须形成有序的价差关系。每个环节都必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚到。关于这些，我在两年前的《非常营销》一书中曾经做了详尽的阐述。在这种意义上，娃哈哈是最怕打价格战的，价格一乱，价差体系就会动摇，联销体的利益链就会松动，甚至断裂。
命门在此，宗庆后这些年的每一个动作都是在全力维护这个价差体系。巨额的广告投放，一半是为了打动消费者，一半则是为了保持住联销体的高昂热情；频频布局全国，大建生产基地，实现500公里运输半径圈，则是为了降低饮料的运输成本;不断开发新品，是为了均衡饮料的淡旺季销售，拓展经销商的盈利空间。如此种种，多年经营下来，一般竞争对手即便知道娃哈哈的命门所在，却也已提不起挑战的勇气了。
利益游戏
联销体是一场危险的游戏。
很多商学院出来的人都看不懂：娃哈哈与经销商并没有资本上的生死约，凭什么它能够掌控？
但是在宗庆后看来，恰恰相反。如果娃哈哈与经销商达成了资本上的关系，倒可能就是联销体模式的萎缩之日：封闭的资本关系，将模糊上下游的利益迫切性和危机感。联销体要求利益链上的任何一方都不得懈怠，它必须时刻运转，分秒不停。换而言之，它必须是一台每个月，至少是每个季度都能产生利润的“永动机”。
联销体会不会“永动”下去？取决于三点：
有没有热销的产品？
这个产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享？
联销体的掌控者能否保证生态链上的利益的有序性？
所以，娃哈哈要不断地进入新的领域，有了新的产品，经销商就有了产生利益的机会，哪怕这些利益仅仅能够维持生态链的日常运转。
所以，娃哈哈必须不断推出强势的新产品，只有新产品才能够有高利润，才能够维持相应的利益分享。
这是一场利益游戏。宗庆后以他超人的智慧和不可思议的勤奋操劳，让它运转了10年。
顺势而为
在过去的一年多里，娃哈哈先是做起瓜子，后来又推出了大厨艺方便面，一时间闹得市场惊呼连连。而每进入一个新领域，娃哈哈似乎都不太费力，尽管没有像非常可乐那样引人瞩目和溅起轩然大波，但却都十分顺利，如一柄尖刀精确地切入市场，并顺利抢去一份份额。娃哈哈的光环由此而生。
娃哈哈开发新产品往往有三个特征：
渠道的同一性。新推出的产品能够在现有的联销体渠道内销售，无需开辟新的销售通路。
以资源性产品为依赖。面广量大的全国配销，使得娃哈哈的任何一次开发都不能够依赖于某种稀缺性资源。所以，娃哈哈做矿泉水必败无疑，做纯净水则有胜出机率;做纯牛奶缚手缚脚，做配制奶则如鱼得水；做100％纯果汁束手无策，做5％果汁则一战而胜。以此推论，娃哈哈在瓜子和方便面两个项目上，肯定会在后者上下大赌注，前者则稍稍带过而已。
毛利润需在50％以上。没有那么高的利润空间，就无法对联销体内的各个环节进行利益分配；而没有有序而可持续的利益分配，则无法保证利益链的顺畅运转。
这两年来，娃哈哈所推出的新品，但凡与联销体渠道紧密相扣的都一一成功。
譬如瓜子、方便面，在县城及乡镇市场都是与饮料在同一配送渠道之中，娃哈哈一方面为渠道商增加了效益的机会点，另一方面增加了冬季销售的品种，形成了配销的优势。在这层意义上，娃哈哈不做瓜子、方便面才是怪事。
但是，一旦与现有联销体关系不大，甚至另辟渠道，娃哈哈的胜算便十分渺茫，远在11年前平安感冒液的惨败，近在眼前的童装尴尬，便都在于此。
“营销奇异花”
过去的5年间，娃哈哈最让人侧目的一着，便是成功推出非常可乐。这可能也是中国饮料界最大的一次冒险，宗庆后因此成为一位高段位的营销高手。非常可乐在一些地区的销量一度超过经略多年的百事可乐，不可谓不是一个奇迹。由于碳酸饮料的高利润率，到今天为止，娃哈哈为非常可乐而累计的所有投入都已收回，并有巨大的获益。不管非常可乐日后命运如何，仅从投入回报而言，这是一个非常成功的案例。
造就非常可乐这朵“营销奇异花”的，便是娃哈哈的联销体。宗庆后大胆发挥自己的通路优势，采用跟进战略，创造性地放大了市场的时空差异。
非常可乐的成功，似乎更加坚定了宗庆后的跟进主义思想。以可口可乐如此之强大，对娃哈哈的奇兵突袭都无计可施，遑论其余。
而现在对娃哈哈而言，另一个命题的破解已经变得十分迫切：对于一家行业领跑企业来说，屡屡奏效的跟进战略是否还有明天？
跟进战略是一把双刃刀:一方面，它意味着产品开发和市场启蒙成本的低廉，从而在价格设计上更有优势，另一方面则也意味着流行主导权的放弃。
跟进战略更有着两重性：一方面它显示出操作者空前的自信和后发制人的强势能力，另一方面也意味着他缺乏市场创新的勇气和战斗性。
宗庆后在跟进战略上的偏执，很大程度上是联销体给了他勇气。
任何一种营销模式，它越是成功，其产生的惯性便越大，便越是难以被修正和改善。而今天的娃哈哈似乎已经隐隐感觉到了跟进战略的乏力。
